Perakendecilik sektöründe organizasyon yapısı, özellikle orta ve büyük ölçekli zincir mağazalarda önemlidir. Modern perakendecilik anlayıĢını benimseyen iĢletmelerde tamamen sistem anlayıĢına dayalı planlı bir örgütlenme modeli benimsenir.
Perakendecilikte örgütlenme pazarlamadaki örgütlenme ilkelerinin bir benzeridir.
Genel olarak örgütü, bir amacı gerçekleĢtirmek için bir araya gelmiĢ insan toplulukları olarak tanımlamak mümkündür. Perakendecilikte mağaza örgütleri ise;
(1) yapılacak iĢ (fonksiyonlar), (2) iĢi yapacak personel, (3) iĢin yapılacağı yer ve (4) bunlar arasındaki iliĢkilerden oluĢur (Tek, 1999: 636). Günümüzde perakendecilik sektörü, gerek giriĢimcilere, gerekse bu alanda çalıĢmayı düĢünenlere çok çeĢitli iĢ fırsatları tanımaktadır. Özellikle, perakendeciliğin emek yoğun yapısı, her yıl yeni perakendeci türlerinin ortaya çıkması ve perakendecilerin sayısının giderek artması gibi faktörler bu fırsatları olumlu yönde etkilemektedir. Bu iĢ fırsatlarını gören giriĢimciler, gıda, giyim, mobilya, dayanıklı tüketim malları gibi birçok iĢ alanında kendi iĢlerini kurabilmektedirler (Varinli ve Oyman, 2013: 23-27).
ġekil 4: Organize Perakende Sektörü Ġstihdam GeliĢimi 2006-2011 Kaynak: AMPD, Akt: TOBB, 2012: 13.
0 100 200 300 400 500 600
2006 2007 2008 2009 2010 2011
300
372 409
450 520
585
38 1.10.1 Perakende Sektöründeki Kariyer Meslek Grupları
A. AlıĢ VeriĢ Merkezi Yöneticiliği: Ülkemizde 1990‟lı yılların baĢında açılmaya baĢlanan alıĢveriĢ merkezleri (AVM) perakendecilik sektörünün en önemli dinamiklerindendir. Bu nedenle AVM‟lerde yönetici olmanın temel koĢulu perakendecilik yönetimini bilmekten geçer. Perakendecilik yönetimi ise; bir iĢletmenin hedef pazardaki tüketicilere pazarlanmak üzere hazırladığı perakendecilik karması ile ilgili faaliyetlerin yönetimidir (Tek, 1999: 609). Bu faaliyetlerin tamamını planlayan, uygun organizasyon yapısını kuran, çalıĢanlar arasında koordinasyonu sağlayan ve gerektiğinde denetimlerinden sorumlu olan kiĢiye alıĢ veriĢ merkezi yöneticisi denir.
B. Mağazalar Koordinatörü: ġirketin stratejilerinin ve politikalarının uygulanmasında mağazalar arası koordinasyonu sağlar.
C. Satın Alma Yöneticisi: Alımlar, satıcılar, fiyatlar v.b. hakkında piyasa araĢtırması yaparlar. Satın alma iĢinin yanı sıra mağazaların kontrolü satın alma yöneticisine bağlıdır (Tek, 1984: 182).
D. Mağaza Yöneticisi: Belirli mağazadaki tüm personeli ve faaliyetleri idare eder.
Zincirdeki diğer birimlerle faaliyetleri koordine eder.
E. Mağaza Yöneticisi Yardımcısı: Ürün stratejilerinin ve politikalarının uygulanmasına yardımcı olur (Varinli ve Oyman, 2013: 24).
F. Halkla ĠliĢkiler Yöneticisi: Perakendecinin iliĢkide bulunduğu kiĢi ve kuruluĢlarla karĢılıklı olarak sağlıklı doğru ve güvenilir iliĢkiler kurmak, geliĢtirmek kamuoyunda olumlu izlenimler yaratmak ve toplumla bütünleĢmek için gerekli olan süreçlerin yönetiminden sorumludur (Sabuncuoğlu, 2004: 5).
G. Bölüm Yöneticisi: Mağazalarda belli bölümlerdeki ürünlerin sergilenmesi, ürün akıĢının analiz edilmesi ve satıĢ personelinin yönetimi ve eğitiminden sorumludur.
ġube mağazalarda ürün seçimi konusunda satın alma yöneticilerine de yardımcı olurlar.
H. Bölüm Yönetici Yardımcısı: Bölüm yöneticisinin denetimi altında çalıĢır.
Personel, stok kontrol ve diğer mağaza faaliyetlerinin yönetimine yardımcı olur.
J. Grup Yöneticisi: Farklı ürün gruplarına göre oluĢturulan bölüm yöneticilerini yönetir. Bu bölüm yöneticilerini eğitir, denetler ve değerlendirir
39 K. Kategori Yöneticisi: Kategoriler, çeĢitli ürün gruplarından oluĢur. Kategori yöneticisi sadece kendi ürün grubundaki ürünlerin satın alınması, fiyatlandırılması, tutundurulması gibi faaliyetler ile ilgilenir (Varinli ve Oyman, 2013: 24)..
L. Ürün Yöneticisi: Farklı bölümler (ürün kategorileri) arasındaki satıĢ faaliyetlerini koordine eder. Mağaza yöneticileri ile satın alma sorumluları arasında bağlantı rolünü üstlenir. Grup yöneticilerine benzer, fakat ürün sorumlulukları daha fazladır.
