Performans yönetiminde asıl sorumluluk yöneticinin üzerindedir. Yönetici yetkinliklerini geliştirmeli ve olası hatalardan kaçınmalıdır. Bu muhtemel hatalar (Baltaş, 2016: 273-276):
Hedeflerin doğru ve olması gerektiği şekilde belirlenmemiş olması Çalışanların ısrarla birbirleri ile karşılaştırılması
Değerlendirme ile kusur bulmanın aynı olduğu yanılgısına kapılmak Değerlendirme formunun tarafsızlığına tamamen güvenmek
Ücret ile bağlantılandırılmamış ise değerlendirmeden vazgeçmek Önemsiz ayrıntılara odaklanmak
Tüm çalışan ve işlerin standart biçimde değerlendirilebileceğine inanmak Çalışanların muhtemel hataları ise:
Değerlendirmeyi tehdit olarak algılamak Hazırlık yapmamak
Dönem boyu iletişim kurmamak Tek taraflılığa izin vermek
Değerlendirmeyi ücret artışına bağlamak İnsan kaynakları uzmanının muhtemel hataları: Ölçülemeyecek kadar çok yetkinliğe yer verilmesi Kırtasiyeciliği ve değerlendirme formlarını öne çıkarmak
Sadece program üzerinden performans değerlendirmesi ile yetinmek Yöneticileri yanlış ya da eksik eğitmek ya da yönlendirmek
Çalışanların eğitimini gerektiği gibi yapmamak Formların peşine düşüp yöneticileri zorlamak
İKİNCİ BÖLÜM
KAMU KURUMLARINDA BİREYSEL PERFORMANS
DEĞERLENDİRME
Kamuda performans yönetimi, geleneksel kamu yönetimi anlayış ve uygulamalarına getirilen eleştiriler sonucunda ortaya çıkan hizmette yerellik ve yerinden yönetimin güçlendirilmesi, toplam kalite yönetimi, kamu işletmeciliği, küreselleşme gibi yaklaşım ve uygulamaların kamu yönetimine yansımasıdır. Teknolojik gelişim ve yönetim anlayışındaki değişiklikler neticesinde, özel firmaların uyguladıkları tekniklerin birçoğu artık kamu kurumlarında da uygulanabilir hale gelmiştir (Tural, 2007: 11).
Özel sektör ile karşılaştırıldığında kamu hizmetlerinin yürütülmesinde vatandaş memnuniyeti ve kamu yararı ön plana çıkmaktadır. Örneğin geceleyin özel toplu taşıma araçları sefer sayılarını maliyet ve kar çekincesiyle azaltabilmekteyken kamuya ait toplu taşım araçları bir kişi için bile olsa sefer yapabilmektedir. Bu noktada kamu hizmetlerinde kar-zarar, maliyet endişesi kadar vatandaş memnuniyeti de ön planda tutulabilmektedir. Bu noktada kamu kurumlarında başarıyı gösteren performans kriter ve standartları da farklı şekilde ele alınması gerekmektedir. Bu noktada kamu kurumlarının sonuçlara ve çıktılara göre başarısı özel sektör kurumlarından farklı olarak ele alınmaktadır. Yine kamu sektöründe başarısızlık ya da performans düşüklüğü işten çıkarma yaptırımı ile karşılanmamakta bu noktada özel sektörden ayrışmaktadır. Bu noktada hem görevlerin yerine getirilmesi hem de amaçlara ulaşmada başarı derecesinin dikkate alınması gerekmektedir. Zira klasik kamu görevlileri, amaçlara ulaşamasalar ya da etkin performans göstermeseler de kendilerine verilen yazılı ya da sözlü görevleri yerine getirdikleri sürece bir disiplin yaptırımı ile karşılaşmazlar.
Vatandaşların kamu yönetimi ve kamu görevlilerinin kurumsal ve bireysel performanslarından memnun olmaları ve yine stratejik planlarda ve performans programlarında belirlenen amaç ve hedeflere ulaşılması, ülke kalkınma ve gelişmesini yani doğrudan milletin refahını etkilediğinden kamu görevlilerinin bireysel performanslarının değerlendirilmesi önem taşımaktadır. Aşağıdaki tabloda
yüksek performans için gerekli unsurların kamu ve özel sektördeki durumu karşılaştırmalı olarak değerlendirilmektedir:
Tablo 2. 1. Performans Unsurları ile Kamu ve Özel Karşılaştırması
Kaynak: Özkaya, 2013: 43. YÜKSEK
PERFORMANS İÇİN GEREKLİ
UNSURLAR
KAMU KURUMU ÖZEL KURUM/KURULUŞ
Mülkiyet "Mülkiyet" söz konusu değil. "Mülkiyet" söz konusu. Rekabet Kamu kuruluşları arasında rekabet
yetersiz.
