Hastane Yiyecek Hizmetleri Memnuniyeti ve Etkileyen Etmenler

A distância de poder poderia ser avaliada pelo grau de participação dos liderados no processo decisório. Quanto maior o desejo e a possibilidade dessa participação, menor a distância de poder.

Os depoimentos apontam para existência de uma grande distância de poder, caracterizada pela intensa centralização das decisões e pela exclusão dos liderados no processo decisório.

Não há [oportunidades de enviar sugestões] - é uma distância absurda, Existe o chefe direto e o gestor. A distância entre você, que está no operacional, e o gestor é enorme, a ponto de você passar anos e não ver o gestor. Em 2 anos, devo ter visto o gestor uma vez apenas. (E18)

[...] está na ponta e não sabe sequer o nome do subsecretário. Eu também não sei as dificuldades de lá. Como poderia ser melhor? [...] Basta fazer pequenas aproximações. (E8)

Os entrevistados ponderam a falta de envolvimento e exclusão na participação do processo decisório. Eles argumentam ainda que as ideias vindas de baixo não são avaliadas pelos gestores, uma vez que não há feedback em relação a elas. Isso geraria a sensação de que os gestores não escutam adequadamente seus liderados. A ausência de feedback estaria impedindo a SEPABE de obter os ganhos referentes a sugestões vindas da base hierárquica.

[...]acho que você fica muito por cima das coisas, sabendo muito superficialmente as coisas. O chefe tem muitas demandas mas fica na cabeça dele. [...] falta engajar, colocar você dentro do problema e direcionar [...]Não tem um envolvimento. [...]. É aquele problema de liderança, de inserção. (E18)

Até existem condições para mandar sugestões, mas ninguém te escuta (E2)

Chefes se mostram solícitos para ouvir, mas não surte efeito algum – sequer avaliam. (E5)

[...] ninguém avalia as sugestões. Elas entram por um ouvido e saem pelo outro. (E10) [...] acho que pessoas poderiam ser mais bem aproveitadas. Muita gente conhece muito de sistema e sequer é ouvido Muita conotação política e isso atrapalha. Está evoluindo- a passos de tartaruga, mas está. (E19)

Não há mecanismos que incentivem a participação no processo decisório. Não existem, por exemplo, canais sistematizados para o envio de ideias.

Não existe qualquer tipo de consulta (em relação a decisões que impactam o meu trabalho) (E4)

Existe a percepção de que ideias precisariam vir de cima para ser implantadas. Foi relatada, por exemplo, a sensação de que as sugestões “caíam num vazio”, uma vez que não haveria qualquer demonstração de que elas estariam sendo analisadas.

Existe liberdade para comunicação mas pouca credibilidade de que sugestões são escutadas. [...] É uma organização não escuta a base da pirâmide. As ideias precisam vir de cima para serem implantadas. [...] As ideias caem no vazio. Não existe um canal que incentiva a dar ideias e que se escute. (E4)

O inadequado feedback e envolvimento estaria contribuindo para a percepção de que as decisões vindas de cima seriam impostas de uma forma muito rígida.

É tudo de cima para baixo – muito vertical. É difícil – como empurrar um elefante. Os procedimentos que existem são muito rígidos, não são flexíveis. E vem de cima para baixo de uma forma muito imposta. (E18)

Foi relatada também a percepção de que novas ideias não são bem recebidas pela SEPABE, o que geraria um estímulo contrário a uma postura mais proativa.

Apresentar [ideias] para quem? Não tem nem para quem apresentar. E toda vez que você dá uma ideia você é muito mal interpretado. (E3)

É uma parte daquela conversa que falamos de projetos que não andam. Projetos vêm de sugestões. As pessoas acabam criando receios de dar sugestões, ate mesmo desistindo. Cria-se uma barreira para sugestões. Sugestões são ideias novas e há uma resistência para ideias novas no órgão. (E16)

A separação das funções de concepção e execução estaria gerando perdas para a organização, as quais foram relatadas, por exemplo, na definição de tarefas, que, na visão dos liderados, não estaria gerando valor algum para o destinatário final.

A Chefia é o que me impede de realizar um melhor trabalho. Nossa, tão claro. Por exemplo, essa coisa de segurar caminhão e ter que pagar na hora. Tinha que fazer escondido porque a chefia de lá não aceitava isso. Nunca se conversou ou se discutiu isso. Tinham vários procedimentos que podiam ser melhorados mas não existia sequer espaço para se colocar isso [...] se a gente fosse envolvido nas demandas que existem – isso é uma peça chave no dia a dia. (E18)

Pelo contrário, o processo de [...], por exemplo. Inventaram esse processo de [...] para a gente retificar as [...] do contribuinte. Isso gerou uma infinidade de processo sem valor agregado algum e que gerou muito trabalho para todos. Na minha opinião ele não deveria existir, o contribuinte só retifica quando ele quiser, tipo declaração. Gerou muita burocracia e agregou pouco valor. (E4)

Ao invés de fazer algo voltado para o monitoramento, algo preventivo, eles saem disparando fiscalização. E às vezes nem fiscalização. Na minha inspetoria a gente recebe um monte de tarefa que não é nem fiscalização, que não serve para nada. (E3) Dessa forma, a ausência de um canal que incentive maior participação gera perdas de oportunidades relacionadas com a entrega de resultados pela organização. Os depoimentos

apontam, por exemplo, para o desperdício de boas ideias, assim como de esforços para a implantação de soluções que não gerariam os resultados desejados. Foi relatada a necessidade de muita repetição para que sugestões fossem avaliadas, o que eliminaria aquelas levantadas uma única vez.

