Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma

Küçük ve orta ölçekli işletmeler gerek Dünya’da, gerekse Türkiye’de sosyal ve ekonomik açıdan önemli bir yere sahiptirler. Bununla beraber bu işletmelerin büyük çoğunluğu da aile şirketi özelliği taşımaktadır. Yapılan araştırmalara göre, küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin, KOBİ’lerin toplam işletmelere oranı, 1997 yılı itibari ile ABD’de %95’inin, Şili’de %90’ının, İtalya’da %99’unun; İspanya’da %71’inin ve 1996 yılı itibariyle Türkiye’de küçük ve orta ölçekli işletmelerin %94.1’inin aile şirketi olması önemli bir göstergedir (Uçkun ve Yüksel ,2007: 34).

Dünya genelinde var olan firmaların %65 ila %80’inin aile işletmesi olduğu tahmin edilmektedir. Fortune 500 listesine bakıldığında listenin %40’ını aile işletmelerinin oluşturduğu görülmektedir. Aile işletmeleri ülkelerin brüt gayri safi milli hasılalarına %65’lere, istihdamlarına ise %75’lere kadar katkı sağlamaktadır. Bu nedenle aile işletmelerinin günümüz dünya ekonomisinin bel kemiğini oluşturduğunu söylemek pek de yanlış olmayacaktır (Atila ve Küskü, 2006: 191).

Aile şirketleri küçük ölçekliyken zamanla büyümekte, ulusal hatta uluslararası şirketler haline gelebilmektedir. Ancak bu şirketlerin ömürleri kısa olmakta, dünyada sonraki kuruluşlara devredilen işletme sayısı oldukça azdır. Örneğin dünyanın en büyük 500 şirketinin doğumlarından tasfiyelerine veya devirlerine kadar geçen süre ortalama 40-50 yıldır. Bu nedenle, bu kuruluşları bir meta veya makine gibi durağan bir varlık olarak görmemek gerekir. Bu kuruluşların da kendilerine özgü bir kişiliği olduğunu kabul etmek gerekmektedir. Bu kuruluşları birer canlı varlık olarak görmek ve şirketin zaman içinde doğal değişim göstereceğini kabul etmek gerekmektedir (Sağlam, 2006: 499).

Değişimin yanında “kurumsal” bir yapı haline gelebilmektedir. Kurumsal yapı, ya da kurumsallaşma denildiğinde, genelde, patronların işten ellerini çekmeleri ve işi tamamen profesyonellere bırakmaları gibi bir yanlış anlayış çok yaygın olarak kabul edilmektedir. Kurumsallaşma, patronların işi tamamen profesyonellere bırakması

demek değildir. Tam tersine patronların işin başında olmasında ve diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma ruhu kurulması gerekmektedir (Sağlam, 2006: 505).

Aile işletmeleri incelendiğinde, birçoğunun amaçlarının kurumsallaşma olduğu gözlemlenmektedir. Kurumsallaşma, işletmenin bir sistem haline getirilmesi ve verimli bir iş ortamının oluşturulmasıdır. Aile işletmelerinin de kurumsallaşması ve içinde bulunan koşullara uygun kurumsal yapının oluşturulması gereklidir. Aile işletmelerinin devamlılığı için, gerek işletme gerekse aile ilişkilerinin kurumsallaştırılması yönündeki çalışmalar birlikte yürütülmelidir (Gümüştekin ve Adsan, 2006: 219).

Türkiye’de aile işletmelerinde hala birinci kuşağın egemen olduğu görülmektedir. Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki en önemli fark ise şudur: Birinci kuşak işine gönülden bağlanmıştır, ikinci kuşağa şirket miras yoluyla geçmiştir. Başka bir deyişle ikinci kuşağın o işi sevmemesi mümkündür. Üçüncü kuşakta bu ayrım giderek belirginleşmektedir. Bazı mirasçılar işe sempati duymazken, servete ortak olmak istemektedir. Aile işletmelerinin önemli sorunlarından biri de rollerin çatışmasıdır. Çoğu aile işletmesinde hissedarlık ve yöneticilik rolleri çakışmaktadır. Bu iki kimlik bazen aynı kişide birleşir. Oysa patronun hakkı hisse, yöneticinin hakkı ücrettir. Hissedar bile olsa yöneticilere “maaş” ödenmesi en rasyonel çözümdür. Nitekim kardan pay almak bir bakıma işletmenin geleceğini ipotek altına almaktır. Kar paylarını yatırıma yönlendiren ve bu alışkanlık haline getiren işletmelerin “ivmeli olarak” büyüdükleri görülmektedir. Diğer yandan kimlerin, ne zaman, ne kadar pay alacağı vb. konuların aile içinde hep sorun kaynağı olduğu unutulmamalıdır (Baraz, 2006: 122).