Rekabet var. Bununla birlikte eksik rekabet piyasası var. Denetim Genelde uygunluk denetimi. Performans denetimi var. Amaç Tek amacı "kâr" değil, pek çok
amaç var.
Tek amaç "kâr" Motivasyon Genellikle yetersiz. Kamuya göre daha yüksek Katılımcılık Genellikle yetersiz. Kamuya göre daha yüksek Yerinden Yönetim Merkeziyetçilik hakim. Kamu sektörüne göre daha
fazla. Yetki Devri Yetkiler merkezde toplanmış
durumda.
Kamu sektörüne göre yetki devri daha fazla. Liyakat İşe almada ve yükselmede liyakat
ilkesi kısmen geçerli.
Liyakat ilkesi geçerli.
Etkin Liderlik Liderlik ve yönetimde atama. Liderlik ve yönetim kalitesi kamuya göre daha yüksek. Danışmanlık Danışmanların bilgi ve tecrübeleri
yetersiz.
Danışmanlar genel olarak bilgi ve tecrübeye sahip. Sistem Kalitesi Sistem günün koşullarına hemen
uyamayabiliyor.
Sistem kalitesi kamu sektörüne göre daha iyi. Müşteri Odaklılık Müşteri yok. Vatandaş var. Müşterilerin istek ve
beklentileri çok önemli. İletişim Emir ve talimatlara dayalı
hiyerarşik yönetim var.
İletişim için çaba kamuya göre daha fazla. Esneklik Konjonktüre ve değişen koşullara
uyumda gecikme var.
Kamuya göre daha esnek ve çevik.
Kazanç Paylaşımı Genellikle mevcut değil. Kazanç paylaşımı uygulanıyor İş Dizaynı Genelde monoton ve rutin İş ortamı daha dinamik. Toplam Kalite Yönetimi Ciddi olarak uygulayan kamu
kuruluşları az sayıda.
Toplam kalite yönetimi, kamu kurumlarına göre daha
Günümüzde vatandaşın kamu hizmeti anlayışı ve beklentileri de değişmeye başlamıştır. Geleneksel yönetim anlayışında devletin verdiği kamu hizmetleri ile yetinen vatandaş artık devletten daha hızlı ve kaliteli kamu hizmeti talep etmektedir. Bunun yanında özel sektörün kaliteli hizmet sunmadaki başarısı, aynı beklentilerin karşılanması konusunda vatandaştan baskı görmesine neden olmaktadır (Göküş ve Karayıldırım, 2012:130). Bu durum Türkiye kamu yönetimi ve bürokrasisinin yeniden yapılanmasında etkili olmaktadır. Türkiye kamu yönetiminin temel sorunları ise, kurumsallaşma ve işleyişte ortaya çıkan aksamalar, merkeziyetçi, vesayetçi hantal bir bürokratik yapı, kaynakların kamu kurumlarına dağılımında misyon ve stratejik planların dikkate alınmaması, verimsizlik, vizyon eksikliği, vatandaşların kamu hizmetleriyle ilgili bilgilere erişememesi, sorumluluk ve koordinasyon eksikliği, iletişim yetersizliği, denetim sorunları, siyasal ve yönetsel yozlaşma, personel sisteminin etkin olmayışı olarak sayılmaktadır (Saran, 2004:121-141.
Özellikle bilişim ve iletişim teknolojisindeki gelişmeler, e-devlet uygulamaları, geleneksel tarz bürokratik kurumları da kaçınılmaz olarak etkilemektedir. Buradan hareketle, bürokratik yapıların yakın gelecekte daha vatandaş odaklı yapılara dönüşeceğini söyleyebiliriz (Ergun, 2015: 366).
Dursun Bingöl’e göre, performans değerlendirme sürecinin başlangıç noktası, kurumsal hedeflerin işlevsel hedeflere dönüştürülmesidir. Bireysel hedefler, çalışanların kendilerinden ne beklendiğini, hangi hedeflere ulaşılması gerektiğini ortaya koyar. Değerlendirme hangi amaca yönelik olarak yapılacaksa ona ilişkin özel hedeflerin belirlenmesi gerekir. Belirlenen bu hedeflerin de başarılabilir nitelikte olması zorunludur. Hedeflerin ast ile üst arasında yapılan görüşmelerde tartışılıp birlikte belirlenmesi, uygulamada tercih edilen bir durumdur. Hedefler ve standartların yazılı hale getirilmesi gereklidir. Sonra çalışanlara kendilerinden neler beklendiği bildirilmelidir. Çalışanlara uygun kaynaklar sağlanmalıdır. Değerlendirme dönemi sonunda, değerlendirici ve çalışan birlikte performans standartları ile ortaya çıkan durumu karşılaştırır. Bu şekilde çalışanların standartlara ne ölçüde ulaştıkları belirlenir, eksikliklerin nedenleri ortaya konur ve sorunları düzeltmek için bir plan geliştirilir (2014:379).