[...]há ordens que vem de cima e muitas vezes não vão pra frente. São caras inexperientes, que não tem maturidade de fiscalização para ver certas coisas. E ficam cheio de regras, passando trabalhos para gente que não fazem o menor sentido. Pura perda de tempo. (E3)

Existe o canal para apresentar sugestão, mas você só o consegue através de muita insistência. Você consegue esse canal de forma muito difícil, precisa ganhar o seu espaço por meio de muita cotovelada. Ideais são escutadas por meio de muita repetição. Ideias boas às vezes se perdem por terem sido levantadas somente uma única vez. (E20)

A exclusão dos liderados está associada a um processo decisório extremamente centralizado, gerando uma consequente sobrecarga para os gestores, conforme relatado por um gestor de nível estratégico, o qual divulgou ter parte significativa de seu tempo consumida em reuniões. Segundo ele, o trabalho seria tanto que chegou a realizar duas em locais diferentes simultaneamente. Talvez por isso tenha sido relatada a dificuldade de comunicação com os gestores de níveis hierárquicos mais altos.

Tentei falar com o [...], e sequer abriram as portas. Estava sempre em reunião e não podia me receber. (E2)

Essa dificuldade de acesso aos gestores parece não ser um fato isolado, uma vez que diversos foram os momentos ao longo desta pesquisa nos quais se tentou acessá-los sem êxito. Os relatos abaixo registram algumas respostas que foram observadas nesse aspecto.

Tenho reunião. Queria muito te atender, mas tenho reunião agora. Por favor, fale com minha secretária. (Gestor1)

Mande um e-mail e ele verificará a prioridade (Secretária do Gestor1)

Queria muito te receber, mas essa semana está cheia. Vou ver se arrumo um tempo na hora do almoço ((Gestor2)

Alguns gestores relataram a percepção de que poucos trabalham direito, revelando a falta de confiança nos subordinados e um dos motivos para a centralização das decisões.

Me incomoda muito o baixo comprometimento [...]para transformar a casa. A regra é que as pessoas se comprometam o mínimo possível com qualquer mudança aqui dentro [...] você vê poucas pessoas se prontificam a participar de projetos estruturantes, assumir responsabilidades, cargos [...] (E20)

A falta de envolvimento e a não receptividade para sugestões vindas dos liderados contribuem para a criação de uma postura passiva de expectador, uma vez que os liderados não estariam se sentindo responsáveis pelo processo decisório. Essa percepção de um dos entrevistados revela a existência de uma alienação, uma vez as pessoas que faziam parte de um sistema estariam se enxergando como sendo fora dele.

Há também uma alienação - as pessoas não se enxergam como parte do problema, mas apenas como observadores externos. [...] as pessoas que fazem parte do sistemas se enxergam como sendo fora dele. É uma forma de mecanismo de defesa – você se alienar. Isso se reproduz também na questão sindical – as pessoas reclamam do sindicato mas não montam uma chapa para concorrer à presidência. (E20)

Como consequência dessa postura passiva, percebe-se a redução de comportamentos colaborativos, assim como a atribuição de responsabilidade pelos resultados a terceiros, conforme depoimentos abaixo. O primeiro direciona para a ausência desse contexto receptivo para novas ideias. O segundo exemplifica um caso em que se percebe a ausência de liderança, uma vez que não são observadas mudanças que seriam atribuídas como responsabilidade de líderes.

É uma parte daquela conversa que falamos de projetos que não andam. Projetos vêm de sugestões. As pessoas acabam criando receios de dar sugestões, até mesmo desistindo. Cria-se uma barreira para sugestões. Sugestões são ideias novas e há uma resistência para ideias novas no órgão. (E16)

Você precisa ter liderança forte, direcionamento, ver as coisas mudando. Você vê falhas, passam anos e você vê as mesmas lacunas [...]- é difícil você se manter motivado se não vê as coisas mudando. É preciso liderança para fazer as coisas mudarem. Não vi qualquer mudança nesse anos. (E18)

Os depoimentos apontam para uma postura de se atribuir a terceiros a responsabilidade por situações insatisfatórias. Parece haver sempre alguém responsável pelo fato de existir algo indesejado, que nunca estaria na posição do avaliador. A falta de envolvimento contribuiria para a tendência de os liderados se eximirem da responsabilidade pelos resultados. Dessa forma, existe a percepção de que não são responsáveis pela construção de seu ambiente de trabalho e que nada podem fazer para mudar a sua realidade, restando apenas se render ao sistema.

