BPD Sürecinde Yapılabilecek Hatalar

Çalışanların performansının ölçülmesi, izlenmesi ve gelişimini amaçlayan performans değerlendirmesi uygulamaları bazen dirençle karşılaşabilmektedir. Bu direncin bir kısmı, değerlendirme sürecindeki hatalardan kaynaklanabilmektedir. Yöneticilerin performans değerlendirmesini kendi asli işleri olarak görmemeleri ve insan kaynakları formalitelerinden biri olan tali bir iş olarak değerlendirmeleri en sık rastlanan tepkilerden biridir. Pek çok yönetici, performans değerlendirme sürecine ayıracak zamanları olmadığından yakınmaktadırlar. Performans değerlendirme sürecinde karşılaşılan sorunların önemli bir bölümü de sistemi bilmemekten ya da yeterince bilgilendirilmemiş olmaktan kaynaklanmaktadır (Öz, 2017: 40).

Bireysel performans değerlendirme sürecinde yapılabilecek hatalar; hale etkisi, belirli derecelere yönelme, yakın zamanda gerçekleşen olaylardan etkilenme, kontrast hataları, kişisel önyargılar, pozisyondan etkilenme, açık görüşmede çatışma, atıf hataları olarak sayılabilmektedir.

2.6.2.1.Hale Etkisi

Hale etkisi, değerlendirme yapan kişinin, çalışanın performansındaki belirgin özellikler arasındaki farkları ayırt edememesi ve hatalı değerlendirme yapması anlamına gelmektedir. Bu durumun sebeplerinden ilki, ilk izlenime göre değerlendirme yapmaktır. Bir diğer nedeni de, çalışanın performansının bir yönünün olağanüstü iyi ya da kötü olması ve bunun bütün değerlendirmeyi etkilemesidir (Öz, 2017: 40). Değerlendirme yapanın, performansını değerlendirdiği çalışanın genel imajına ve durumuna dayanarak karar vermesinden kaynaklanmaktadır (Barutçugil, 2015: 230).

2.6.2.2.Belirli Derecelere Puanlara Yönelme

Bazı değerlendiriciler sürekli olarak performansını değerlendirdiği çalışanlara, performanslarının üzerinde ya da altında puan verme eğilimi gösterirler. Yani “düşük notlu” ya da “bol notlu” durlar. Bu durumun nedenleri;

 Çalışanları tarafından sevilme isteği,  Çalışanlarla çatışmadan kaçınma isteği,

 Diğer değerlendiricilerin daha yüksek puan vermeleri halinde, onların çalışanlarının daha avantajlı hale gelebileceği düşüncesi,

 Çalışanları motive etme isteği,

 Kendi çalışanlarının başarısının yüksek olduğunu göstererek kendisinin başarılı yönetici olduğunu gösterme arzusu,

 Sevmediği bir çalışanın başka bir birime geçmesini sağlama isteği,

 Performansı çok başarılı değerlendirilen çalışanın kendi yerini alacağı endişesi,

 Kendisini zor beğenen yönetici olarak yansıtma isteği,

 Standartların ulaşılamayacak ölçüde yüksek olduğu kanaati olabilir.

Buna benzer hataların önlenmesi için zorunlu dağılım ilkesi ile normal dağılım eğrisine ulaşılması önerenler bulunmakla birlikte bu uygulamanın da sakıncaları vardır. Bir diğer eğilim de değerlendiricilerin çok yüksek ya da çok düşük puanlardan kaçınarak sürekli ortalama bir değerlendirme yapmak istemeleridir. Değerlendiren kişi, çalışanın performansı hakkında yeterli bilgiye sahip değilse ortalama puanlara yönelebilmektedir. Bazı sistemlerde ise çok düşük ya da yüksek değerlendirmelerden ek bilgi ve açıklamalar istendiğinden ve bu da yöneicilere ek iş yükü getireceğinden yöneticiler ortalama puan verme eğilimine girebilmektedirler. Bu durumların tamamı, gerçekçi performans değerlendirmesi yapılması zorlaşacaktır (Öz, 2017: 44). Ortalama değerler vermek eğilimi hiçbir tarafa bir yarar sağlamaz ve karar vermeyi de zorlaştırır. Bu nedenle bu konu ile ilgili olarak değerlendiricinin eğitilmesi bir zarurettir (Barutçugil, 2015: 231).

2.6.2.3.Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme

Kurumlarda performans değerlendirmeleri çoğunlukla yılda bir kez yapılmaktadır. Bu süre zarfında, yöneticinin zihninde son birkaç ayda yaşananlar kalmaktadır. Bu hatadan kaçınmak için yöneticilere dönem boyunca performansla ilgili notlar tutmaları önerilmektedir. Ancak çalışan değerlendirme dönemi yaklaştığında performansını bilerek yükseltiyor ve sonrasında eski temposuna

dönüyor ise yöneticilerin bu durumu fark etmeleri ve dikkate almaları gerekir (Öz, 2017: 44-45). Bu hatadan kaçınmak için için geçmiş performansla son dönem performansı birlikte değerlendirilebilir (Barutçugil, 2015: 231).

