Aile İşletmelerinde Profesyonel Yönetim Kavramı ve Kapsamı

Profesyonellik, bir mesleği yapmak anlamına gelmektedir. Genel olarak, belli bir iş veya meslek para kazanılmak için yapılırsa profesyonellik olarak adlandırılmaktadır (Uzunçarşılı, 1995: 19).

Ekonomik ve teknolojik gelişmeler ve sosyal, siyasal ve hukuki çevre koşullarındaki değişmeler ve bunlara bağlı olarak isletme faaliyetleri ve organizasyon yapılarında meydana gelen değişmeler, isletmeleri başarılı bir şekilde amaçlarına ulaştıracak tarzda eğitilmiş kişilere ihtiyacı artırmış ve profesyonel yönetim ortaya çıkarmıştır (Koçel, 1998: 15).

Aile işletmeleri, adından da anlaşılacağı gibi bir ailedeki bireylerinin sorumluluğu veya ortaklığı içerisindeki işletmelerdir. Burada aile bireylerinin doğaldır ki yıllara dayanan deneyim ve tecrübeleri söz konusudur fakat işletmenin gelecekteki başarısı açısından profesyonel yönetim gereklidir (Ünlü ve Selek, 2004: 13).

Kurumsal yönetim ilkelerinin aile işletmelerinde yerleştirilebilmesi için profesyonel yönetim ilkelerinin benimsenmesi ilk önceliklerden birisidir. Burada

profesyonel yönetimle; işletme sahipliği ile yönetimin ayrıldığı, amaçların, görevlerin, işlevlerin, örgütsel yapıların, yetki ve sorumlulukların açıkça ortaya konulduğu, karar vermede karlılık, verimlilik, etkinlik gibi rasyonel ölçütlerin kullanıldığı yönetim tarzı ve uygulamaları kastedilmektedir. Aile işletmelerinin pek çoğu için profesyonel yönetime geçiş ya da kendi ifadeleri ile kurumsallaşma- işletmenin belli bir büyüklüğe ulaşması neticesinde işletme sahibinin her işi yapma ya da kontrol etmesinin mümkün olmadığı durumda başvurulacak bir zorunlu süreçtir (Ulukan, 2004: 219).

Aile işletmeleri ve yönetimi konusu özellikle büyüme ve kurumsallaşma ile de ilişkilendirildiğinde akademisyenler açısından her zaman haklı bir ilgi odağı olmuştur. Bunun sebebi ülke ekonomilerinin çok büyük ölçüde (%99’a varan oranlarda) küçük ve orta ölçekli işletmelere dayanıyor olmasıdır. Büyüyüp kabuk değiştiren işletmeler şeklen birer aile şirketi gibi görünmekle birlikte kontrolün zaman içinde aile ile profesyonel yönetim arasında paylaşılmaya başlanması, hatta birkaç kuşak sonra büyük ölçüde profesyonel yönetime devredilmesi söz konusu olabilmektedir (Akın ve Yılmaz, 2004: 178-179).

Aile işletmelerinin kurumsal yönetime hazır olup olmaması aynı zamanda büyüme ve profesyonel yönetime geçme istekliliğine bağlıdır. Öyle ki bazı işletmelerde “küçük olsun bizim olsun” anlayışıyla neredeyse tamamıyla dışa kapalı bir yapı mevcut olup büyüme ve gelişme yönündeki fırsatlar bile bile değerlendirilmemektedir. Bazı aileler profesyonel yönetici ile çalışmış ancak onların işletmeye uyum göstermediği için ayrıldığını ifade etmişlerdir. Yetenekli ya da yeteneksizdir. İstekli ya da isteksiz aile üyelerinin ya da akrabaların istihdamı bazı aileler için, profesyonel yönetici çalıştırmaktan iyidir. Profesyonel yöneticilere karşı güven eksikliği had safhada olup, işlerini aile üyeleri kadar özverili ve iyi şekilde yapamayacaklarına inanılmaktadır. Bu özelliğe sahip işletmeler genellikle tamamıyla öz sermaye ile finanse edilen limited şirketlerdir. Kurucunun yoktan var ettiği işletmesindeki her işten haberi olma, her faaliyeti kontrol etme isteği hemen hemen tüm aile işletmelerinde görülen bir durum olup, birinci ve sonraki kuşaklar ile profesyonel yöneticiler arasında ciddi sorunlara yol açmaktadır. Kurucunun veya

büyüklerin son sözü söylediği işletmelerde, fikirler dile getirilse bile pek çok konuda çatışmaların bastırılması açısından birçok konuda sessiz kalınmaktadır. Bu da bazı kararların rasyonel ölçütlerden daha çok çatışmaların bir an önce sona erdirilmesi ya da duygusal nedenlere bağlı olarak alınmasına sebep olmaktadır (Ulukan, 2004: 219).

