Rekabet Gücü

Rekabet gücü, herhangi bir firmanın ulusal ya da global piyasalardaki rakiplerine kıyasla düşük maliyetle üretimde bulunabilme (fiyat ve maliyet rekabet gücü), ürünün kalitesi, sunulan hizmet ve ürünün çekiciliği gibi unsurlar açısından rakiplerine denk veya daha üstün bir durumda olma (fiyat dışı rekabet gücü) ve düşük maliyette yenilik

Endüstride uygun pozisyon

elde etmek için mevcut rakipler

arasındaki rekabet Yeni Giriş

Tehditleri

İkame Ürün/

Hizmetlerin Tehditleri

Müşterilerin Pazarlık

Gücü Tedarikçilerin

Pazarlık Gücü

Kaynak: Porter (1998:22)

58

ve icat yapabilme yeteneğidir (Aktan ve Vural, 2004a: 14). Kaynağı ne olursa olsun, rekabet avantajı sonuçta şirketin faaliyetlerini rakiplerinden daha iyi ya da daha ucuza gerçekleşmesini sağlayan değerli bir kaynağa sahip olmasına bağlanabilir (Collins ve Montgonery, 2000:45). O halde rekabet avantajı, firmaların bir rekabet alanı meydana getirmek, bu alanı geliştirmek ve korunan bir pazar payı oluşturmak için pozisyon oluşturma sorunu olarak düşünülmektedir (Duncan ve diğ., 1998: 7).

Yönetime stratejik tarzda yaklaşmamak, “yarışta ben de varım” demeyi bir kenara bırakmayı gerektirir. Yarış zaten var. Önemli olan bu yarışta, nasıl rekabet avantajı elde edebilirim ve rekabet avantajını nasıl süreklileştirebilirim düşüncesinden hareketle pazarı ve kurumu yeniden ve sürekli değerlendirmeyi ve ona göre davranış setleri ve uygulamaları geliştirmeyi gerçekleştirmektir (Barca, 2002a:16). Dinçer’e (2003:198) göre işletmeler rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için, pazarın rekabet özelliklerini dikkate alarak; a) fiyat, b) kalite, c) zaman ve d) çeşitlilik olmak üzere dört farklı alanda strateji geliştirebilirler.

Rekabet gücüne sahip olmak demek, rakip yerli ve yabancı firmalara kıyasla ürün fiyatı, ürün kalitesi, teslim zamanı ve satış sonrası hizmetler gibi fiyat dışı unsurlar açısından şu anda ve gelecekte aynı durumda veya onlardan üstün olmak demektir (Kısacık, 2005:53). Buna karşılık organizasyonların maliyet avantajlarına sahip olmasına ve mükemmel bir şekilde farklılaştırılmış ürün ve hizmetlerine sunabilmesine rağmen, kaynaklar ve beceriler rekabetçi becerilerin kesin belirleyicisi olarak görülmemelidir. Hatta yenilikçi liderlik ve kahramanca çalışan işgörenler sayesinde kaynak ve becerilerin en bunaltıcı sınırlamalarının üstesinden gelinebileceği de unutulmamalıdır (Duncan ve diğ., 1998: 15).

Endüstri ortalamasının üzerinde kâr elde etme ve elde edilen kârı uzun vadede sürdürebilme, ortaya çıkan her pazar fırsatının peşine düşme (pragmatik tepkiselcilik) yerine, o pazarın büyüme trendini (potansiyelini) ve bu trendi doğuran pazar yapısını oluşturan güçleri (müşteriler, mevcut rakipler, yeni yatırımcılar pazara giriş engelleri, ikame mallar ve tedarikçiler) ayrıntılı bir şekilde analiz etmeyi gerektirir. Ancak bu tür pazar trendleri ve yapıları incelendikten sonra bir yatırım yapılabilir ve pazar stratejileri (maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma) geliştirilebilir. Bunlar

59

yapıldığında ise rekabet avantajı sağlama ve sürdürebilme bir sonuç olarak ortaya çıkabilir (Barca, 2002a:13-14).

Firmalar pazarı göz ardı ederek, zengin teknoloji edinmenin anlamsızlığını, bürokrasinin hazırladığı sermaye ve insan gücünün hamallığını yapmanın, buna bağlı olarak girişimcilik, esneklik ve yenilikleri umursamazlık etmenin beyhudeliğini görüp anlamışlardır. Yeni bir ürünün getirilerini görürken sırf ileride olmak için boş yere öne geçmenin, zamanı öne almanın manasızlığını öğrenmişlerdir (Hannan, 1996: 20). O halde firmalar herhangi bir stratejik anlayışa dayanmadan ya da stratejik bir yarar elde etmeden yeni ürün ya da hizmetleri pazara sunma konusunda dikkatli davranmalıdırlar.

