Pazara Giriş Stratejileri (Market Entry Strategies)

Uyum stratejilerinin alternatiflerinden büyüme veya dengeyi koruma stratejilerinin seçiminden sonraki aşamada pazara giriş stratejileri kullanılmalıdır. Küçülme stratejisinin seçilmesi durumunda normal olarak pazara giriş kararı söz konusu değildir ve pazara giriş stratejileri kullanılmamaktadır (Swayne ve diğ., 2006: 247). Büyüme stratejileri yeni bir pazara girmeyi gerektirir. Bu nedenle yöneticilerin yeni bir pazara nasıl girilebileceği veya yeni pazarın nasıl yaratılacağı konusunda karar vermeleri gerekmektedir (Kavuncubaşı, 2000:155). Özel olarak pazara giriş stratejisi ya da stratejilerinin uygulanmasında örgütün iç beceri ve kaynakları ve dış koşullara uygun olması dikkate alınmalıdır (Ginter ve diğ., 1998: 140).

Üç tür pazara giriş stratejisi bulunmaktadır. Bir organizasyon yeni bir pazara girmek için hisse satın alabilir, ortaklıklar geliştirebilir ya da kendi ürün ve hizmetlerini geliştirebilir.

2.2.3.1. Satın Alma (Purchase) Stratejileri

Satın alma stratejisi, kurumun finansal olanaklarını kullanarak bir pazara girmesini sağlayan stratejilerdir. Ele geçirme, ruhsat verme ve sermaye yatırım girişimi olmak üzere üç tür satın alma stratejisi bulunmaktadır:

73

Ele geçirme, mevcut bir örgütün, örgütün bir bölümünün ya da ürün/hizmetlerinin satın alınması yolu ile büyümek için geliştirilmiş bir stratejidir (Ginter ve diğ., 1998:

140). Ele geçirme stratejileri çeşitlendirme, dikey bütünleşme, pazar geliştirme veya ürün geliştirme şeklinde şirket seviyesinde uygulandığı gibi işletme seviyesinde de uygulanabilen stratejilerden meydana gelmektedir (Swayne ve diğ., 2006: 248).

Lisans anlaşması, lisans sahibi bir işletmenin diğer bir ülke ya da pazarda ürünleri üretmesi ve/veya satması için haklarını devrettiği bir anlaşmadır. Lisansı alan teknik uzmanlıkları karşılığında lisans sahibi firmaya bir bedel ödemektedir (Wheelen ve Hunger, 2002:129). Başka bir anlatımla lisans anlaşması, lisans anlaşması, patent hakkı nedeniyle korunan belirli bir mamulün üretilmesine veya pazarlanmasına izin veren bir işbirliğidir. Bu yolla işletme maddi olmayan belirli bir hakkı (teknoloji, süreç, bilgi veya yöntem kullanma hakkını) belirli bir ödeme karşılığı, belirli bir coğrafi bölgede veya belirli bir süre için satın alır (Dinçer, 2003:216).

Diğer bir lisanslama şekli de imtiyaz (franchise)dır. İmtiyaz hakkı alan organizasyon imtiyaz hakkı veren organizasyonun tek tip format ve kalite standartlarını sembolize eden ticari markasından yararlanmaktadır (Swayne ve diğ., 2006: 250-251).

Sermaye yatırım girişimi (Venture capital investment), genellikle risklerin düşük olduğu bir zamanda bir pazara girmek veya girişimde bulunmak için bir fırsat sunmaktadır (Swayne ve diğ., 2006: 251). Bir örgüt sermaye yatırım girişime kendini büyütmek amacıyla katılmaktadır (Ginter ve diğ., 1998: 139). Başka bir anlatımla bir sağlık işletmesinin fazla risk üstlenmeden yeni ürün ve teknoloji geliştirme potansiyeli olan küçük işletmelerin büyümesine katkıda bulunmasıdır.

2.2.3.2. İşbirliği (Cooperation) Stratejileri

Rekabet stratejileri ve taktikler bir endüstride diğer firmalara karşı mücadele etmek suretiyle rekabet avantajı elde etmek için kullanılmaktadır. Buna karşılık, bir endüstride mükemmel bir şekilde rekabet etmek için yalnızca şirket veya işletme birimlerinden elde edilen işletme stratejisi tercihleri yeterli değildir. Rekabet stratejileri bir endüstride diğer işletmelerle birlikte çalışarak rekabet avantajı elde etmek için de kullanılabilir (Wheelen ve Hunger, 2002:126).