M. MüĢteri ĠliĢkileri Yöneticisi: KuruluĢ ile müĢteri arasında kurulan, satıĢ öncesi ve satıĢ sonrası tüm eylemlerin ve karĢılıklı yarar sağlayacak süreçlerin yönetiminden sorumlu olan kiĢidir (OdabaĢı, 2006: 3).
N. Depo Sorumlusu: Perakendeciler, çeĢitli arz kaynaklarından topladıkları malları, müĢterilerinin istedikleri anda hazır bulundurmak için ürünleri depolarlar (Yükselen, 2006: 268). Depo sorumlusu perakendecinin deposundaki malların taĢınması ve saklanması iĢlerini yapar. Stok kayıtlarını tutarlar.
O. SatıĢ Gücü (SatıĢ Elemanları): Tüketicilerin uygun tercihler yapmasında ve doğru ürünleri satın almasında yardımcı olur. MüĢteri Ģikâyetleri ile ilgilenir. Bazı ürünleri stoklar ve bazı ürün sergilemelerine yardımcı olur. Stokta bulunmayan ürünleri not alır. Bir kasiyer olarak da hizmet verebilir. SatıĢ gücünü oluĢturan elemanlar satıĢ danıĢmanı, satıĢ asistanı, satıĢ temsilcisi, müĢteri temsilcisi gibi farklı ünvanlar alabilir (Varinli ve Oyman, 2013: 24).
P. SatıĢ Yöneticisi: ĠĢletme yönetiminde satıĢ fonksiyonundan sorumlu olan yöneticidir. SatıĢ yöneticisi, aynı zamanda ölçülebilir satıĢ amaçlarını tespit ederek, iĢletmenin pazarlama hedeflerine ulaĢmasını desteklemek, bütünleĢtirmek ve satıĢ gücünün seçilmesi, iĢe alınması, motivasyonu, ücretlendirilmesi ve denetlenmesi gibi görevlerinin yanı sıra satıĢ gücünün baĢarılı olması için gerekli olan kaynakların sağlanmasından sorumlu olan kiĢidir (TaĢkın, 1997: 91).
40 ġekil 5: Perakendeci ĠĢletmelerde Örgüt ġeması
Kaynak: Tek, 1984:190-196
Yönetim Kurulu
Genel Müdür
Satın Alma Müdürü
Tekstil Şefleri
Diğer Şefler
Yardımcılar
Atölyeler
Mali İşler Müdürü Mağaza Müdürü
Bölüm Şefleri
Kat Amirleri
Reyon Menajerleri
Satış Elemanı
Depo Sorumlusu
Müfettişler
Kapı Çıkış Kontrol
Personel Müdürü
Müdür Yrd.
Halkla ĠliĢkiler Müdürü
Grafikerler
Grafiker Yrd
İç Dekaratör
41 ĠKĠNCĠ BÖLÜM
2 PERAKENDECĠLĠK SEKTÖRÜNDE SATIġ GÜCÜ YÖNETĠMĠ
Perakendeci iĢletmelerin amaçları doğrultusunda faaliyetlerini sürdürebilmeleri kendi organizasyon yapılarına en uygun personelin seçimi ile mümkündür. Zira satıĢ elemanlarının zihinsel ve fiziksel özelliklerinin yaptığı iĢe uygun olması, performanslarına doğrudan etki eder. Öyleki satıĢ elemanlarının müĢterinin isteklerinin, ihtiyaçlarının ve beklentilerinin anlaĢılmasında ve sorunlarına çözüm üretilmesinde önemli noktadır (Topkara, 2006: 26). SatıĢ elemanları günümüzde değer üreten konumdadır. Çünkü yoğun rekabet ortamında müĢteriler, yalnızca bir ürün veya hizmet satın almazlar, ödedikleri ücret karĢılığında kendilerine değer yaratan iĢletmeleri tercih ederler (Zaiss ve Gordon, 2007: 62). Bu nedenle satıĢ elemanın performansı aynı zamanda perakendeci iĢletmenin performansını da yansıtacağından, perakendeci iĢletmenin personel seçiminde, eğitiminde, performans değerlendirmesinde ve ücretlendirilmesinde bu gibi hususları göz önünde bulundurması gerekmektedir. Büyük veya küçük her türlü perakendeci iĢletme, çeĢitli personel sorunları ile karĢılaĢabilmektedir. Küçük iĢletmelerde personel sorunları iĢletme sahibi tarafından çözülmeye çalıĢılırken, bu durum büyük iĢletmelerde tamamen farklıdır. Büyük perakendeci iĢletmelerde sorunlar hakkında çeĢitli politikalar geliĢtirilir (Tek, 1984: 190).
Perakendeci iĢletmelerde personel politikasını ilgilendiren konular:
Personel yönetiminden sorumlu birimin yetki ve sorumlulukları ve diğer birimlerle iliĢkisi
Personelin iĢe alınması ve personel tedarik kaynaklarına iliĢkin politikalar
Personelin eğitimi
Personelin ücretlendirilmesi ve sosyal hakları
Personelin terfi, nakli ve iĢine son verilmesi
Personel Ģikâyetleri ve çözüm yolları
Sendikalarla iliĢkiler
ÇalıĢma koĢulları v.b.
42 Perakendeciler için tüketicilerin mağazaya çekilmesi, rakiplere müĢteri kaptırmama veya rakiplerin müĢterisini kazanma büyük önem taĢır. Bu nedenle mağaza tasarımından ürün çeĢitlerine, satıĢ elemanlarının davranıĢından iĢletmenin kuruluĢ yeri seçimine kadar birçok konu, perakendeci iĢletme açısından büyük önem taĢır (Yükselen, 2006: 268). Bu nedenle satıĢ elemanlarının etkinliği ve verimliğinde yönetimin rolü önemlidir.