Fonte: DOZ; SANTOS, 1997, p. 18.
De acordo com essa tipologia existem quatro tipos de conhecimentos passíveis de transferência:
a) conhecimento explícito: ao ser articulado ele é pouco dependente de contexto, é explicitado em forma de documentos, gráficos, procedimentos de operação, entre outros. Pode ser facilmente transferido por documentação e outros meios de comunicação, cujo conteúdo é facilmente absorvido sem necessidade de informação adicional ao contexto;
b) conhecimento tácito (experimental): esse conhecimento é altamente tácito e pouco integrado, e é adquirido através de experiência e prática. Normalmente, conhecimento tácito é gerado na interação entre pessoas na prática, portanto é mais situacional que individual (LAVE; WENGER, 199141 em HUYSMAN et al., 2004). Por exemplo, habilidades para resolver problemas é um exemplo deste tipo de conhecimento. Sua transferência requer um meio bastante rico para ser realizada, que pode necessitar de alto investimento em tecnologia e técnicas gerenciais para integrar as pessoas
41 LAVE, J.; WENGER, E. Situated learning: legitimate peripheral participation. Cambridge:
Cambridge University Press, 1991.
Conhecimento Explícito Conhecimento Experimental
Alto
Baixo
Alto
Baixo
Conhecimento Existencial Conhecimento LocalInte
gr
açã
o
Nivel Tácito (tacitness)
C o mpl e xi dade C resce nt e Complexidade Crescente
envolvidas, especialistas e recebedores, por exemplo, e permitir a transferência;
c) conhecimento local: o conhecimento local é articulado, porém altamente dependente de contexto. Um exemplo pode ser um procedimento padrão de operação aplicável num ambiente ou local específico. Ao contrário do conhecimento explícito, este tipo de conhecimento é altamente integrado em seu contexto e cenário, que podem não coincidir entre o gerador e o recebedor potencial. O contexto desse tipo de conhecimento é codificado, porém de forma concisa. A forma pela qual ele é explicitado permite que seja facilmente transferido, porém a interpretação é menos óbvia;
d) conhecimento existencial: é o conhecimento adquirido através dos sentidos (BRONOWSKI, 1997), altamente integrado ao contexto e altamente tácito. Aprende-se através da convivência e da sensação percebida em contato direto com o objeto ou ambiente.
2.5.3 Características dos mecanismos de transferência de conhecimento
À medida que a organização transfere o conhecimento dentro do seu ambiente, ocorre uma alavancagem do conhecimento existente que permite que ela usufrua de muitos benefícios (WEBER; AHA; BECERRA-FERNANDEZ, 2001; DRUCKER, 2000; GRANT, 1996). Ao transferir o conhecimento para suas unidades, evita-se “reinventar a roda”, a reincidência de erros, diminui-se a curva de aprendizagem, se retém o conhecimento dos empregados e evita-se retrabalhos. Essa tem sido uma preocupação constante para os gestores, visto o grande número de iniciativas de projetos de gestão do conhecimento existentes.
Assim, para conseguir essa alavancagem na organização, é importante definir mecanismos de transferência e compartilhamento adequados. As características desses mecanismos variam de acordo com alguns fatores expressos em estudos por pesquisadores que serão explorados neste item. Esses fatores incluem o tipo de conhecimento e suas características, como a sua complexidade, por exemplo (SZULANSKI, 1996).
2.5.3.1 Tipos de Mecanismos
Um sistema de gestão do conhecimento tem que ter utilidade prática e efetiva na organização, portanto deve prever uma variedade de tarefas não-computacionais para que as pessoas que têm pouca familiaridade ou não dependem do computador possam ser atuantes. Ao mesmo tempo, deve ter características tão sofisticadas quanto forem necessárias para que os especialistas ou peritos possam usufruir de forma efetiva do sistema e do processo de transferência do conhecimento42. Portanto, os mecanismos envolvem tanto os de interação e comunicação pessoal quanto as ferramentas de tecnologia de informação.
• Mecanismos Interpessoais
A teoria da comunicação prevê canais de transferência formais e informais, (DAFT; LENGEL, 1986; KRONE; JABLIN; PUTNAM, 198743 apud GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000) independente de sistemas. Neste trabalho serão tratados tanto mecanismo formais quanto mecanismos informais.
