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“A manufatura é o elo perdido na estratégia competitiva das empresas” Skinner (1969 in Fleury e Fleury, 1995). Esta afirmação nos remete ao ambiente de trabalho do início do século, que agora está sendo renovado. Nas manufaturas, no ambiente ocupacional tudo está sendo reconstruído: processos, capacitações, responsabilidade, desenho dos processos de produção, novas fronteiras do poder. É uma revolução silenciosa, mas visível: menos postos de trabalho, novas tecnologias, controle e documentação, limpeza e visibilidade associados aos requisitos da qualidade.

Tradicionalmente, a valorização do trabalho e do trabalhador passa pelo domínio do conhecimento ou pela não-necessidade de qualificação, aparecendo a figura do operário ajudante-geral ou semiqualificado. Era clara a distinção entre diriginte-dirigido, onde o primeiro assume o saber e o pensar, e o segundo, o fazer (Motta, 1991).

A qualidade nas empresas vem acompanhada de mudanças na natureza do esforço para o trabalho. Gonçalves (1994:34) relata que “nas fábricas e também nos escritórios, o esforço físico dá lugar a utilização da inteligência e da capacidade do trabalhador alavancadas através de ações educacionais e de treinamento e, principalmente, de um contexto organizacional que privilegia o espaço para crítica conseqüente, o trabalho em grupo e, finalmente, a co- responsabilidade”. Não é suficiente apenas fazer, é preciso pensar e sentir. Estamos em transição da manufatura para a cerebrofatura. Schumacher (in

Cerquinho, 1994) afirma: “O objetivo básico do industrialismo moderno não é tornar gratificante o trabalho, mas aumentar a produtividade.” Deste modo, muitas vezes a vida produtiva de um trabalhador torna-se indigna por diversos tipos de alienação por parte do empresário e até por parte do próprio empregado.

Diferenciam-se dois paradigmas nos processos de gestão: a qualificação, que, segundo Hirata (1992), é uma relação social com correlação de forças que distingue postos de trabalho e cargos na estrutura organizacional, obtida a partir da educação formal; e a competência, definida pela mesma autora, como habilidade profissional, relativa à iniciativa, responsabilidade, flexibilidade e envolvimento, apreendida do aprendizado implícito com foco estritamente pessoal.

Para que estas mudanças ocorram, as ações ligadas à administração e ao desenvolvimento de pessoal sustentam-se em novos sistemas e estruturas, visando à redução de níveis hierárquicos, comunicações mais informais, porém mais assertivas, documentação e padronização de procedimentos, participação e co-responsabilidade.

O abandono da função manufatura como parte da inteligência da empresa reforça sua imagem operacional. A manufatura tornou-se uma função burra sem valor, que deveria cumprir determinações emanadas de funções nobres. Hoje, por um passe de mágica, ou ameaça mercadológica, ela deve ser competitiva, inovadora, sem desperdício, defeito zero! É um esforço que exige muita performance. Muita qualidade de vida no trabalho para renascer de valores

padronizados e disciplinados a obedecer ordens superiores: “Manda quem pode”, “Obedece quem tem juízo”, “Adoece quem é fraco”.

Na evolução das relações de gestão, está ocorrendo a passagem da valorização da relação social para a valorização do compromisso pessoal, o que modifica toda a lógica da sociologia das qualificações para o trabalho.

Zarifian (in Fleury, s/d.) distingue esta qualificação no contexto da organizacional. Organizações qualificadas, em diferenciação das organizações simplesmente qualificadas, são aquelas em que:

• o trabalho ocorre em equipes ou em células;

• existe autonomia delegada às células e a organização se responsabiliza pelos objetivos de desempenho: qualidade, custos, rendimento etc.;

• há diminuição dos níveis hierárquicos e do desenvolvimento das chefias para atividades de animação e gestão de recursos humanos;

• há reaproximação das relações entre as funções da empresa (entre a manutenção e a fabricação, entre a produção e a área comercial).

A atividade de montagem é, em geral, de grande importância não só em termos de sua presença em diversos setores industriais, como também em número de empregos que gera, em particular no caso brasileiro. Em alguns setores, a automação industrial tem sido utilizada para substituir o trabalho humano nas atividades de montagem (Marx, 1992).

sujeito, isto é, da construção do indivíduo como ator, é impossível separar o indivíduo de sua situação social. Deve-se, isso sim, ao indivíduo consumidor de normas e de instituições sociais opor o indivíduo produtor dessa vida social e de suas mudanças. É em termos de ator e de conflito social que se deve definir o sujeito: ele não é o princípio que paira acima da sociedade nem o indivíduo em sua particularidade; ele é um modo de construção da experiência social, como o é a racionalidade instrumental.

Lima (1995:23-42) fez detalhada caracterização das políticas de RH. As denominações encontradas são diversas: gerenciamento estratégico participativo, gerenciamento do terceiro tipo, pós-fordismo, gerenciamento da qualidade total. Todas têm o objetivo de absorção máxima das energias e talentos individuais. Para maior clareza estamos a seguir

As principais características das novas políticas de Recursos Humanos são: • Recompensas econômicas conjugadas com recompensas simbólicas. • Substituição dos mecanismos clássicos de controle pela confiança. • Substituição de linguagem: colaboradores, parceiros, portas abertas etc. • Controle via autodisciplina, pressão, autonomia outorgada, valorização do

trabalho.

• Espírito global: empresa algo mais que local de trabalho. • Oportunidades de promoções horizontais e verticais. • Estabilidade de emprego.

• Autonomia controlada.

