Profesyonel Yöneticinin ve Gelecekteki Nesillerin Nitelikler

Hızlı değişen, dinamik ve karmaşık çevrelerde yaşamını sürdürebilme zorunluluğu aile işletmelerinin eksik oldukları alanlarda dış kaynaklardan yardım almalarını kaçınılmaz kılmaktadır. Bu yardım ihtiyacı ise aynı pazar koşullarında ortaya çıkan bu talebi karşılamak üzere sayıları gittikçe artan danışmanlık firmalarının faaliyetlerine olanak sağlamaktadır. Aynı trend benzer şekilde ülkemizde de yaşanmakta ancak farklı olarak bu gelişim ülkemize özgü dinamikler de içermektedir. Bu noktada artan danışmanlık hizmeti arzı son derece önemli bir konuyu gündeme getirmektedir. Nicelikteki bu artışın her koşulda niteliklere yansımasının mümkün olmadığı düşünüldüğünde “yönetim danışmanlarının yetkinliği” sorusu bir kez daha irdelenme gereği taşımaktadır (Kesken ve diğerleri, 2006: 338).

İçinde bulunduğumuz yüzyılın başından beri ve özellikle de İkinci Dünya Savaşı’ndan günümüze kadarki zaman dilimi içinde ekonomik, teknolojik, toplumsal, kültürel, hukuki ve politik çevre koşullarında meydana gelen hızlı gelişme ve değişmeler ve bunların sonucunda işletmelerin faaliyet ve örgüt yapılarında gözlemlenen uyarlamalar, işletmeleri etkin ve başarılı bir şekilde amaçlarına ulaştıracak tarzda eğitilmiş yöneticilere duyulan ihtiyacı artırmış ve bunun sonucu olarak yönetim işi meslekleşerek “profesyonel yöneticilik” gerçeği ortaya çıkmıştır. Böylece, iktisat teorisindeki firma sahibi yöneticinin, yerini, profesyonel yönetici tipine bırakmaya başladığı görülmüştür (Şimşek, 2001: 14).

Profesyonel yöneticiler, kar ve zararı başkalarına ait olmak üzere belirli bir ücret karşılığında çalışıyor olsalar bile, sahip oldukları geniş kapsamlı biçimsel (resmi) yetki sayesinde verdikleri kararlar; işletme sahiplerinin (hissedarların) ne kadar kar payı alacaklarına, piyasaya sunulan mal ve hizmetlere müşterilerin ne fiyat ödeyeceklerine, işletmede çalıştırılan personele ne kadar ücret ödeneceğine ve nihayet üretim ve istihdam düzeylerinin gerek kendi işletmeleri gerekse genel ekonomi için ne düzeyde olacağına kadar geniş bir alanı kapsamaktadır .

Profesyonel yöneticinin başarısı, büyük ölçüde başkalarını etkileyerek kendi istediği yönde davranışa sevk edilme yeteneğine bağlıdır. Başkalarını, kendi amaçları dolayısıyla örgütsel amaçlar yönünde davranmaya sevk edebilme yeteneği ise profesyonel yöneticinin yalnızca biçimsel yetki kullanan klasik bir yönetici olmanın ötesinde, modern yöneticilerin sahip oldukları birtakım yeteneklerle donatılmış olmasını gerektirmektedir (Tosun, 1992: 409).

Bir kişinin yönetici olabilmesi için belli nitelik ve yeteneklere sahip olması gerekmektedir. Yönetici olma isteği, bu nitelikler arasında önemli rol oynamaktadır (Uzunçarşılı, 1995: 19).

Yönetici kavramında karışıklığa sebep olan husus yönetim işinin işletme sahipleri veya girişimciler tarafından yapılmasıdır. Ailesel yönetim türünde durum genellikle böyledir (Şimşek ve Diğerleri, 2006: 5).

Aile işletmelerinde şu an görev yapan birinci kuşak açısından, işletme yönetimini devredecekleri ikinci kuşağın sahip olması gereken nitelikler Tablo 3.1’deki gibi sıralanmıştır. Burada yöneticilik özellikleri sıralanmış olup, bunların önem sırası üzerinde durulmamıştır (Erdoğmuş, 2004: 208-209).

Tablo - 3.1.: Aile İşletmelerinde Geleceğin Yöneticilerinin sahip Olması Gereken Nitelikler.

• Mantıklı olmak

• Mantık ve duygu sıralamasında mantığa öncelik vermek

• Genel kültür sahibi olmak

• Eğitimli olmak

• İşletmeyle barışık olmak

• İletişim kabiliyeti gelişmiş olmak

• Emek ve piyasa koşulları hakkında bilgi ve tecrübe sahibi olmak

• Paylaşma kültürünü kazanmış olmak

• Önceden hareket edebilme kabiliyetine sahip olmak(proaktif)

• Yaptığı işin sonunu görebilmek(basiret ve ufuk sahibi)

• Önemli işleri tespit edebilmek ve öncelik verebilmek

• Paylaşımcı olmak

Kaynak: Erdoğmuş, a.g.e.: 208-209.

