Literatüre bakıldığında, güçlendirmeyi etkin bir biçimde uygulayan organizasyonlara, yararlar sağladığından geniĢ olarak bahsedilmektedir. Blanchard‟a göre (2001), güçlendirme çalıĢmaları sayesinde süreç performansının ve örgüt verimliliğinin artttığnı ve takım çalıĢmasının kolaylaĢtığını söylemektedir. Yüksel ve Erkutluya göre ise (2003); çözüm odaklı ve geliĢmeyi hedefleyen baĢarılı personel potansiyeli oluĢturan güçlendirme çalıĢmaları, bireylerin kiĢisel geliĢimini ve iĢ performansını pozitif yönde etkilemektedir (Sarıaltın ve Yılmazer, 2007: 6).
Güçlendirmenin çalıĢanlar açısından en önemli yararı, onların organizasyona olan güvenlerinin artmasıdır. Çünkü hızlı ve etkin karar alma yetenekleri geliĢen personelin organizasyona bağlılığı ve özgüven duygusu artmaktadır. Dahası, yönetici ve çalıĢan arasındaki problemler eğitimli çalıĢanların yönlendirilmesiyle azalmaktadır (Demirel ve Serbest, 2005: 780; Sarıaltın ve Yılmazer, 2007: 6).
Güçlendirme bu anlamda birim ve takım üyelerinin iletiĢimini kuvvetlendirmekte ve karar verme sürecinde meydana gelen kısalma sayesinde örgüt, dıĢ
çevre koĢullarına daha fazla uyum sağlayabilmektedir. Güçlendirmenin örgütlere daha iyi müĢteri hizmeti ve rekabet avantajı kazandırdığı konusunda ise ortak bir anlayıĢ mevcuttur. Bu bağlamda güçlendirmenin en önemli örgütsel yararı; yeni rekabet stratejilerinin süratle is birimleri ve takımlar düzeyine indirgenerek hayata geçirilmesi ve hat düzeyinde müĢteri odaklılığı sağlamasıdır (www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings/employee_ empowerment;Ginnoda,1997). Örgütün bütününde problem çözme ve önleme baĢarısına belirgin bir etkisi olan güçlendirme uygulamaları, yönetici ile astları arasındaki güveni artırırken, çapraz-iĢlevsel eĢgüdümü de kuvvetlendirmektedir.
Personel güçlendirmenin gerçekleĢtirilmesi uzun bir süreç gerektirmektedir. Personel güçlendirme uygulamasındaki en önemli kazanç ise, çalıĢanların kararlara katılımının sağlanması ve daha çok motive olmalarıyla, yaratıcılıklarını ortaya koyup, iĢletmenin verimlilik artıĢına katkıda bulunmalarıdır. Yöneticiler personel güçlendirme yolu ile yetkilerini çalıĢanlarına devrettiğinde, personel daha fazla sorumluluk alacak, daha iyi öğrenecek ve dolayısıyla öğrenen örgüt olma yolundaki adımlar da atılmıĢ olacaktır. Eğer çalıĢanlar iĢletmede böyle bir ortamı bulamazlarsa, baĢka iĢletmelere geçmenin ve yeni fikirlerini oralarda uygulamanın fırsatlarını arayabilirler. ÇalıĢanlar kararlara daha çok katılabilir, daha istekli olabilir ve örgüte katkı yapma konusunda daha çok Ģahsi teĢebbüste bulunabilirler. Etkinlik ve verimlilik artacak ve iĢletme pazardaki hızlı değiĢimlere daha kolay cevap verebilecektir. MüĢteri memnuniyeti sağlanacak ve müĢterilerin uzun dönemli olarak iĢletmeye bağlanması fırsatı yakalanabilecektir (Doğan, 2006: 175).
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
2.1. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KAVRAMININ GELĠġĠM SÜRECĠ
Örgütsel bağlılık kavramı, geliĢim süreci içerisinde birçok yazar tarafından tanımlanmaya çalıĢılmıĢ, farklı tanımlamalar yapılmıĢ ve bu çalıĢmaların hepsi bu kavramın geliĢimine katkıda bulunmuĢtur.
Örgütsel bağlılık kavramıyla ilgili ilk çalıĢmalara bakıldığında bu kavramı tanımlamaya çalıĢan, taraf tutma teorisi ile açıklayan Becker‟e rastlanılmaktadır. Becker bu çalıĢmalarında, bireylerin elde ettikleri ödüller, harcadıkları zaman ve çaba gibi yatırımlar aracılığı ile örgüte bağlandıklarını anlatmaya çalıĢmıĢtır (Becker, 1960: 32-40). Bu durumu Iverson ve Buttgieg, çalıĢanın örgütten ayrılmasının ağır bedelleri olduğu düĢüncesiyle (emeklilik ücreti, kıdemlilik vb.) örgüte bağlı kalması durumu olarak açıklamıĢlardır (Iverson and Buttgieg, 1999: 2004: 307-333). Becker; bir kurum, faaliyet ya da kiĢiye bağlı olan bireylerin, anılan kurum, faaliyet ya da kiĢiyle özdeĢleĢen tutumlar sergilediklerini belirtmiĢ, değiĢiklik yapmanın, bedeli sebebiyle imkânsız olduğunu vurgulamıĢ ve bağlılık kavramına, “bilinçli bir taraf tutma davranıĢı” Ģeklinde yaklaĢmıĢtır (Becker, 1960: 32-40).