Vejo que muitos colegas analisam a SEPAPE como se fosse um ente externo. Esquecem que eles fazem parte e são responsáveis por ela. (E20)

Parece até mesmo que há certo ceticismo em relação a sua capacidade de propor algo que possa gerar alguma mudança significativa. Uma vez falaram para mim que eu devia acreditar em um ursinhos carinhosos se achava que poderia melhorar alguma coisa. (E21)

Há muita coisa errada e todos tiram o corpo fora. Ninguém se acha responsável...tem impressoras paradas e ninguém faz nada. (E6)

Parece que não há um cultura de se propor sugestões e quem é muito proativo acaba sendo mal visto. As pessoas não se sentem responsáveis por seus destinos. Uma vez falaram pra mim: “Quem você pensa que é para propor essas mudanças? Tá querendo ser prefeito?” (E21)

Dessa forma, o que se observa é um ciclo vicioso que prejudica a entrega de resultados. De um lado, liderados atribuem para cima a responsabilidade pelas decisões e se distanciam da responsabilidade pelos resultados. Do outro, gestores tomam decisões e encontram dificuldades com o comprometimento vindo de baixo para implementá-las, conforme se observa nos comentários, registrados anteriormente, de que “há muita gente para dar ideias, mas poucas dispostas a arregaçar as mangas e fazer” ou nas falas de um gestor que afirmou precisar de “braços”, não de ideias.

A regra é que as pessoas se comprometam o mínimo possível com qualquer mudança aqui dentro. [...] você vê poucas pessoas se prontificam a participar de projetos estruturantes, assumir responsabilidades, cargos. (E20)

A falta de integração entre servidores de níveis hierárquicos distintos estaria contribuindo para o estabelecimento de grande distância de poder, o que prejudicaria a construção de um contexto capacitante voltado para maior participação. Entretanto, os depoimentos apontam para a ausência de iniciativas voltadas para a promoção de maior transparência e envolvimento no processo decisório.

Como poderia ser melhor? Coisas simples. Chamar a ponta para o centro e informar as principais ações em andamento: vamos fazer essa ação e vai beneficiar nisso e naquilo. Seis meses depois voltaremos a nos reunir... Basta fazer pequenas aproximações. Não vejo outro meio. Claro que existem ferramentas de comunicação, e-mail. – tudo vai ajudar[...] Ferramentas de integração como coral, botequim. (E8) [...] acho que você fica muito por cima das coisas, sabendo muito superficialmente as coisas. O chefe tem muitas demandas mas fica na cabeça dele. Deixa eu tentar explicar – falta engajar, colocar você dentro do problema e direcionar – você fica solto. Tudo aqui é muito solto. Não tem um envolvimento. Era para vir de cima para baixo. É aquele problema de liderança, de inserção. (E18)

O que dificulta o atingimento de sua missão é haver muito personalismo. Tem grupos que assumem lá e parece que cada um quer se vangloriar de alguma coisa...e aí eles não fazem o que tem que fazer. Por que não fazem monitoramento descentralizado. A monitoria não devia ser em órgão central, Deveria ser delegada para a ponta. Por que a monitoria é feita em órgão central, por que nunca fiscalizou? (E3)

Como consequência, seria gerada a sensação de grande distanciamento de poder, caracterizado pela falta de um canal de comunicação de baixo para cima e de transparência de cima para baixo. Em alguns casos, a magnitude desse distanciamento é de tal forma elevada que os informantes relataram nunca ter tido qualquer contato com gestores.

Não há - é uma distância absurda, Existe o chefe direto e o gestor. A distância entre você que está no operacional e o gestor é enorme a ponto de você passar anos e não ver o gestor. Em 2 anos, devo ter visto o gestor uma vez apenas. (E18)

Nunca vi o Secretário ou subsecretário falando. (E6)

O distanciamento de poder dentro de um contexto no qual não há uma missão única compartilhada gera uma incompreensão dos objetivos por detrás das decisões, bem como falta de sentido para as tarefas que são cobradas.

Na minha visão, a missão [...] é estimular o contribuinte a pagar o tributo de forma correta, não deixar ele sonegar. Mas isso não é feito. Ao invés de fazer algo voltado para o monitoramento, algo preventivo, eles saem disparando fiscalização. E às vezes nem fiscalização. Na minha inspetoria a gente recebe um monte de tarefa que não é nem fiscalização, que não serve para nada. (E3)

Em suma, há um grande distanciamento hierárquico, com separação muito nítida entre concepção e execução, o que inibe a construção de um contexto capacitante voltado para a aquisição do conhecimento que se encontra na base da pirâmide hierarquia.