O ürün ya da hizmetin kendi rekabet güçlerine ne tür bir katkı sağlayacağını göz önünde tutmalıdırlar.

Rekabetin en önemli ekonomik yararlarından biri, üretimde verimliliğin teminidir.

Rekabet, teşebbüsleri daha ucuza üretim yapmaya, yani daha az kaynak kullanımı ile üretim yapmaya zorlar. Rekabet piyasasında, fiyatın piyasadaki toplam arz ve talebe göre belirlenmesi ve bu piyasada faaliyet gösteren firmaların piyasada oluşan fiyatı etkileme gücünden yoksun olması sebebi ile teşebbüslerin faaliyetlerini sürdürebilmeleri ya da daha fazla kazanç elde edebilmeleri, daha düşük ortalama toplam maliyete sahip olmalarına bağlıdır. Ancak, fiyat rekabeti sağlık hizmetleri pazarında diğer sektörlerden daha az yaygındır. Sağlık hizmetleri belirsizlikler ve bilgi asimetrisi nedeniyle mükemmel olmayan bir rekabetçi pazar olarak sınıflandırılmıştır.

Bu nedenle sağlık hizmetleri pazarında fiyat rekabetinden daha çok kalite için yapılan rekabet daha fazla gözlemlenmektedir (Cheng, Wei ve Chang, 2006:68).

Alter ve Hage’e (1993) göre (aktaran Kaluzny ve diğ., 1998:383) endüstriyel organizasyonlar veya tedarikçiler ve/veya sağlık hizmeti ödeyicileri arasında ilişkilerin geliştirilip geliştirilememesi, yenilikçilik akışının artması, pazara yanıt vermede esneklik geliştirme ve teknolojik değişikliklere ilişkin kritik yetenekleri güçlendirilmek rekabet avantajı elde etmede fırsatlar sağlamaktadır. Özellikle de potansiyel olarak aşağıdaki yararları sağlamaktadır:

1. Yeni şirketlerin öğrenme ve uyum sağlaması için fırsatlar, 2. İlave kaynaklara ulaşma,

60

3. Finansal riskleri paylaşma yeteneği,

4. Ürün ve teknoloji geliştirme maliyetlerini paylaşma yeteneği, 5. Pazarlara ulaşma,

6. Pazar talepleri ve teknolojik fırsatlara hızlı bir şekilde karşılık verme yeteneği.

Rekabet avantajı, rekabetçi fırsatlardan bağımsız bir şekilde incelenemez. Fırsat, üretim ve hizmet sunulan müşteri segmenti, firmanın rekabet ettiği coğrafik alan, dikey bütünleşmenin derecesi ve stratejinin koordine edildiği yerde birbirleriyle bağlantılı işletmelerin miktarını kapsayan çok sayıda boyutu çevrelemektedir. Rekabet avantajı bazı fırsatlar ve fırsatların seçiminin bir stratejide merkezileştirilmesi ile elde edilmektedir. Fırsatların seçimi endüstri yapısını da etkileyebilmektedir (Porter, 1991:

101).

Sonuç olarak Porter’a göre işletme düzeyinde stratejik kararlar; pazara odaklanma kararı için, “Sizin pazarınızın veya hedef pazarınız ne kadar geniş veya dardır?”

sorusunun yanıtı ve rekabetçi avantajın kaynağı için “Rekabetçi avantaj elde etmek için düşük fiyat mı yoksa, eşsiz ürün sunma yöntemini mi kullanacaksınız?” sorusunun yanıtı bulunmak suretiyle verilmektedir. Bu iki sorunun karşılığı şekil 4’de gösterildiği gibi izlenebilecek dört temel stratejiyi ortaya çıkarmaktadır: Farklılaştırma, maliyet liderliği, farklılaştırmaya odaklanma ve maliyet liderliğine odaklanma (Schermerhorn, 2007:219).

Şekil 4. Rekabet avantajının kaynağı

PAZARA ODAKLANMA

Geniş

Dar

Maliyet Liderliği Stratejisi

Farklılaştırma Stratejisi

Düşük Maliyete Odaklanma

Stratejisi

Farklılaştırmaya Odaklanma

Stratejisi

Kaynak: Schermerhorn (2007:219)

61