İşletme yönetiminde, sahipliğin, stratejik ya da rutin karar organlarının ve hiyerarşik yapının önemli bir kısmının belli bir ailenin üyelerinden oluşması halinde ailesel yönetim söz konusudur. Aile işletmelerinin Türkiye ekonomisi ve diğer ülkelerin ekonomileri içinde önemli bir payı /%85) vardır. Ancak aile işletmelerinin devamlılıklarının sağlanması oldukça zordur. Aile işletmeleri çevresel değişimlerin hız kazanması ve işletme faaliyetlerindeki karmaşıklığın artması nedeniyle değişen koşulların gereklerine cevap vermekte güçlüklerle karşılaşmaktadır. Aile

işletmelerinin karşılaştığı güçlükler; birinci kuşağın egemen olması, nüfus problemleri, roller çatışması, işin çekirdeğinden gelme, alışkanlıkların devamı, geleceğe yönelik planlama eksikliği, güç kavgası, dedikodular, profesyonelleşememe, ve yüksek işgücü devir oranı ve kurumsallaşamama şeklinde sınıflandırabilmektedir. Aile işletmeleri bu güçlükleri yenmek için gerekli değişiklikleri yaparak ve sahip oldukları avantajları kullanarak varlıklarının sürdürebilmektedir. Aile işletmelerinin bunu başarabilmeleri için, öncelikle kararlı ve istekli bir şekilde, dışardan eğitim ve danışmanlık desteği alarak kurumsallaşmaya yönelmeleri gerekmektedir (Genç ve Karcıoğlu, 2004: 20).

Aile şirketlerinin kurumsallaşmasından kastedilen genel olarak şirketin kurumsallaşmasıdır. Aslında bu noktada önemli olan sadece aile şirketinin kurumsallaşması değil, aynı zamanda, aile ilişkilerinin de kurumsallaşmasıdır (Kocabaş ve Baytekin, 2004: 427-428).

Şirketin kurumsallaşması;

• Amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturmayı, • İş ve görev tanımlarını yapıp yazmayı,

• İç yönetmelikleri oluşturmayı ve

• Yetki ve sorumlulukları dağıtarak profesyonel bir yönetime geçmeyi içermektedir.

Aile şirketinin kurumsallaşması ise; • Bir aile anayasası oluşturmayı,

• Aile-yönetim ilişkilerinin belirlenmesi, • Aile konseyi oluşturarak, iletişimi arttırmayı, • Bir çatışma yönetimi sistematiği oluşturmayı,

• Bir devir planı yapılmasını ve

• Hissedarlar sözleşmesi hazırlamayı gerektirir.

Kurumsallaşmayla işletmelerde istenen kurumsal düşüncenin oluşturularak, kurumsal yapının tesis edilmesi, profesyonel ve çağdaş yönetim ve yürütme uygulamalarına geçilmesi ve kuruluşların asil işlerini en iyi şekilde yapmalarını sağlayacak olan destek-organizasyon ve danışmanlık gibi alt yapı hizmetlerini en iyi ve özgün şekilde almalarını temin ederek, kuruluşların kalıcı olmalarının ve büyümelerinin sağlanmasıdır (Kut, 2004: 402).

Aile işletmelerinin kurumsallaşmaları için aşağıdaki sistemlerin geliştirilmesi ve daha da önemlisi uygulanması gerekmektedir (Bozkurt ve Arıkbay, 2004: 389):

• Yönetim sistemlerinin geliştirilmesi (organizasyon yapısı, görev, yetki ve sorumlulukların yer aldığı görev tanımları, prosedürler, standartlar, yönetsel sistemler),

• Aile üyesi yöneticilerle, profesyonel yöneticilerin görev, yetki ve sorumluluk alanlarının denkliği,

• Amaçların paylaşılması (vizyon, misyon ve uzun vadeli amaçların herkes tarafından bilinmesinin sağlanması),

• Sürekliliğin sağlanması bakımından yaşamsal öneme sahip planlama çalışmasının yapılması (aile planı, varis planı, miras planı, stratejik plan, stratejik durumsallık planı),

• Organizasyonel kültür (aile değerlerinin, inançlarının, normlarının hakım olduğu aile kültürü ve işletme değerlerinin, inançlarının, normlarının hakim olduğu işletme kültürü),

• İnsan kaynakları yönetim sistemleri (işe alma, eğitim, ücretlendirme, performans değerlendirme, kariyer planlama, motivasyonel uygulamalar),

• Çevresel faktörlerin izlenmesi (kurum içerisindeki koşulları ifade eden iç çevre ile kurumun faaliyet gösterdiği sektördeki, bölgedeki, ülkelerdeki vb. koşulları ifade eden dış çevre),