Bireysel performans değerlendirmesi, bir çalışanın kendisi için belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaştığını ölçmek için uygulanan bir yöntemdir. Bu değerlendirmenin nihai amacı bireysel hedefleri yöneticiler ile karşılıklı konuşmak, başarıyı motive etmek, yapıcı geribildirim ile gelişme için gerekli ortamı oluşturmaktır. Luecke, etkin performans değerlendirmesinin aşamalarını (2006: 101- 113):
Hazırlık,
Performans değerlendirme toplantısının düzenlenmesi, Hem iyi hem kötü performansın tanımlanması,
Performans boşluğu nedenlerinin bulunması,
Performans boşluklarını doldurmak için plan yapılması, Performans hedeflerinin yeniden değerlendirilmesi, Kayıt işlemleri yapılması,
Takip olarak saymıştır.
Yeni kamu yönetimi uygulamalarının yaygınlaştığı, stratejik planı, faaliyet raporu, performnas programı olmayan kamu ya da özel neredeyse hiçbir kurumun kalmadığı gerçeğini dikkate alırsak kamu kurumlarında da bireysel performans değerlendirme sistemleri kurmanın bir ihtiyaç haline geldiği söylenebilir. Bu nedenle, bu bölümde, performansın planlanması, bireysel performans değerlendirmede kullanılacak kriterler, bireysel performans değerlendirmesini kimin/kimlerin yapacağı, 360 Derece Geri Besleme Yaklaşımı, bireysel performans değerlendirme yöntemleri, bireysel performans değerlendirme süreci, geri bildirim, bireysel performansın geliştirilmesi, bireysel performans değerlendirme sonuçlarının etkilediği alanlar, bireysel performans değerlendirme sisteminin başarı koşulları, rütbe ve kadro sınıflandırma sistemlerinin bireysel performans değerlendirme sistemine etkisi, stratejik plan-bireysel performans ilişkisi değerlendirilmektedir.
2.1.Performansın Planlanması
Performans planlanması aşamasında, kişi, değerlendirme sürecinde, yöneticinin kendisinden neler beklediğini, hangi kriter ve standartlara göre performansının değerlendirileceğini önceden öğrenmiş olur. Bu konuya ilk olarak
Peter Drucker, “The Practice of Management” adlı kitabında değinmiştir. Değerlendirme, çalışan ile birlikte yapıldığından kişi daha çok çalışacaktır. Çalışanların hata yapma ihtimali azalacak, kaynaklar önceden planlanmış olacaktır (Uyargil, 2017: 70).
Performans değerlendirmeden beklenen faydaların sağlanması, rastgele bir değerlendirme yapmak yerine sistemli bir bireysel değerlendirme planının geliştirilmesine ve sistematik bir sürecin izlenmesine bağlıdır. Planın, değerlendirmeden beklenen amaçları gerçekleştirebilecek şekilde düzenlenmesi ve yöneticilerin planın değerine inanmaları ön şarttır. Aynı zamanda planlar, değerlendirilecek grubun özellikleri dikkate alınarak yapılmalıdır. Ayrıca planlar, değerlendirilenlerin özelliklerini açıklayıcı ve yol gösterici nitelikte olmalıdır (Bingöl, 2014:379-380).
Performans planlamanın başlıca aşamaları olarak kurum stratejik planı ile amaç ve hedeflerinin incelenmesi, çalışanların iş tanımının incelenmesi, çalışanların güçlü/güçsüz yönlerinin ortaya konması, kurumun iç ve dış çevresinin değerlendirilmesi ile kesin performans planlarının oluşturulması sayılmaktadır.
Kurum Hedeflerinin İncelenmesi
Bütün çalışanlar tarafından kurumun varoluş nedeni olan misyon ve geleceğe bakışını ifade eden vizyonunun oluşturulması ve nereye gidildiğinin bilinmesi bir gerekliliktir (Akyol, 2011:85). Bu aşamada, kurum ve bölüm hedeflerinin gözden geçirilmesi gerekmektedir. Stratejik plan var ise birimlerin hedefleri de dikkate alınarak çalışanların her biri için bireysel planlar yapılarak bireysel hedefler belirlenir. Kurum yönetiminin amaç birliği ilkesine uygun olarak çalışanlar için bireysel olarak belirlenen hedeflerin kurumun temel hedefleri ile bütünlük ve uyum içinde olmalıdır. Yönetici öncelikle kendi performansını planlamalı ve hazırlıklı olmalıdır (Uyargil, 2017: 71).