74

1990’ların sonlarında ve 2000’lerin başlarında belki de en çok kullanılan stratejiler, işbirliği stratejileridir. Pek çok organizasyon uyum stratejilerini (özellikle çeşitlendirme, dikey bütünleşme, ürün geliştirme ve pazar geliştirme stratejilerini) işbirliği stratejileri sayesinde kullanmaktadır. İşbirliği stratejileri birleşme, ittifak ve ortak yatırım stratejilerinden meydana gelmektedir (Swayne ve diğ., 2006: 251).

Stratejik ittifak (alliance), iki ya da daha fazla örgütün ortak yarar sağlayan önemli stratejik hedeflere ulaşmak için bir ortaklık oluşturmasıdır (Schermerhorn, 2007:217).

Başka bir anlatımla, benzer endüstrilerdeki benzer işletmelerin ileri teknolojiye girmek gibi, yalnız başına gerçekleştirmesi çok pahalı olan avantajları elde etmek için kaynaklarını ortak bir havuzda birleştirerek bir ortaklık oluşturmalarıdır (Wheelen ve Hunger, 2002:128). İttifaklar federasyonlar, konsorsiyumlar, ağlar ve sistemler gibi farklı biçimlerde meydana gelebilmektedir (Zuckerman ve Kaluzny, 1991:4).

Sağlık hizmetleri sektöründe ittifaklar genellikle, daha fazla verimlilik sağlamak, hizmetlerdeki duplikasyonları azaltmak, coğrafik olarak daha yaygın hale gelmek, hizmet odağını genişletmek, fiyat artışlarını baskı altında tutmak ve finansal performansı geliştirmek amacı ile iki küçük organizasyonun (yatay bütünleşme) birleşmesi şeklinde kullanılmaktadır (Swayne ve diğ., 2006: 252).

Ortak yatırım varlıkların bir havuzda toplanması ya da özel yeteneklerin veya her bir organizasyonun becerilerinin birleştirilmesi şeklinde ortaya çıkabilir (Swayne ve diğ., 2006: 255). İki veya daha fazla bağımsız organizasyonun stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için bir taraftan kendi özel kimlik ya da otonomilerini korurken, diğer taraftan bağımsız kişiliği ve sahipliği, operasyonel sorumlulukları, finansal riskleri ve her üyenin payının belli olduğu bağımsız bir işletme girişimi yaratmalarıdır (Lynch, 1989:7).

Ortak girişim stratejisi, yeni bir işe başlamadan yüksek riskin azaltılması, küçük işletmelere büyük işletmelerle rekabet etme ve onların arasında yaşama şansı vermesi ve yeni teknolojileri kolayca elde edebilme imkânı vermesi nedeniyle işletmeler tarafından cazip karşılanabilir (Glueck, 1980:220).

75

2.2.3.3. Geliştirme Stratejileri (Development Strategies)

Geliştirme stratejileri tamamen sağlık işletmelerinin kendi öz kaynaklarını kullanmak suretiyle yeni ürün ve hizmetler geliştirmesi ve bu ürün ve hizmetlerle yeni pazarlara girmesine yönelik uygulamalardır. Bu strateji iç geliştirme (Internal development) ve iç yatırım (Internal venture) biçiminde ortaya çıkmaktadır (Swayne ve diğ., 2006:

256).

İç geliştirme, örgütün kendi kaynaklarını kullanarak ürün veya hizmetlerini geliştirmesidir (Ginter ve diğ., 1998: 139). Başka bir ifade ile mevcut örgütsel yapı, personel ve sermayenin yeni ürün/hizmet veya dağıtım stratejileri oluşturulmasında kullanılmasıdır. İç geliştirme mevcut ürün veya hizmetlere oldukça yakın ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi için oldukça uygun olabilir (Swayne ve diğ., 2006: 256).

İç yatırım, ürün ve hizmetleri geliştirmek için kurum içinde bağımsız yeni bir birim kurulmaktadır (Ginter ve diğ., 1998: 139). İç yatırım mevcut ürün veya hizmetlerle ilişkisi olmayan ürün ve hizmetlerin geliştirilmesinde kullanılabilir. Örneğin iç yatırım yolu ile bir hastane evde bakım hizmetlerini geliştirebilir.