Aile işletmelerinde profesyonelleşmeye geçiş için belirli aşamaların gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Bu aşamalar su şekilde sıralanabilmektedir (Özçelik, 2006: 22);

• Karar vermede merkezileşmenin azalması,

• Formal bir iş akış yapısı başka deyişle iş planlarının oluşumu, • Koruyucu stratejilerden sıyrılma,

• Açık ve net yazılı kurallar silsilesi, • Etkin bir iç kontrol sisteminin kurulması,

• Rol belirsizlikleri ve kişisel çıkar çatışmalarından kaçınma, • Yetki ve sorumlulukların açıkça belirlenmesi,

• Eğitim, oryantasyon ve rotasyona önem verilmesi,

• Teknoloji, değişim ve Ar-ge konularının açık bir yaklaşım izlenmesi, • Açık ve belirgin departmanlaşma sürecine geçim olarak sıralanabilir. Sürekli olmayı başaran aile şirketleri, aile dinamiklerine değil is dinamiklerine yoğunlaşan şirketlerdir. Aile üyelerinin şirketle ve aileyle ilgili sorunlarını tartışmak için belirli sürelerle bir araya geldikleri aile meclisi kurmaları gerekmektedir. Aile meclisinin temel hedefi, aile üyelerinin değerlerini, gereksinimlerini ve şirketten beklentilerini saptamak ve ailenin uzun vadeli çıkarlarını koruyacak bir platform oluşturmak olmalıdır. Özellikle orta ve büyük ölçekli isletmelerin yönetimi

genellikle konunun uzmanı olan profesyonel yöneticilere bırakılmaktadır. Profesyonel yöneticiler, bu işi meslek edinen ve ücret karşılığı çalışan kişiler olmalarına rağmen, verdikleri kararlarla işletmenin kar etmesini sağlamakta veya zarar etmesine neden olmakta, personel yönetiminden üretim miktarına kadar pek çok konuda söz sahibi olmaktadır. Bu açıdan bakıldığında çok önemli bir görevi ifa eden profesyonel yöneticilerin başarısı, başında bulunduğu isletmenin başarısı ile ölçülmektedir. Bunu başarabilmek için de değişen çevre koşullarına uyum için kendisini yenilemek zorundadır (Özçelik, 2006: 22).

Türkiye’de profesyonelliğe geçiş uygulaması genellikle şu şekilde gerçekleşmektedir. Önce profesyonelliğe geçecek işletmenin nasıl profesyonelleşeceği konusunda uygulatıcı firma bir rapor hazırlanmaktadır. Yönetim gruplarına kendilerinden istenilenler öğretilmekte ve benimsetilmeye çalışılmaktadır. Belirli aralıklarla denetim yapılmaktadır. Yanlışlar, denetimler sırasında düzeltilmektedir. Yaklaşık bir yıl sonra da yüzde 70-75 düzeyinde profesyonelliğe geçiş sağlanmış olmaktadır. Bu denemeyi başarıyla tamamlayan yöneticilerle mümkündür.

Bir işletmenin ya da holdingin profesyonel yönetime geçmesi ise ancak profesyonel yöneticilere yer verilmesiyle mümkündür. Bu nedenle; o kuruluşta yönetici geliştirme ve yetiştirme programlarının bulunması gerekli görülmektedir .Başlangıçta yetki devri konusunda sorunlar yaşanabileceği de vurgulanan bir diğer nokta olmaktadır. Ancak bunun ılımlı ve akılcı bir yöntemle çözümlenebileceği de belirtilmektedir. Uzmanlar; “iç denetim mekanizmaları kurulmalı, yöneticiler, mutlaka rekabet koşulları altında terfi ettirilmelidir. Profesyonel yönetimde, adama göre iş yöntemine yer yoktur, işe göre adam yöntemi vardır” ifadesini kullanmaktadır (Panorama Dergisi, 1992: 22).