SONUÇ VE ÖNERİLER

Neste capítulo, analisa-se a questão da meritocracia existente e suas deficiências. Sem adequados mecanismos meritocráticos, as conquistas, assim como as “perdas” individuais, estariam em grande parte atreladas aos diversos elos de relacionamento pessoal.

Dessa forma, o relacionamento pessoal é um fator relevante que estaria delineando significativamente o comportamento de gestores e de subordinados, desenhando posturas voltadas para evitar conflitos e preservar relações. De um lado estariam os gestores, evitando posturas mais assertivas voltadas para a cobrança de resultados pela possibilidade de gerar desafinidades com subordinados que futuramente seriam seus pares. Do outro, subordinados, evitando conflitos com seus superiores para manter conquistas ou escapar de possíveis penalidades. O somatório implicaria perdas para o desempenho organizacional, conforme ilustrado a seguir.

O cara que é chefe hoje não tem segurança amanhã – volta para a ponta e não é tão bem recebido. [...] As pessoas levam para o lado pessoal e não entendem que você tinha que fazer certas coisas porque era líder. (E9)

Nós seríamos mais produtivos se não desmotivassem tanto a gente. [...] Se você faz uma coisa legal ninguém te valoriza. Se você é amigo dos caras você consegue tudo. A palavra é pouca meritocracia e muito personalismo. (E3)

Os depoimentos apontam para a percepção de que critérios subjetivos orientam de forma decisiva a ocupação de cargos de chefia, a qual dependeria do relacionamento de quem é indicado. Foi relatada também a percepção de criação de um vínculo de obrigação com os superiores por aqueles que são indicados para o cargo. Esse vínculo estaria baseado em um dever de lealdade, traduzida por uma espécie de submissão e não questionamento daqueles que ali os colocaram.

Quem assumiu cargo foi por amizade ou para apagar incêndio. Com pouco convívio aqui você já observa isso (E11)

Não existe nada que me motiva a assumir um cargo [...]. Não quero assumir essa responsabilidade. Não tenho o perfil de assumir Cargo. Acho que eu ia arranjar muito inimigo, pois não ia fazer o que eles querem. Tem muita ordem que vem de cima. Também tem isso, eles colocam as pessoas que eles querem para assumir cargos. (E3) Em um ambiente em que critérios meritocráticos não estão presentes adequadamente, valorizar as relações torna-se uma forma inteligente de garantir destinos. Em uma atmosfera impregnada por essa filosofia, há sempre grande possibilidade de os comportamentos serem interpretados levando-se para o lado pessoal, o que reforçaria a percepção de que maior

assertividade não seria uma postura muito aconselhável, gerando uma tendência para se evitarem conflitos.

5.3.3 Treinamentos

Os relatos apontam para uma carência de treinamentos em áreas consideradas mais relevantes para o exercício das atividades – tais como em treinamentos sobre a rotina operacional, nos sistemas utilizados e para atualização nos conhecimentos legislativos.

Os treinamentos que são oferecidos não tem nada a ver. (E13)

Como foi debatido antes, a necessidade de treinamentos voltados para a rotina operacional afeta principalmente aqueles que iniciam a carreira ou os que são removidos para uma nova lotação. Os treinamentos existentes não se voltam para rotinas de atividades desempenhadas pelo servidor, trazendo uma situação que é agravada por barreiras no compartilhamento do conhecimento pelos mais experientes. Os novatos aprendem as rotinas “no susto”, desenvolvendo formas próprias de realizar as atividades, ficando segundo um entrevistado “atolados durante uns 2 anos até criar formas de trabalho individual”.

Seria tão diferente se ensinassem os primeiros passos que ele precisa saber!!! No meu curso de formação tive treinamentos, mas ninguém me falou o operacional, o dia a dia [...] que existem outras atividades que a gente tem que fazer. A gente faz autos mas faz também vários processos - e isso ninguém explica como fazer. A gente acaba se atolando. Ficamos atolados durante uns 2 anos até que criamos uma forma de trabalho. (E13)

No que tange os cursos voltados para a atualização dos conhecimentos legislativos, essa parece ser outra carência existente na SEPABE. Tal carência está associada à ausência de um adequado dimensionamento de cursos voltados para esse fim. A carreira parece demandar grande conhecimento técnico de normas legais, as quais estão frequentemente sendo alteradas, o que exigiria cursos de atualização de forma a permitir que os servidores acompanhem essas mudanças.

Treinamento deveria ser constante – saiu nova lei, deveria ter um curso. A Lei [...] foi toda alterada e só tivemos duas horas de curso. (E13)

[...] deveríamos ter treinamentos sobre leis novas, sobre mudanças na lei, sobre mudanças nos autos. As infrações de julho de 2013 foram todas alteradas, muda a ferramenta de trabalho e você tem que aprender tudo no grito, não existe divulgação de como ficou. (E13)

Cabe notar as alternativas sem custos citadas pelos informantes e que poderiam suprir as lacunas de treinamento e capacitação na SEPABE, com o melhor aproveitamento de recursos

existentes. Há profissionais ansiosos por contribuir nessa atividade, aguardando incentivos mais atrativos para o envidamento de esforços voltados para esse fim. Um entrevistado informa possuir mais de cem páginas de material por ele preparado, contendo suas principais dúvidas, bem como fluxos e quadros orientando as respostas.

Não existe estímulo para dar treinamento – as pessoas deveriam dar porque gostam. Eu adoraria preparar treinamento. Tenho 100 páginas de minhas principais dúvidas com fluxos e telas - que guardo para mim. Para quem está começando seria valioso. (E13)

Outras pessoas provavelmente também gostariam de compartilhar o seu conhecimento se houvesse reconhecimento adequado para isso. Assim, o aprimoramento dos incentivos para a preparação de treinamentos poderia representar melhorias no que diz respeito às oportunidades de capacitação internas.

Outras soluções criativas e inovadoras de forma a alavancar os treinamentos foram citadas. Um entrevistado sugeriu um sistema com reconhecimento financeiro para aqueles que materializassem seu conhecimento tácito em manuais para os demais servidores. Ele registrou ainda alguns detalhes para viabilização dessa mecânica, a criação de um comitê para julgar a pertinência temática e o conteúdo do material, avaliando o grau de reconhecimento para cada trabalho.

Se a SEPABE fizesse uma campanha/comissão que ganharia x reais e que cada um teria que fazer um manual sobre determinado assunto...a pessoa sugeriria o assunto. Estou sendo contratada para pegar o que tenho na cabeça ou escrito e prepararia para o resto do grupo. Alguém avaliaria se o conhecimento poderia ser pago. (E13) Ia chover de pessoas que tem coisas guardadas e colocaria para fora. Por exemplo, na [...] onde trabalhei: o1o lugar ganhava R$10.000,00 – havia prêmios para novas ideias (lá queriam inovação, aqui queremos conhecimento). O simples para mim pode ser muito valioso para alguém. Muitos de nós tem coisas que acham que são bobas e para mim são problemas. Tem analistas poderosos aqui que poderiam estar criando soluções. (E13)

Independentemente da discussão acerca das alternativas sugeridas propriamente ditas, o ponto principal que se destaca aqui está na promoção de um debate voltado para o desenvolvimento de mecanismos que estimulem a exploração do capital intelectual existente – visando saltos significativos na capacitação interna.