Araştırmanın Hipotezleri

Miles ve Snow (2003:14), yaptıkları çalışmada organizasyonların dört farklı strateji tipi geliştirdiğini ortaya koydular. Bu stratejik tiplerin üçü (savunmacı, analizci ve atılgan olarak sınıflandırıldı) istikrarlı organizasyon tipleridir. Eğer yönetim bu stratejilerden birini izlemek amacıyla seçer ve organizasyonu ona göre düzenlerse, o zaman organizasyon kendi endüstrisinde önemli bir zaman periyodunda etkili bir rakip olabilir. Diğer taraftan yönetim bu stratejilerden birini seçmezse, organizasyon fırsatlara karşılık vermede yavaş kalacaktır ve muhtemelen kendi endüstrisinde etkisiz bir performans gösterecektir.

Porter’a göre bir firma iki yöntemden birini kullanmak suretiyle performansını geliştirebilir: Benzer bir ürünü daha düşük maliyetle sunabilir ya da müşterilerin farklılaştırma maliyetini aşan ek ödeme yapmayı kabul ettikleri farklılaştırılmış ürün üretebilir. Diğer taraftan bir işletme maliyet ve farklılaştırma üstünlüğünü ya genel pazarda ya da pazarın bir bölümüne odaklanarak sağlamaya çalışır. (Sadler, 1993: 183;

Dinçer, 2003:198, Ginter ve diğ., 1998:143). Bu stratejilerden birini başarı ile izleyen firmalar endüstri ortalamasının üzerinde kâr kazanırlar, ancak birden fazla stratejiyi izleyip hiçbirini başarı ile gerçekleştiremeyenler ortada çakılıp kalmaya mahkum olurlar ve endüstri ortalamasının altında gelir elde ederler (Barca, 2002b:34). O halde işletmeler mutlaka bir stratejik tercih yapmak ve onu uygulamak zorundadırlar. Aksi durumda Porter’ın ortada sıkışıp kalmak (Segev, 1989: 487) ve Miles ve Snow’un tepkici olarak adlandırdıkları bir yapı içersine girerler ki, bu durum düşük performans ve kârlılığa sebep olabilir.

Yukarıdaki açıklamalardan hareketle bir strateji uygulayan hastaneler ile hiçbir strateji uygulamayan hastaneler arasında bir performans farkı olması beklenmektedir ve bu doğrultuda aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir:

H1: Net bir stratejisi olan ve olmayan hastanelerin performansları arasında fark vardır.

153

Miles ve Snow tipolojisinden hareket edildiği zaman savunmacılar toplam potansiyel pazarın dar bir bölümünde yalnızca sınırlı sayıda ürün ya da hizmet ürettikleri, buna karşılık analizcilerin pazarda daha geniş bir paya sahip olduğu ve bu payın sürekli değişim halinde olduğu görülmektedir (Ginn, 1990: 569). Atılganlar ise büyümek, yeni ürün geliştirmek, mevcut ürünlere ilaveler yapmak, çeşitlendirme yapmak, yeni pazara girmek ve fırsatları olağanüstü başarıya dönüştürmek için çalışırlar ve genellikle pazarın liderleri durumundadırlar (Zuckerman, 2002:10). Dolayısı ile farklı yapı ve tercihlerin farklı performans geliştirmeleri beklenmektedir.

Benzer durum Porter’ın jenerik stratejileri için de geçerlidir. Odaklanma stratejilerini izleyen organizasyonlar, örgütsel kaynak ve uzmanlıklarını özel bir müşteri grubu, coğrafik alan veya ürün/hizmet hattına odaklandırmaktadırlar (Schermerhorn, 2007:221). Dolayısı ile odaklanma stratejisi her zaman ulaşılabilir toplam pazar payı üzerinde bazı sınırlamalar gerektirir (Porter, 2000:50). Maliyet liderliği stratejilerinin uygulanabilmesi ise yüksek pazar payı, hammaddelere daha kolay erişim, mamullerin nispeten standart olması, işletmenin ekonomik ölçeği ve öğrenme eğrisinin düşmesine bağlıdır (Dinçer, 2003:200). Farklılaştırma stratejisi organizasyonun pazar araştırma, pazar geliştirme ve yaratıcılıkta güçlü olmasını gerektirmektedir. Müşterinin ürünün kalitesi ve eşsizliği algısının sürdürülmesinin başarılmasına dayalı bir stratejidir (Schermerhorn, 2007:220). O halde sağlık kuruluşlarında odaklanma stratejisini uygulayan hastanelerin, performans çıktılarının toplam maliyet liderliği ve farklılaştırma stratejilerini uygulayan hastanelerden daha düşük olması beklenmektedir.

Organizasyonlar tarafından izlenen temel veya önemli stratejilerin en yaygını ve en popüleri büyüme stratejisidir. Büyüme stratejileri mevcut faaliyetlerin büyütülmesi ve genişletilmesini artırmanın yollarını aramaktadır (Schermerhorn, 2007:215).

Çeşitlendirme sağlık kurumunun daha fazla büyümesine ve gelir fırsatları içeren yeni bir pazara girmesine imkan sağlamaktadır (Kavuncubaşı, 2000:149). Dikey bütünleşme yolu ile hastaneler hem müşteri grupları ile işbirliğini geliştirmekte, hem de tedarikçilerle işbirliğine girerek girdi ve çıktılarda ekonomiklik sağlamaktadır.