• Finansman yönetimi (fon temini, fonların kullanımı, nakit giriş – çıkış dengesi),

• Üretim yönetimi (ürün kalitesi, fireler, iadeler, üretim verimliliği, teknolojik düzey, tezgah kapasiteleri),

• Pazarlama yönetimi (pazarlama araştırmaları, hedef kitle belirleme, fiyatlandırma politikası, reklam ve tanıtım faaliyetleri, dağıtım kanallarının etkililiği, satış artırma politikaları, satış sonrası hizmetler),

• Aile ve iş ilişkilerinin birbirinden ayrılmasının sağlanması,

• Aile içi etkili bir iletişimi sağlayıcı, muhtemel sorun alanlarını ve çatışmaları önleyici temel ilkelerin belirlenmesi (aile anayasası, hissedarlar sözleşmesi) (Bozkurt ve Arıkbay, 2004: 389).

Aile işletmelerinde kurumsallaşma sorunu, en çok üzerinde durulan konulardan biridir. Öz olarak bir işletmenin, sürekliliğini sağlayan bir sisteme sahip olması anlamına gelen kurumsallaşma kavramı, aile işletmelerinin uzun vadede kalıcı olmaları, yüksek performansa ulaşmaları ve rekabet üstünlüğü sağlamaları açısından son derece önemlidir. Ancak bunun sağlanabilmesi ile mümkün olacaktır (Aydemir ve Diğerleri, 2004: 605).

Aile şirketlerinde güç dengesi kurumsallaşmanın lehine olmalıdır. Kurumsallaşma adaleti, katılımcılığı ön plana almaktadır. Bu ortamda keyfiyet ve dokunulmazlık olursa kurumsallaşma gelişememektedir. Şirkette çalışan tüm ortaklar ve evlatlar kurumsallaşma kurallarının herkes için geçerli olduğuna inanmalı ve bu kuralları desteklemelidir. Kurumsallaşma aile üyelerinin sadece yöneticilik şapkalarını kullanmalarına izin vermektedir. İki şapka olursa çalışanlar işin önemine göre değil, aile fertlerinin gücüne, isteklerine ve önceliklerine göre hareket

etmektedir. Kurumsallaşma, şirketin belirli bir ölçeği aştığı zaman gereklidir. Kurumsallaşma ile birlikte sorumluluk ve yetkiler aşağıya doğru devredilmeye başlamaktadır. Kontrol tek kişinin tekelinden çıkar. Şirket içi iletişim ön plana çıkarmaktadır. Kurumsallaşma, şirket amaçlarının saptanması, ne yapılacağına karar verilmesi, stratejilerin belirlenmesi ve alternatif faaliyet biçiminin seçilmesidir. Neyin, ne zaman, nasıl, nerede ve kim tarafından yapılacağının önceden kararlaştırılmasıdır (Bozkurt ve Arıkbay, 2004: 389).

Aile işletmelerinde kurumsal yönetimin en büyük yararı sahip ortak/yöneticilerin (içerdekiler); yönetimde olmayan ortaklar (dışarıdakiler) işletmede sahipliği olmayan yöneticiler (profesyonel yönetim kadroları) ve işletmenin uzun vadeli başarısında katkısı olacak diğer insanlarla bir araya gelmek ve çalışmak için uzun ömürlü bir yer ve süreç oluşturmasıdır (Ulukan, 2004: 215).

Dünya genelinde olduğu gibi, Türkiye’de de son yıllarda etkisini giderek arttıran küreselleşme olgusunun yanı sıra, birbiri ardına yaşanan ekonomik krizler, şirketlerin yeniden yapılanmalarını, diğer bir ifadeyle kurumsallaşmayı zorunlu kılmaktadır. Bu zorunluluk, taşıdıkları farklı karakteristik özellikler sebebiyle, aile şirketleri açısından daha büyük önem arz etmektedir.

Genel olarak değerlendirildiğinde, aile şirketinin 1/3’ünden biraz fazlasının ikinci jenerasyona devredebildiği, üçüncü jenerasyona ulaşabilenlerin ise, bu oranın ancak yarısını teşkil ettiği görülmektedir. Bu duruma birde Türk kültürünün özellikleri eklendiğinde, aile şirketlerinin kurumsal bir yapıya kavuşması ve varlıklarını nesiller boyunca sürdürmesi daha da zorlaşmaktadır. Bu bağlamda, Batı ve Türk aile şirketleri karşılaştırıldığında, ülkemiz aile şirketlerinin varlıklarını koruma ve sürdürme problemi açıkça ortaya çıkmaktadır. Örneğin; Amerika’da 1640 yılında aile şirketi olarak kurulmuş olup, bugün 12. jenerasyon tarafından yönetilen birçok şirket varlığını korurken (Tutle Market Gardens) ve dünya çapında bir dev haline gelirken; Türk ekonomisinin % 95’ini oluşturan Türk aile şirketlerinde benzer örnekler çok sınırlı sayıda kalmakta, büyük çoğunluğu yapısal sorunlar nedeniyle ikinci nesle geçtiğinde veya geçme esnasında bölünmekte veya yok olup gitmektedir. (Alayoğlu, 2003: 61).