• Competição acentuada no mercado.

• Competição no interior da empresa: duelos de performance. • Medidas para aumentar fluxo de informações.

• Intelectualização das tarefas.

• Grande exigência de flexibilidade e adaptabilidade. • Tendência a eliminar o papel autoritário da hierarquia. • Valorização do consenso, antecipação dos conflitos.

• Política de individualização, visando evitar reivindicações coletivas. • Controle pela adesão e interiorização de regras.

• Novas formas de gerenciamento científico de pessoas. • Educação como ênfase à formação profissional.

• Síntese dos modelos japonês (equipe) e americano (esforço individual). • Existência do outro: visando à impressão de respeito e valorização. • Exigência de qualidade total - defeito zero - dos produtos e serviços. • Substituição da programação pela estratégia.

• Priorização dos objetivos financeiros.

Estas características apresentadas pela autora mais como denúncias de manipulação do que como virtuosidades sinalizam o cenário de contradições entre as condições dadas, o sentimento de autonomia, o retorno e as condições construídas. Muitas destas inovações de gestão foram desejadas pelos que trabalham em sistemas produtivos. O que falta para reconhecer a dimensão essencial do compromisso do ser humano em organizações competitivas, que podem pertencer ou não ao seu mundo pessoal ou gerar melhores ou comprometidas condições de vida?

As características de resistência, conforto e alerta ainda não se integraram efetivamente na gestão de recursos humanos. Ela tem grande banco de dados apenas, nos serviços de saúde e segurança do trabalho, que têm tido muita utilidade para demandas fiscais e, casualmente, para ações gerenciais visando a resultados de melhoria organizacional.

Kochan et alii (1995) afirmam que o departamento de recursos humanos devem assumir, juntamente com as lideranças e a alta cúpula da empresa, o papel de influenciar a adoção das práticas de qualidade total. Segundo os autores, em pesquisa internacional observaram-se que os sindicatos influenciam estas práticas da qualidade total, mas com conteúdo ideológico diferente da organização.

Tolovi (1994), em pesquisa sobre as falhas dos programas de qualidade, afirma: “É fundamental que os dirigentes de nossas empresas entendam que os programas de qualidade são programas que tratam do comportamento das

pessoas e, portanto, leva tempo.”

Causas educacionais Causas psicossociais Não-envolvimento da alta direção Treinamento precário Desinteresse do nível gerencial Escolha inadequada de multiplicadores Insucesso dos programas de qualidade Falta de apoio técnico Ansiedade por resultados Planejamento inadequado inconsistente Descuido com a motivação Causas técnicas Causas psicológicas

Fonte: Revista de Administração de Empresas, v. 34, nº 6, p. 9, nov/dez, 1994.

Figura. 1.9 Diagrama de Causa e Efeito de Insucesso dos Programas de Qualidade.

A produtividade e a gestão dos recursos humanos condicionam modos, trocas e interinfluências das relações de produção. O resultado deste esforço gera, em conjunto, o produto, que difere em qualidade, dependendo das condições gerenciais, tecnológicas, sociotécnicas e humanas.

Na contextualização dos programas de qualidade, a construção do sentido social compartilhado decorre da necessidade coletiva de competir, para tornar-se eficaz e assim perpetuar a empresa e o compromisso com o trabalho competente. Sistema de remuneração

Sendo o "poder uma prática social que assume práticas heterogêneas, às vezes, díspares entre si" (Fischer 1989), quando da implantação de mudanças, as redes de poder estão presentes. O desafio é perceber o efetivo jogo de forças que se estabelece diante deste, ora inovador, ora mantendo do fato organizacional.

Os impactos e as mudanças da cultura das empresas diante dos processos de gestão da qualidade partem do pressuposto de que a inovação do trabalho e os modos de vida organizacional estejam intrinsecamente associados à gestão de negócios, aos padrões de produtividade, ao estilo e à maturidade da cultura de cada empresa.

A atitude para a qualidade modifica o conceito de ineficiência e, portanto, das redes de poder de mando. O erro não "deve" ser mais visto como ameaça à disciplina, mas como potencial para constante melhoria compartilhada. Os feudos tão comuns nos setores produtivos tradicionais, onde a disciplina é mais valorizada que a própria produtividade, devem transformar-se em núcleos dinâmicos de competência, com estrutura e tempo vulneráveis às demandas de mercado.

Na gestão da qualidade, os recursos-chaves são custos de pessoal competitivos, delegação de autoridade e responsabilidade, estrutura enxuta e flexível (o que aumentou a incidência das terceirizações e das reduções de níveis hierárquicos), o desenvolvimento de liderança participativa e transformacional, a capacitação e a motivação intrínseca.

Fleury et alii (1992), em pesquisa realizada em empresas brasileiras apontam a capacitação tecnológica como indispensável para a disseminação dos

programas de qualidade e produtividade no Brasil. Este fator é decorrência das dificuldades encontradas pelas empresas brasileiras no acirramento das crises, na sobrecarga gerencial e na inconsistência da alta administração. Estas dificuldades, freqüentemente, geram até um retrocesso nos modelos de relações de trabalho, acentuado pela fraqueza dos movimentos sindicais brasileiros.

Figura. 1.9 Construção da qualidade nas empresas.

Outros impactos nas relações de gestão da produção encontram-se no deslocamento dos postos de trabalho, como foco central da produção, para os processos de planejamento, onde é enfatizada a liderança não autoritária. Modernização pressupõe mudanças de referenciais hierárquicos - é a supervisão controladora que deve passar a ser uma co-supervisão de conformidade de