Rietzer ve Trice bağlılığı, örgütün kiĢiye göre anlamlılık düzeyine dayanan psikolojik bir olgu olarak tanımlarken (Rietzer and Trice 1969: 475-479), Hall, örgütün ve
bireyin amaçlarının zaman içinde bütünleĢme veya uyumlu olma süreçleri olarak kavramlaĢtırmıĢtır (Hall and et al., 1970: 176).
1971‟e gelindiğinde Sheldon, kiĢinin kimliğini örgüte iliĢtiren, örgüte karĢı takınılan bir tutum veya yöneliĢ olarak tanımlamıĢ (Sheldon, 1971: 143), 1972‟de Hrebiniak ve arkadaĢı Alutto bağlılığı, birey-örgüt etkileĢimi ve zaman içerisinde geliĢen yatırımlardaki değiĢiklikler sonucunda oluĢan yapısal bir olgudur Ģeklinde açıklamıĢlardır. Onlara göre, çalıĢanların, elde ettiklerinin yaptıkları katkılara oranı ile ilgili algılamaları ve örgütteki yatırımlarının ve yan yatırımlarının birikimine bağlı olan bir değiĢ-tokuĢ ve birikme olgusudur (Hrebiniak and Alutto, 1972: 556).
Buchanan bağlılık kavramını, kiĢinin çalıĢtığı örgütle özdeĢleĢme, yaptığı iĢi benimseme ve örgüte sadakat unsurlarından oluĢan bir bütün olarak görerek örgütün amaç ve değerlerine, kiĢinin bu amaç ve değerlere göre belirlenen rolüne ve çıkara dayalı değerinden ayrı olarak, örgütün kendisine partizanca ve duygusal bağlanma olarak tanımlamıĢtır (Buchanan, 1974: 533).
1980'li yıllarda Wiener bağlılığı, örgütsel çıkarları karĢılayacak Ģekilde hareket etmek için içselleĢtirilmiĢ normatif baskıların bir toplamı olarak (Wiener 1982: 418), Rusbult ve Farrel ise kiĢinin tatmin edici olmasa bile bir iĢe saplanıp kalması ve kendini iĢine psikolojik olarak bağlanmıĢ hissetmesi olarak anlatmıĢtır (Rusbult and Farrel, 1983: 429-438).
1980„li yıllardan sonra örgütsel bağlılık kavramı, çok farklı biçimlerde ölçülmüĢ ve kavramsallaĢtırılmıĢtır. Örgütsel bağlılık ile ilgili literatürde yer alan çalıĢmaların birçoğunda bu kavram, iĢ tatmini ile iliĢkilendirilerek incelenmiĢtir. Bunun dıĢında araĢtırılan diğer konular arasında, iĢ tatmini ve örgütsel bağlılığın; verimlilik, iĢe devam, personel devri, iĢe katılım ve iĢten psikolojik olarak çekilme gibi konular ile olan iliĢkisinin yer aldığı görülmektedir (Coher and et al., 1985: 281).
Örgüte bağlılık kavramının iĢletmeler açısından önemi, kapsamı ve etki derecesini saptamak üzere çeĢitli ölçekler geliĢtirilmiĢtir. Mowday, Porter, Steers ve Boulian tarafından 1979 yılında geliĢtirilen, yedi basamaklı Likert tipinde hazırlanan ve 15 sorudan oluĢan ölçek, örgütsel bağlılığı ölçmede yaygın olarak kullanılan bir ölçek olmuĢtur. ÇalıĢanların örgüte ait olma ve katılım konusundaki tutumlarını ölçen bu ölçek, bağlılık kavramının davranıĢsal boyutundan çok tutumsal bileĢenini ortaya koymayı hedeflemektedir (White and et al., 1995: 279; Yalçın ve Ġpek, 2007: 3).
Daha sonra konuyu tek boyutta ele alan ölçeklerin yetersizliği nedeniyle çok boyutlu ölçek geliĢtirme çabalan ağırlık kazanmıĢtır. Bu doğrultuda, Meyer ve Allen tarafından geliĢtirilen ölçek, örgütsel bağlılığı üç temel bileĢene ayırarak ölçmeyi amaçlamıĢtır. Bu ölçek, hem iĢe bağlılık ile örgüte bağlılık kavramları arasındaki ayırımın yapılmasını sağlamakta, hem de her iki alandaki bağlılığın nedenleri konusunda belirleyici çeĢitli alt değiĢkenleri kapsamaktadır (Jaros, 1995: 319; Yalçın ve Ġpek, 2007: 3).
Bağlılık kavramının geliĢmesi için yapılan tüm bu çalıĢmalar kavramın yönetim politikalarında, yeni bir bakıĢ açısı geliĢtirmiĢ ve örgüt için ne derece önemli olduğunu gözler önüne sermiĢtir.