2.6.2.4.Kontrast Hataları

Değerlendiricilerin çok sayıda çalışan performansını değerlendirmek için kısa bir süresi var ise ard arda yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleri ile karşılaştırarak değerlendirme yapmak kaçınılmaz hale gelebilmekte ve bu durumda her çalışan kendinden önce değerlendirilen çalışanın aldığı puandan olumlu ya da olumsuz olarak etkilenebilmektedir. Bu hatanın önüne geçebilmek için kişilerin rastgele belirlenen karışık bir sıralama ile değerlendirilmesi önerilmektedir (Öz, 2017: 46). Değerlendirilen kişi hakkında daha fazla bilgi edinmek bu hatanın etkisini azaltacaktır (Barutçugil, 2015: 232).

2.6.2.5.Kişisel Önyargılar

Bazı durumlarda, değerlendirici ile değerlendirdiği çalışan arasında geçmişteki ilişkileri, yaş, cinsiyet, din, ırka ilişkin önyargılar, değerlendirmeyi etkileyebilir. Özellikle sıralama yöntemi, bu hata için müsaittir. Değerlendirmelerde, ayrıntılı iş tanımlarından faydalanmak bu noktada yardımcı olabilir. Bu konunun da eğitim müfredatına dahil edilmesi deerlendirmelerin yansızlığının sağlanması açısından önemlidir (Öz, 2017: 46).

2.6.2.6.Pozisyondan Etkilenme

Bazı değerlendiriciler performans değerlendirmede, çalışanların bulundukları pozisyonun etkisinde kalarak kurumda önemli kabul edilen iş ve pozisyonlardaki kişileri yüksek, önemsiz kabul edilenleri düşük performans düzeyinde değerlendirebilirler. Özellikle sıralama yönteminde bu durumla karşılaşılabilir (Uyargil, 2017: 91).

2.6.2.7.Açık Görüşmede Çatışma

Gerek hedeflerin belirlenmesi sürecinde gerekse değerlendirme sonuçlarının çalışana bildirilmesi sürecinden değerlendirilen çalışanın güçlü bir memnuniyetsizliği söz konusu ise tartışma ve çatışma ortamına girilebilir.

Değerlendirici değerlendirilen çalışanla yaptığı görüşmede, değerlendirme puanı, değerlendirmenin adil olup olmaması, tarafların iyi niyetli olup olmamaları, değerlendirme biçimi vb. konularda çatışma ve tartışma çıkması olasıdır. Bu çatışma, değerlendiriciyi, çalışanın performansını olduğundan daha düşük değerlendirmesine de neden olabilir. Çatışmanın devamıçalışma ortamında huzursuzluğa neden olabilir (Özmercan, 2016: 23).

2.6.2.8.Atıf Hataları

Kişiler kendisinin ya da diğer kişilerin davranışlarını açıklarken farkında olmasa da belli varsayımları esas alabilir. Temel atıf hatası, performans değerlendirmesi yaparken davranışların nedenlerini dışsal faktörleri dikkate almadan doğrudan çalışanın kişiliğine atfetmektir. Bu hatadan kaçınabilmek için özellikle sonuçlara/hedeflere ulaşma derecesi esas alınarak tarafsız şekilde nesnel kriterlere göre değerlendirme yapmaktır.

Yine değerlendiricinin performansa ilişkin günlük notlar tutmasının, değerlendirme sonuçlarının etkinliğini olumlu yönde etkilediği söylenebilir. Performans değerlendirme sürecinde karşılaşılabilecek diğer bazı hata örnekleri ise (Barutçugil, 2015: 232-236):

 Çalışanların birbirleriyle karşılaştırılmasına ağırlık verilmesi,

 Değerlendirmenin suçlama değil iyileştirme amaçlı yapıldığının unutulması,  Puanlama formunun nesnel, tarafsız bir araç olduğunun düşünülmesi,  Ücreti etkilemiyorsa performans değerlendirmesinin dikkate alınmaması,  Değerlendirme toplantılarının ertelenmesi ya da iptal edilmesi,

 Önemsiz hususların ölçülüp değerlendirilmesi,

 Çalışanların beklemedikleri sürprizlerle karşılaşmaları,

 Bütün çalışanların ve süreçlerin aynı usul ve kriterlerle değerlendirilmesidir. Performans değerlendirilmesi sürecinde, bu hatalara düşmekten kaçınılması gerekmektedir.