Bir aile şirketi yönetim ve kurumsallaşma/müessese haline gelme meselesini nasıl aşabilmektedir sorusuna şu şekilde cevap verilmektedir:

Aile işletmelerinde temel sorun, işletmenin kurumsallaşması değil, bundan daha önemlisi aile ilişkilerinin kurumsallaşmasıdır. Aile işletmelerinin kurumsallaşması ise, bir aile anayasası oluşturmayı, aile-yönetim ilişkilerinin belirlenmesi, aile konseyi oluşturarak iletişimi arttırmayı, bir çatışma yönetimi sistematiği oluşturmayı, bir devir planı yapılmasını ve hissedar sözleşmesi hazırlamayı gerektirmektedir (Genç ve Karcıoğlu, 2004: 26).

Şüphesiz bu sorunun cevabı, her aile şirketi için, örgüt yapısı, şirket ve ülke kültürü, sahip olduğu inanç ve değerler, vb. faktörler göz önünde tutulduğunda farklı olabilecektir.

Aile işletmeleri, hangi evrede olursa olsun, başta kurucu olmak üzere, birçok aile ferdinin büyük fedakarlıklarla kuruluşundan bugüne taşıdığı maddi ve manevi değerlerin envanterini yapmalı, var olanlara sahip çıkarak ve emeği geçenleri takdir ederek geçmişi ibra etmeli; teslim aldığı emanetin sorumluluğu içinde, çağdaş yönetim tekniklerini ve teknolojileri kullanarak, şirketi bu günkü durumundan daha ileriye taşıyacak ve devamlılığını sağlayacak sağlıklı bir yapı kurarak, diğer bir ifade ile kurumsallaşmayı tamamlayarak bugünü ibra etmeli; günümüzün yükselen değeri haline gelen bilişim teknolojilerini en üst düzeyde işletmelerine yansıtarak, küreselleşmenin de etkisiyle uluslar arası sınırların önündeki engellerin hızla kalkmaya başladığı ve acımasız rekabetin yaşandığı iş dünyasının gereklerine uygun olarak stratejilerini belirlemeli, planlamalarını yapmalı, müşterilerine “ farklı” ürünler sunarak, rekabet üstünlüğü sağlayabileceği ve sürdürebileceği alt yapıyı oluşturarak güçlü geleceği inşa etmelidir (Alayoğlu, 2003: 113).

Kurumsallaşma sürecini tamamlamış gerek büyük ve gerekse KOBİ sınıfına giren işletmelerde, aile bireylerinin, operasyonel faaliyetleri devretmenin yanında stratejik yönetim süreçlerinde de profesyonellerle birlikte çalışması birçok yönetsel ve örgütsel sorunun çözümünü kolaylaştırmaktadır. Böylelikle, işletme kaynaklarının

yönetiminde etkinlik ve verimlilik daha kolay sağlanmaktadır (Soyuer, 2004: 108- 109).

Anlaşılacağı gibi kurumsallaşma dinamik bir süreçtir. Şirketin hukuki statüsünü belirleyen onu bir kurum haline getiren bir belge oluşturmak değildir. İşletmeyi ve aileyi dışardan oluşan koşullara uyarlama sürecidir ve tam anlamıyla uygulanırsa (Pazarcık, 2004: 36);

• Ailede iç huzur sağlanmakta…….Mutlu aile olayı gerçekleşmektedir. • Şirketin en profesyonel yönetimi sağlanmış olmakta………..Performans ölçülmektedir.

• Borsada güven telkin edilmekte………..Ek sermaye katkısı oluşmaktadır.

• Yabancı sermaye/ortağa güven telkin edilmekte………Yeni teknoloji ve pazarlara erişim gerçekleşmektedir.

Böylece şirketin kuşaktan kuşağa büyüyerek sürekliliği sağlanır.

Ancak kurumsallaşmada dikkat edilecek husus, dikkatli bir biçimde yapılmazsa şirketi organizasyonel hantallaşmaya götürebilmektedir (Pazarcık, 2004: 36).

3.2.5. Aile Anayasası, Aile Konseyi ve Yönetim Kurulunun