Yine hedeflerin işe özel (specific), ölçülebilir (measurable), ulaşılabilir (achievable), gerçekçi (realistic), süreli (time-bound) olup olmadığına ilişkin SMART analizinin bu dönemde yapılması önemlidir. Ayrıca hedeflerin gerçekleşmesi için gerekli etkinlik planları ile iş programlarının hazırlanması, plan
sorumluları, süre ve kaynakları belirlenmelidir. Faaliyet planları, kısa ve orta dönemli olup amaç ve hedeflerle faaliyetler arasındaki bağlantıyı ortaya koymalıdır (Akyol, 2011: 85).
Çalışanların İş Tanımının İncelenmesi
Performans planlama aşamasında güncel olan iş tanımları yöneticiler için çok önemli bir araçtır. İş tanımları ile birlikte önceki döneme ait hedeflerden de yararlanmak suretiyle yönetici, çalışanların geliştirilmesi ve kurumsal hedeflere ulaşmak için gerekli proje ve faaliyetler üzerinde çalışmaya başlayabilecektir. Bu aşamada çalışanın görev ve bireysel hedeflerinin ayrıntılı şekilde listelenmesi gerekmektedir (Uyargil, 2017: 71).
Çalışanların Güçlü/Güçsüz Yönlerinin Belirlenmesi
Yönetici her bir kurumsal hedefin başarılması içi çalışanların ne tür bilgi, beceri ve yetkinliklere sahip olması gerektiğini düşünmek ve planlamak zorundadır. Çalışanların bilgi, beceri ve yetkinlikleri ile ihtiyaç duyulan bilgi, beceri ve yetkinlikler arasındaki boşluk belirlenerek gerekiyorsa eğitim veya nitelikli çalışanların işe alınması yoluyla ihtiyaç planlanmalı ve karşılanmalıdır (Uyargil, 2017: 72).
Kurumun Çevre Şartlarının İncelenmesi
Bazı durumlarda çalışanların başarısızlığı ya da zayıf performans göstermesi, kendisi dışındaki bazı nedenlerden kaynaklanıyor olabilir. Bu noktada, çalışanların dış dinamiklerden kaynaklanan sorunları aşması için ihtiyaç duyacağı mali imkanlar, diğer çalışanların yardımı gibi önlemler tartışılmalıdır (Uyargil, 2017: 72).
Kesin Performans Planlarının Oluşturulması
Taslak modelin geliştirilmesi ile performans ölçüm ve değerlendirme sisteminin tasarımı ve geliştirilmesini müteakiben performans planları kesinleştirilir (Akyol, 2011: 85-86). Performans planlama aşamasının tamamlanmasından sonra yönetici ile çalışanın toplanarak kesin plan ve hedefleri belirleyip yazılı hale getirmeleri performans değerlendirme sisteminin etkinliğini artırmaktadır. Kesin hedef belirleme toplantılarında, hem yöneticilerin hem çalışanların hazırlıklı olmaları
hem de uzlaşmacı tutum sergilemeleri önem taşımaktadır. Uzlaşı sağlanamaması halinde yöneticinin kararları belirleyici olacaktır (Uyargil, 2017: 73-74).
Bireysel Hedeflerin Konuları
Hedefler belirlenirken daha spesifik, çalışanın özellik ve niteliklerine uygun, motive edici ve geliştirici olmasına dikkat edilmelidir. Hedefler:
Sürekli işlere yönelik hedefler
Sorunların çözümüne yönelik hedefler
Yenileştirme ve geliştirmeye yönelik hedefler olarak sınıflandırılabilir. Amaçlara göre yönetim iş tanımlarına iki yönden katkıda bulunmaktadır. Tanımlarda belirtilen görevler dönemsel olarak gözden geçirilmekte ve ikinci olarak da rutin görevlerin gerektiği şekilde yapılıp yapılmadığını belirlemeye yönelik göstergeler belirlenmektedir. Hedeflerin belirlenmesindeki amaç, görevin en kısa zamanda tamamlanması sağlamak olmalıdır. Hedef belirlemede hareket noktası iş tanımları olduğundan kişiye sorumlu olmadığı konularda hedef verilmemesi gerekir (Uyargil, 2017: 74-75).