Personel Güçlendirme Süreci ve AĢamaları

Güçlendirmeyi oluĢturan üç temel unsurun birbirleri ile iliĢkisine değindikten sonra güçlendirmenin nasıl bir süreç yönetimi gerektirdiğini açıklamak yerinde olacaktır. Güçlendirme kavramı açık ve basit görünse de uygulama aĢamasında çok daha fazla karmaĢıklaĢan bir kavramdır.

Pe rson eli Gü çlend irm e De re ce si

Personelin Sahip Olması Gereken Beceriler

Yüksek

DüĢük

ÇOK AZ

Karar verme yetkisi olmaması

Karar verme sürecinden ve stratejiden sorumlu

olma

Karar vermek

Karar verme sürecine katılmak

Güçlendirme çabaları uygulanmasını takiben hemen sonuç beklenecek bir uygulama özelliğinde değildir. Çünkü sürece tabii olan insan kendisine uygulanan çabalara karĢı hemen olumlu veya olumsuz bir cevap vermesi beklenemez. Süreç aĢama aĢama uygulanarak izlenecek, bir önceki aĢama tamamlanmadan bir sonraki aĢamaya geçilmeyecektir. Her aĢamada uygulanan güçlendirme gayretlerinin olumlu sonuçları alınarak, personelin kendisini daha da güçlendirilmiĢ hissetmesi ile yola devam edilecektir.

Personel güçlendirmeyi baĢarmak kiĢisel ve yönetimsel sorumluluklarla ilgili olduğu gibi sistematik, yapısal ve programlı konularda da ilgilidir. Örneğin, paylaĢılan bir vizyon yaratmak, açık bir Ģekilde üst yönetimin desteğini sağlamak, örgütte takımların ve geçici grupların kullanılması, ortamı sürekli bir biçimde izleyecek stratejiler geliĢtirme ve iç olaylara cevap verme, iĢ zenginleĢtirmeyi kullanma, “kazan-kaybet” den ziyade “kazan-kazan” tarzında bir ödül sistemi geliĢtirme, genel amaçlarda tanımlamalar ve açıklık gerektirir (Honold, 1997: 204).

Conger ve Kanungo uygulanacak aĢamaları, ġekil 3‟de özetlemiĢlerdir (Conger and Kanungo, 1988: 475): Uygulanacak aĢamaları; psikolojik güçsüzlüğe yol açan faktörler, yönetsel strateji ve tekniklerin kullanılması, dört kaynak kullanılarak astlarda öz- yeterlilik bilgisinin sağlanması, astların güçlendirme deneyimlerinin sonuçlandırılması ve personeli davranıĢsal sonuçlara yöneltme olarak belirtmiĢlerdir.

ġekil 3. Güçlendirme Sürecinin AĢamaları

Kaynak: (Conger and Kanungo, 1988, p.475)

AĢama 1: Psikolojik Güçsüzlüğe Yol Açan Durumlar

AĢama 2: Yönetsel Strateji Ve Tekniklerin Kullanılması

AĢama 3: Dört Kaynak Kullanılarak Astlarda Öz-Yeterlilik Bilgisinin Sağlanması

AĢama 4: Astların Güçlendirme Deneyimlerinin Sonuçları AĢama 5: DavranıĢsal Sonuçlara Yöneltme

Örgütsel faktörler

Yönetim tarzı, Ödüllendirme sistemi ĠĢin özelliği

Katılımcı yönetim, Amaç belirleme Geri bildirim sistemi

Model oluĢturma Duruma/Yetkinliğe bağlı ödül

ĠĢ zenginleĢtirme

Psikolojik güçsüzlüğe yol açan durumların ortadan kaldırılması

Yetenekleri harekete geçirme Gözleme dayalı tecrübe Sözlü ikna

Duygusal uyarım

Bireysel yeterlilik inancının veya çaba- performans beklentisinin artırılması

BaĢlatma/ĠĢ amaçlarına ulaĢmak için davranıĢın sürdürülmesi

Birinci aĢamada, iĢgörenleri psikolojik açıdan güçsüz duruma düĢüren Ģartlar belirlenmektedir. TeĢhis aĢaması da diyebileceğimiz bu aĢamada yönetim tarzı, ödül sistemi, iĢin yapısı ve örgütsel faktörler gibi baĢlıklar altında toplanan ve iĢgörenlere güçsüzlük hissettiren faktörlerin neler olduğu tespit edilmektedir.