No caso de mecanismos formais, pode-se referenciá-los como mecanismos integrativos (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000). Galbraith (1973), Nadler e Tushman44 (1987 apud GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000) identificaram, por exemplo, forças- tarefas e comitês permanentes como mecanismos estruturais- chaves para integração de múltiplas unidades de uma organização, no caso de mecanismos não-eletrônicos ou independente de sistemas.
Os mecanismos informais serão tratados como mecanismos de socialização (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000), que servem para construir intimidade entre as pessoas; interatividade e afinidade servem para aumentar a abertura da comunicação entre as partes envolvidas. Daft e Lenge45 (1986 apud GUPTA;
42 Adaptado de Lethbridge (1994).
43 KRONE, K. J.; JABLIN, F. M.; PUTNAM, L. L. Communication theory and organizational
communication. In: KRONE, K. J. et al. (Ed.). Handbook of organizational communication: an interdiciplinary perspective. Newbury Park: Sage, 1987. p. 18-40.
44
NADLER, D. A.; TUSHMAN, M. L. Strategic organization design. New York: Scott, 1987.
45 DAFT, R. L.; LENGEL, R. H. Organizational information requirements, media richness and
GOVINDARAJAN, 2000) sugerem que a comunicação pessoal e mais aberta aumenta a riqueza dos canais de comunicação, interpretado aqui como os mecanismos de transferência. Dixon (1997) fala dos corredores de aprendizado quando trata de formas de comunicação informal, tais como, encontros no bebedor, no cafezinho, entre outros. Davenport e Prussak (1998) reforçam a transferência espontânea e não-estruturada e apresentam inúmeras iniciativas bem sucedidas, tais como áreas de convívio, happy hours, eventos abertos, feiras e fóruns, entre outros.
• Mecanismos Eletrônicos
Nos últimos anos, a tecnologia de informação tem oferecido um grande número de soluções para captura e disseminação do conhecimento individual e organizacional. Alguns desses instrumentos incluem rotinas em intranets, ferramentas e busca (search engines) na internet, banco de dados, métodos colaborativos computacionais, métodos de integração de redes e comunidades, portais, entre outros.
À medida que cresce o conhecimento comum entre as pessoas ou em comunidades de troca se cria uma condição favorável para explorar os mecanismos eletrônicos disponíveis nas ferramentas de gestão. Ou seja, quanto maior a densidade de contato para troca de conhecimento tácito, mais ávido o ambiente para o uso daquilo que a tecnologia da informação pode oferecer. Porém, nessa perspectiva, o compartilhamento de conhecimento via tecnologia de informação pode se tornar problemático no que se refere a quais tipos de mecanismos ou ferramentas devem ser adotados ou que combinação fazer entre os mecanismos interpessoais e eletrônicos, para a capilarização de conhecimento46. Por exemplo, a adoção de portal de conhecimento, uma prática comum para implantação da gestão do conhecimento nas organizações, tem como um dos seus objetivos a operação da empresa em tempo real e o mais automático possível; objetivo este que está longe de se tornar realidade (MILNE, 2003, p.4). Conforme Gilmour, são investidos bilhões por ano nas soluções e nas ferramentas sem resultados efetivos (GILMOUR, 2003, P.16). Além disso, algumas recomendações são propostas na adoção de portais ou
46
outras ferramentas semelhantes, uma das quais se refere à empresa prover competências de gerenciamento ativo da informação com o propósito de popular os portais com informações úteis e de contexto (MILNE, 2003, p. 4). Isso faz sentido, porém é paradoxal, pois as competências e os investimentos têm que vir depois que surgirem as comunidades de troca e não ao contrário, como ocorre em muitos casos47. Ou seja, o estágio da gestão e o contexto do potencial de poder utilizar mecanismos automáticos de capilarização das LA são fatores determinantes para que sejam adotados mecanismos suficientes às necessidades de capilarização e de forma flexível em termos de escolha e implantação das ferramentas, já que o processo de comunidades de conhecimento surge e evolui. Depois disso, pode-se pensar em como incorporar as competências necessárias da gestão de informação para usá-los de forma eficaz.