Ayrıca hastaneler ölçek ekonomisi (daha iyi oranlar veya tedarikçilerden sağlanan dönemler gibi) ve tekrarlanan hizmetlerin çıkarılması operasyonel verimlilik ve nihai

154

olarak da maliyet tasarrufu sağlamak amacı ile yatay bütünleşmeye gitmektedirler.

Böylece çalışanlar ile gelişmiş yönetim ve üretim süreçleri birleştirilerek atıl kapasitenin azaltılması sağlanabilir (Zuckerman, 2002: 58). Dolayısı ile büyüme stratejilerini uygulayan hastanelerin performans değerlerinin daha yüksek olması beklenebilir.

Yukarıda açıklandığı gibi, farklı rekabet stratejilerini izleyen ya da farklı stratejik yapı geliştiren hastanelerin performanslarının da farklı olması beklenmektedir. Buradan hareketle aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir:

H2: Farklı strateji uygulayan hastanelerin performansları arasında fark vardır.

Hastanelerin özel ya da kamu hastanesi olması, eğitim verme statüsü, hizmet sunum biçimi, yatak sayısı gibi özelliklerinin yanı sıra uyguladıkları stratejiler veya kendilerini ya da rakiplerini konumlandırdıkları stratejik tipe göre aralarında farklılık olması beklenmektedir. Ginn (1990) tarafından 77 hastanenin stratejik değişimleri;

mülkiyet durumları ve yatak kapasiteleri dikkate alınarak yapılan çalışma sonucunda;

kâr amacı gütmeyen hastanelerin %75’i analizci ve atılgan strateji tiplerini geliştirirken, kâr amacı güden hastanelerin %56,7’sinin analizci ve atılgan strateji geliştirdiği bulunmuştur. Büyüklüklerine göre incelendiğinde ise 100 yatağın altındaki hastanelerin %25’i, 100-404 yataklı hastanelerin %68’i ve 405 ve üzeri yatağa sahip hastanelerin %50’sinin analizci ve atılgan strateji tipleri geliştirdikleri görülmektedir.

Miles ve Snow’un strateji tipolojisi temel alınarak yapılan başka bir çalışmada da hastanelerin büyüklüğü, hizmetlere odaklanması, faaliyette bulunduğu yer, faaliyet süreleri ve rakiplerin sayısı ile uyguladıkları stratejiler arasında pozitif bir ilişki olduğu bulunmuştur (Friedman ve Shortell, 1988). Bu bulgular, hastanelerin niteliklerinin uyguladıkları strateji tiplerinde değişmelere sebep olabildiğini göstermektedir. Ayrıca çevrede önemli bir değişiklik olduğu zaman strateji tiplerinin yaygınlığı değişmektedir.

Durgun dönemlerde savunmacılar en yaygın strateji tipi iken, istikrarsız dönemlerde analizciler en yaygın strateji tipi olarak karşımıza çıkmaktadır (Ginn, 1990:587).

Benzer durum Porter’ın jenerik stratejilerini uygulayan hastaneler içinde söz konusudur. Örneğin farklılaştırma stratejisi izleyen hastanelerin hizmetin kalitesini geliştirme, ileri teknoloji kullanma, hizmet sunduğu alanda en gelişmiş performans

155

süreçlerini uygulama, yaygın olarak sunulmayan ve özellik gerektiren hizmetleri sunma gibi hususlara daha fazla önem vermesi, buna karşılık toplam maliyet liderliği stratejisini izleyen hastanelerin halen sunduğu hizmetleri geliştirmesi, daha sıkı mali kontrol yöntemleri uygulaması, birimlerini daha işlevsel hale getirmesi (kapasite kullanma oranını artırmak gibi) ve israfı önlenmesi gibi konulara önem vermesi beklenmektedir (Kumar ve diğ., 1997:49). Bu durumu test etmek amacı ile yapılan bir çalışmada, kâr amaçlı hastanelerin yaklaşık %45’inin ve kâr amacı gütmeyen hastanelerin %13’ünün farklılaştırma; kâr amacı güden hastanelerin %45’inin ve kâr amacı gütmeyen hastanelerin %75’inin toplam maliyet liderliği stratejilerini uyguladıkları bulunmuştur (Kumar ve diğerleri, 1997). Bu sonuçlar, kâr amaçlı ve kâr amacı olmayan hastanelerin stratejik yönelimlerinin farklı olabileceğini göstermektedir.

Ülkemizde faaliyette bulunan özel hastaneler genellikle kâr amacı ile kurulup işletilen kuruluşlardır. Buna karşılık kamu hastanelerinin amacı kâr etmekten daha ziyade hizmet sunmak olduğundan özel hastaneler farklılaştırma stratejisini izleyebilir ve bunun doğal bir sonucu olarak atılgan bir yapı geliştirebilirler. Dolayısı ile mülkiyet esasına göre incelemede hastaneler arasında özel hastaneler lehine daha rekabetçi bir farklılığın ortaya çıkması beklenmektedir. Buradan hareketle şu hipotez geliştirilmiştir:

H3: Hastanelerin özellikleri ile uyguladıkları stratejiler arasında bir ilişki vardır.