Tespit edilen bu faktörler gerekli bilgi, beceri ve ortamdan yoksun olan bireyde, kendine inanmama, inisiyatif almama gibi tavırlar olarak ortaya çıkararak bireyin etkinlik ve verimliliğini düĢürmektedir. Tablo 3‟de Conger ve Kanungo tarafından yapılan çalıĢmada iĢgörenin üretken, giriĢimci ve katılımcı olmasını engelleyen, kendilerini güçsüz hissettikleri faktörler detaylandırılmıĢtır (Conger and Kanungo, 1988: 477).

Güçsüzlüğe neden olan faktörlerin çokluğu o örgütte yapılacak olan çabaları artırmakta; az olması da aynı Ģekilde çabaları artırmaktadır. Bu faktörler örgütün faaliyetlerinde etkinliğini, verimliliği, personelin motivasyonunu ve kendisine güvenini azaltan faktörlerdir. Bu faktörlerin halledilmesine yönelik olarak yöneticiler gereken teknikleri ve uygulamaları yapmak zorundadırlar. Bu çabalar personel güçlendirme çabalarının ikinci aĢamasını oluĢturmaktadır.

Üçüncü aĢamada güçsüzlüğe neden olan faktörlerin ortadan kaldırılmasına yönelik faaliyetleri izlemek üzere yöneticiler, çalıĢanlarının yeteneklerini harekete geçirerek onlara ivme kazandırmalıdır. Daha sonra ivme kazandırdığı iĢgörenlerini izleyerek onları yapmıĢ oldukları eylemler nedeni ile sözlü uyarımlar yapıp ikna etmek

zorundadır. Bütün bunları yaparken iĢgörenin duygusal olarak örgüte bağlılığının sağlanması gerekmektedir.

Tablo 3. Örgütlerde Güçsüzlüğe Neden Olan Faktörler

Örgütsel Faktörler Denetim Stili

Örgütsel değiĢim/transferler Otoriter yönetim (yüksek kontrol, denetim) Rekabetçi baskılar Olumsuz yaklaĢım (baĢarısızlığın üstüne Bürokratik iklim (kiĢisel olmayan) giden)

Zayıf iletiĢim/Ģebeke tarzı sistemler Hareket/sonuçların nedensel bağının olmaması Örgütsel kaynakların merkezileĢmesinin

yüksek olması

ĠĢ Tasarımı Ödül Sistemleri

Rol belirsizliği Keyfi bir ödüllendirme sisteminin olması Eğitim ve teknik desteğin olmayıĢı Ödüllerin değerinin düĢük güdülemeye neden Gerçek dıĢı hedefler olması

DüĢük görev çeĢitliliği Yeterliliğe dayanmayan ödüller

ĠĢ performansında doğrudan bir etkiye Yenilikçilik temelli olmayan ödüllendirmeler sahip olan kararlar,

Toplantılar ve kararlara katılımın sınırlandırılması Gerekli kaynakların sağlanamaması

ĠĢin gereğinden fazla rutin ve kurallara bağlı olması Ġlerleme fırsatlarının düĢük olması

Anlamsız amaçlar ve görevler Üst yönetim ile sınırlı bağlantı

Kaynak: Conger J.A. Kanungo, R. N.(1988). The Empowerment Process: Ġntegrating Theory And Practise, Academy of Management Review, Cilt 13, Sayı 3, s.477.