Tablo 3.2’te ise aile işletmelerinde ikinci kuşağın yönetime hazırlanması için yapılması gereken çalışmalar üzerinde durulmuştur.

Tablo- 3.2.: Aile İşletmelerindeki İkinci Kuşağın Yerleştirilmesine Yönelik Tedbirler

• Aile içi diyalogu geliştirmek

• Aileyi birici kuşak eksenli oluşturan kurtarmak

• İkinci kuşağa aile işini sevdirmek

• Aile ve iş hayatını birbirinden ayrı iki sistem olarak yapılandırmak

• Aile üyelerinin performanslarını dikkate almak

• İşletmede görev tanımlarını açık hale getirmek

• Aile üyelerinin yeteneklerine uygun istihdamı sağlamak

• Çocuklar arasında cinsiyet ayrımı yapmamak

• İlke merkezli bir işletme yapısı ayrımı yapmamak

• Şirketlerde kurumsallaşmayı sağlamak

• Birinci kuşakla ikinci kuşak arasındaki ilişkiyi formal unsurlarla bağlamak

• Gelin, görümce ve diğer akrabaları geliştirmek

• Aile üyeleri arasında performansa göre bir ücretlendirme sistemi kurmak

• Ailenin evdeki bireylerin de şirketten hayattayken faydalanmalarını sağlamak

Kaynak: Erdoğmuş, a.g.e.: .208-209.

Profesyonel yöneticiler, aile şirketlerinde kararlar alan olmaktan çok, tepe yönetimdeki aile bireyleri tarafından alınan kararları, uygulayan kişiler olarak görülmektedir. Bu kişiler aile üyelerinin sahip olmadıkları ya da yeterince sahip

olmadıkları uluslararası pazarlar, yeni finansal teknikler ve teknolojiler gibi pek çok konudaki bilgiyi ve deneyimlerini de beraberlerinde işletmeye getirmektedir. Dolayısıyla pek çok şirkette profesyonellere duyulan ihtiyaç, firmanın yoğun rekabet ortamında başarıyla faaliyetlerini icra edebilmesine yöneliktir. Böylesine özellikli bir grubun, hakimiyetin tamamen girişimcinin tekelinde bulunduğu ve kendi fikir ve görüşlerinin çok fazla dikkate alınmadığı bir atmosferde uzun süreli çalışmanın mümkün olmadığı açıktır. Dolayısıyla bu noktada aileden olmayan yöneticilerin işletmede sürekliliklerinin sağlanması önem kazanmaktadır. Bunun için ise söz konusu profesyonellere yetkinin devredilmesi ve özerklik tanınması, kariyer yollarının açık olduğunun gösterilmesi, nazik ve yardımsever olunması, başarılarının ve çabalarının farkında olunduğunun hissettirilmesi bir gereklilik halini almaktadır. Başka bir deyiş ile, bu kişilerin şirketten sağlayacakları, maddi kazançların yanında işe motive olmaları için, ihtiyaçları doğrultusunda ödüllendirilmeleri, şirkete devamlılıkları açısından önem taşımaktadır. Dolayısı ile tepe yönetimin profesyonellerin amaçlarını ve ilgilerini tespit etmeleri, bu kişileri her fırsatta karar alma sürecine katmaları ve hatta mümkünse ortaklık hakkı tanımaları gerekebilmektedir. Burada dikkat edilmesi gereken husus sahip, ortak veya aile üyelerinin yetki devri ile birlikte otoritelerinin azalmayacağı, yetki devrinin sadece profesyonelin kendisine verilen sorumluğu başarıyla icrası için gerekli olduğu gerçeğidir. Diğer taraftan profesyonellerin işlerini etkin şekilde yürütebilmeleri için işletmeye ilişkin pek çok bilgiye ihtiyaç duyacakları da gözden uzak tutulmamalıdır. Bu durum ise aile üyesi yöneticilerin profesyonel yöneticilere karşı açık olmalarını ve işletmeye ilişkin bilgileri paylaşmalarını zorunlu hale getirmektedir (Şimşek ve diğerleri, 2006: 5).

Günümüzde ailesel yönetimin olduğu işletmelerde de profesyonel yöneticiliğin önemi bilindiğinden, üst düzey yöneticilerin profesyonel yönetici vasıflarına sahip olduğu görülmektedir. Ailesel yönetimde çoğunlukla, aile üyesi olan (oğul/ damat/kız) yöneticilerin işletme eğitimi almaları veya bu konuda uzmanlaşacak bir eğitim ( bu eğitim genellikle yurtdışında alınan bir eğitimdir ) görmüş olmaları tercih edilmektedir (Uzunçarşılı, 1995: 19).