O perfil da tecnologia de informação ou o seu paradigma atual, está focado em privilegiar a hierarquia da informação e não a maximização de sua democratização ou horizontalização, independente do ponto de foco, e os seus relacionamentos não favorecem a implantação eficaz de ferramentas de apoio à gestão. Essas características de maior flexibilidade são artifícios de uma nova visão de sistema, que é focada na interligação, conectividade, entre os componentes físicos do conteúdo e entre pessoas. Este cenário privilegia a capacidade ontológica do ser humano que entende, compreende, intui e pode abstrair dos componentes de conteúdo. Posição longe de ser conquistada pela tecnologia. Neste caso, o papel da tecnologia é servir para promover a possibilidade de criar um processo que seja adequado ao “mapa mental” de cada ambiente em evolução e adaptação constante conforme as suas necessidades48. Além dessa nova visão de sistema, pode-se promover o uso mais eficaz dos automatismos ativos e pró-ativos disponibilizados nas principais ferramentas de gestão de conhecimento e de LA atualmente nos ambientes maduros em termos de cultura de informação ou onde o contexto permitir (WEBER et al, 2001).
47 Baseado em Dixon, 2000b.
48 Adaptado de THEBRAIN Tecnologies Corporation disponível em
Dentre esses mecanismos, serão citados alguns, tais como, CBR - Case Based Reasoning - tecnologia de inteligência artificial que permite a extração de conhecimento baseando-se em narrativas, ou casos, dentro do domínio do problema (DAVENPORT; PRUSAK, 1998); LET - Lessons Elicitation Tool – usa o domínio lingüístico e do conhecimento para guiar os usuários durante o processo de envio ou registro de LA aprendidas detectando a necessidade que o usuário tem de instruções e apoio para definição de expressões sem ambigüidade enquanto o sistema coleta esse conhecimento no seu domínio taxonômico, permitindo uma classificação adequada ao futuro uso (WEBER; AHA, 2002b, p. 226); MD – Monitored Distribution – é um artifício em sistemas de disseminação ativa de lições aprendidas que pode ser integrado ao sistema ou módulo de apoio à decisão para distribuir LA onde e quando elas são necessárias, de forma que, o conhecimento seja entregue a tempo para uso ou para apoio à decisão (WEBER; AHA, 2002a, p. 294), entre outros mecanismos eletrônicos que serão explorados adiante, nesta seção.
2.5.3.2 Modelos e estratégia de transferência
Os primeiros a adotar a gestão do conhecimento como uma forma de alavancar seus resultados, na sua maioria, montaram banco de dados e descobriram que esse não era o instrumento que motivaria as pessoas a realizarem troca e transferência de conhecimento. Dixon observou, em pesquisa realizada com inúmeras empresas e organizações governamentais, que, para decidir qual deve ser o melhor sistema de gestão e transferência do conhecimento para a organização, deve-se atentar a três fatores-chaves (DIXON, 2000b), relacionados a:
a) características do recebedor pretendido, em termos da similaridade de tarefas e contexto;
b) natureza da tarefa, em termos de quão freqüente e rotineira ela é realizada; c) tipo de conhecimento a ser transferido. Para Hansen, Nohria e Tierney, a
organização define estratégias de gestão do conhecimento em dois níveis: personalizado (tácito) e codificado (explícito). Essa distinção é feita pela maioria dos pesquisadores (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999).
A partir desses elementos vitais, combinados com outras observações sobre aspectos relacionados a promover a transferência de conhecimento, tais como processos de comunicação e fluxo de informações (KARLSEN; GOTTSCHALK, 2003), Dixon propõe cinco tipos de transferências possíveis para o conhecimento na organização (DIXON, 2000a):
a) transferência seqüencial: usada quando pessoas ou equipes realizam tarefas repetidas, porém num contexto diferente. O gerador e recebedor do conhecimento é o próprio indivíduo ou o mesmo grupo. Neste caso, a gerência deve promover e estimular mecanismos, tais como reuniões e contatos entre membros de equipes; no caso de conhecimento explícito, há necessidade de se ter a disciplina de documentar as tarefas pregressas para que possam ser transferidas com eficiência;
b) transferência próxima ou vizinha: serve para transferência de conhecimento entre equipes de trabalho diferentes que realizam tarefas similares em locais semelhantes, porém, em contextos diferentes. A tarefa envolve trabalho rotineiro. Os mecanismos de transferências aqui são semelhantes aos da transferência seqüencial;
c) transferência distante: apropriada para transferir conhecimento tácito sobre uma tarefa não rotineira de uma equipe para outra. Ë um meio efetivo para se alavancar pessoas que detém conhecimento crítico ou especializado. Neste caso, a gerência tem que promover contato entre as equipes ou pessoas envolvidas;
d) transferência estratégica: utilizada para transferir conhecimento complexo entre equipes separadas por tempo e espaço. A implementação do conhecimento transferido afeta grande parte do sistema. Neste caso, há a necessidade de se identificar o conhecimento estratégico e diagnosticar seus gaps para tomada de ação. Normalmente, se monta um projeto para este tipo de transferência, por exemplo, de melhoria contínua, transferência de melhores práticas, entre outros;
e) transferência especialista: adequada para transferência de conhecimento especializado ou perito sobre tarefa pouco freqüente. A necessidade ou problema não precisa ser interpretado, basta citá-lo claramente para que o
especialista ou perito possa intervir. É tipicamente o caso de consultar os membros do setor ou da organização sobre um assunto ou problema. Neste caso, a gerência tem que estimular a criação de redes ou comunidades, através do estímulo de trocas de idéias que possam motivar a organização dessas redes.