Yönetici çalıĢanlarını güçlendirmede ve onların enerjilerini açığa çıkarmada; onlara sorumluluk verecek, anlamlı iĢler yapmalarını ve farklı iĢler yapabilme

yeteneklerini geliĢtirecek, ölçülebilir çıktılar elde etmelerine yardımcı olacak, onlara güvenecek, onları övecek, iĢletmeye katkıda bulunmalarının tanınmasını sağlayacak ve çalıĢanlarına yön verecektir (Doğan, 2003: 45).

Dördüncü aĢamada kiĢisel etki inancının güçlenmesini görmek amacıyla güçlendirme uygulamaları sonucunda ortaya çıkan davranıĢsal sonuçlar gözden geçirilmektedir.

Son aĢamaya gelindiğinde güçlendirme çabalarının artık o örgütte çalıĢanların karakterinde yerleĢmiĢ olması, iĢgörenin kendilerine olan güveninin iĢ süreçlerinde aktığı, motivasyonun sağlandığının görülmesi gerekmektedir.

Robbins, Crino ve Fredendall bireysel, örgütsel ve çevresel faktörlerin göz önüne alındığı, güçlendirme sürecinin bütünleĢik bir modelini geliĢtirmiĢlerdir (Robbins and et al., 2002: 421). ġekil 4‟de görüldüğü gibi, örgütsel ve yerel iĢ çevresi, kiĢilerin algı ve tutumlarını etkilemektedir. Fırsat, destek, bağlılık ve güven olarak dört boyutta incelenen bu faktörleri kiĢilerin algılaması ile psikolojik güçlendirme arasında pozitif iliĢkilerin olduğu belirtilmiĢtir. Bireysel farklılıkların tüm faktörler üzerindeki etkisi gösterilmiĢtir. Tüm bu iliĢkiler sonucunda güçlendirilmiĢ davranıĢ ortaya çıkmaktadır. Modelde, örgütsel bağlam ve yerel iĢ çevresi ile güçlendirilmiĢ davranıĢ arasında bir iliĢki kurulmuĢtur.

14 3 11 10 12 2 1 13 4,5,6,7,8,9 14

ġekil 4. Güçlendirme Süreci

Kaynak: Robbins, T.L. Crino, M.D. Fredendall, L.D.(2002). An Ġntegrative Model Of The Empowerment Process, Human Resource Management Review, Cilt 12, s. 421.

Güçlendirme uygulamalarının gerçekleĢtirilmesi ve her aĢamada gereken titizliğin gösterilmesi güçlendirmeden beklenen sonuçların alınabilmesi açısından bir zorunluluktur. ĠĢgörenlere güçsüzlük hissi veren faktörler büyük ölçüde psikolojik olduğu için bu faktörlerin ortadan kaldırılması zaman alan bir iĢlemdir. Benzer olarak güçsüzlük,

Örgütsel Bağlam

Bireysel Farklılıklar

Bireysel Farklılıklar Tutum ve Algılara Müdahale

 Fırsat  Destek  Bağlılık  Güven Psikolojik Güçlendirme  Etki  Yeterlilik  Anlam

 Karar alma _Güçlend

irilmiĢ Davr an ıĢ Yerel ĠĢ Çevresi ĠĢ Yapısı  Güç ve yetkinin devri  Kaynak ve bilgi paylaĢımı Ġnsan Kaynakları Uygulamaları

 Eğitim

 Performans değerleme ve geri bildirim  Ödül ve disiplin sistemleri

daha çok psikolojik ve algılamayla iliĢkili olduğundan güçlendirme sürecinde iĢler, ilgi çekici ve meydan okuyucu nitelikler taĢımalı ve çalıĢana iĢ üzerinde kontrol imkânı veren bir Ģekilde tasarlanmalıdır. Bu bağlamda güçlendirme uygulamalarından beklenen sonucun alınabilmesi açısından (Wells, 1993: 104);

 Daha fazla sorumluluk verme,  Daha çok bireysel özerklik tanıma,  ĠĢlemleri birleĢtirme,

 Görevin çerçevesini geniĢletme,  Faaliyet sırasını yeniden düzenleme,

 Personeli değiĢik iĢlerde dönüĢümlü olarak çalıĢtırma gibi uygulamalar faydalı olacaktır.