Além disso, Dixon também observa que existe uma questão de quem veio primeiro, o ovo ou a galinha, no que se refere a criar a cultura do aprendizado ou promover a prática de troca de idéias entre as pessoas. Essa é uma decisão importante e cabe à gerência. A maioria das empresas observadas pela autora tenta implantar uma cultura de aprendizado tal que o ambiente esteja afável, não competitivo internamente, e receptivo, colaborativo a troca e transferência de conhecimento49. A autora descobriu que, se as pessoas começam a compartilhar idéias sobre assuntos que realmente julgam importantes, o próprio compartilhamento faz com que nasça a cultura do aprendizado na organização. Fato confirmado em outro estudo sobre gestão do conhecimento dentro do cenário competitivo atual e o papel da gestão do conhecimento hoje nas organizações, conforme citado neste trabalho, na segunda onda da gestão do conhecimento (HUYSMAN; DE WIT, 2004). Nesse sentido, pode- se inferir pelo exposto que a escolha e promoção dos mecanismos adequados pela gerência é um dos elementos importantes para catalisar este processo e promover o aumento do conhecimento organizacional e o seu uso efetivo.
2.5.3.3 As dimensões características dos mecanismos: riqueza e alcance
A característica do mecanismo de transferência também é relevante. Chai, Gregory e Shi basearam-se em duas dimensões propostas por Evans e Wurster (1997), para explicar a mudança da economia da informação trazida pela internet, para caracterizar os mecanismos de transferência de conhecimento (CHAI; GREGORY; SHI, 2003). Essas dimensões tratam do:
49
a) grau de riqueza do mecanismo de aprendizagem: se refere ao escopo (amplitude) alcançado, à customização e à interatividade do conhecimento ou de novas experiências transferidos;
b) alcance do mecanismo de aprendizagem: que se refere ao grau de conectividade do processo, ou seja, quanto da população-alvo ou número de profissionais atingidos pelo processo.
Características Alcance Riqueza
Dimensões • Número de recebedores; • Capacidade de transpor as barreiras departamentais e funcionais; • Capacidade de transpor distâncias geográficas; • Capacidade de transpor a barreira temporal. • Capacidade de transferir muita informação de uma só vez; • Capacidade de transferir um escopo amplo de informações de natureza distinta de uma só vez;
• Alta interatividade entre remetente e recebedor.
Quadro 4 - Comparativos entre as características de riqueza e alcance dos mecanismos de transferência de conhecimento
Fonte: CHAI; GREGORY; SHI, 2003, p. 719.
No caso de conhecimento tácito, de alto teor de ambigüidade causal, os mecanismos que favorecem são aqueles de interação pessoal, pois a linguagem face-a-face facilita contextualizar e eliminar as ambigüidades ou dúvidas; porém, a riqueza do mecanismo também envolve o tempo de interação entre gerador e recebedor do conhecimento para sua efetividade, portanto curtos tempos de interação não garantiriam a transferência do conhecimento. Há uma aparente relação de trade off (escolha com um custo de oportunidade assumido) entre essas duas características dos mecanismos (CHAI; GREGORY; SHI, 2003). Além disso, observa-se que mecanismos com alta riqueza têm baixo alcance, e vice-versa.
A contribuição dos autores foi disponibilizar a relação entre as características, de riqueza e alcance, e os mecanismos estudados numa matriz de análise ortogonal.
Neste estudo, a característica de alcance foi interpretada como sendo de impacto individual (poucos recebedores), de equipes (um grupo ou vários grupos) e organizacional (alcance de toda população), ao invés do número de recebedores alcançados, conforme Esquema 9:
Esquema 9 - Grau de riqueza e alcance dos mecanismos: alguns