Pazarlamaya Yönelik Örgütlenme İle İlgili Sorunları

Cemalcılar (1987, s.389)’da belirtildiği üzere, “Pazarlama yönteminde, temel görevlerden biri de, pazarlama eylemlerini örgütlemektir. Burada söz konusu olan, tüm işletmenin örgütlenmesi değil, işletmenin pazarlama bölümünün (departmanının) örgütlenmesidir”. Örgütleme, belirli bir amaca ulaşmak için bir grup kişinin çalışmalarını düzenlemektir. Daha geniş anlamda, örgütleme, kişilerin, fiziksel araçların ve türlü olanakların, bir amacı gerçekleştirecek biçimde düzenlenip hizmete koşulmasıdır. Bir grup insanın belirli bir amaç yönünde güç birliği yapması, örgütlemenin özünü oluşturur. Bu birliğe, gerektiğinde, fiziksel araçlar da katılır ve belirli bir yönetim temeline dayalı bir sistem ya da model yaratılır. Başka deyişle bir örgüt yapısı oluşturulur, örgüt yapısı diye isimlendirilir (Cemalcılar, 1987, s. 389).

Her işletmede pazarlama eylemlerinin yürütümü ile bir grup kişi ilgilenir. Örgüt yapısı bir örgüt şeması ile gösterilir. Şemaya ek olarak, hedefleri, sorumlulukları ve ilişkileri ayrıntılı olarak gösteren yönergeler hazırlanır. Başka bir işletmenin pazarlama örgütünü kopya etmek yanlıştır. İki işletme kesinlikle birbirine benzemez, her ikisinin de kendine özgün nitelikleri vardır (Cemalcılar, 1987, s. 389).

Her işletme kendi özelliklerine göre pazarlama anlayışını ve örgütlenmesini oluşturabilir. Pazarlama bölümünün örgütlenmesinde çeşitli alternatif yaklaşımlar ve metotlar bulunmaktadır. Bunlar;

-Fonksiyonel Organizasyon -Ürün Organizasyonu

41

-Bölgeye Yönelik Organizasyon -Müşteri Temeline Göre Organizasyon -Karma Organizasyon

Fonksiyonlarına Göre Örgütlenme

Fonksiyonel organizasyon, pazarlama bölümünün organize edilmesinde yaygın olarak kullanılan bir organizasyon şeklidir. Bu organizasyonda, pazarlama faaliyetleri, uzmanlık alanlarına göre gruplandırılarak belirli bölümlere bağlanır (İslamoğlu, 2000, s. 483). Bu organizasyon biçiminin en temel üstünlüğü, yönetiminin basit olmasıdır. Ürünler ve pazarlar artıkça, bu organizasyon biçimi etkinliğini kaybeder. Belirli ürün ve pazarlar için yetersiz planlamaya yol açar. Zamanla, bütçe ve statü konularında fonksiyonlar arası rekabet ortaya çıkar ve pazarlama müdürü, birbirleriyle rekabet halinde olan fonksiyonel uzmanların koordinasyonunda zorlanır (Kotler, 2000, s. 683).

Ürün Organizasyonu

İşletme çeşitli ya da değişik markalı mallar pazarlıyorsa eylemlere göre örgütlenme yeterli olmaz. Her malın pazarlanması özel çabayı gerektirir. Mala yönelik örgütlenme zorunlu olur. Mala göre örgütlenmenin başlıca üç türü vardır (Cemalcılar, 1987, s. 394):

1. İşletme, her mal ya da mal grubuna göre ayrı ve kendi kendine yeterli işletme

birimlerine bölünür. Her mal ya da mal grubu farklı işletme uygulamalarını gerektiriyorsa ve oluşturulacak birim kendi başına üretim ve pazarlama eylemlerini yapacak ölçüde büyükse, bu örgütlenme biçimi yaralı olur.

2. Her mal için ayrı pazarlama birimleri oluşturulur. Üretim, araştırma ve finans

eylemleri merkezileştirilir. Reklam, ambalajlama, satış eylemleri her mal için önemli ölçüde farklı olduğunda ve kendi kendine yeterli işletme birimleri oluşturulmadığında bu tür örgütlemeye başvurulur.

3. Ayrı işletme birimleri ya da pazarlama birimleri yerine, her mal için ayrı satış

grupları (güçleri) kurulur. Ayrı tüketici gruplarına mallar pazarlanacaksa, her malın satış hacmi ayrı işletme birimini gerektirmeyecek ölçüde küçük ise ya da uzmanlaşma yalnızca satış işlerinde önemli ise bu tür örgütlemeye gidilir. Ürün organizasyonu, genellikle işletmenin pazarladığı ürün grupları arasında önemli farklılıklar bulunuyorsa ve özellikle de bu ürünlerin üretim ve pazarlama özelikleri

42

farklılık gösteriyorsa tercih edilir. Bu organizasyon ürün yöneticiliği sistemini gerekli kılar. Ürüne ilişkin faaliyetlerde koordinasyon sağlanması, pazardaki değişikliklere hızlı cevap verebilmesi, dikkatleri ürün üzerinde toplayabilmesi ve pazarlama elemanları için iyi bir okul olması gibi avantajlara sahip iken, örgütte çatışmalara neden olmak, pazarlama işlevleri açısından uzmanlaşma sağlayamamak ve fazla personel istihdam edilmesine neden olmak gibi dezavantajlara sahiptir (Çağlar, 2005, s. 223-224).

Dolayısıyla pahalı bir örgütlenme şeklidir. Çok çeşitli mallar üreten büyük işletmeler açısından uygundur. KOBİ'lerde ise mal çeşidinin sınırlı olması ve bazı belli ürünlerde uzmanlaşılması nedeniyle mali açıdan zayıf olan KOBİ'ler için uygun bir örgütlenme şekli olarak görülmeyebilir. Tekstil ve gıda sanayinde faaliyet gösteren KOBİ'lerde ise eğer mal çeşidi sayıca ve tür bakımından çoksa bu örgütlenme uygun olabilmektedir.

Bölgeye Yönelik Organizasyon

Mal türleri ve hizmet edilen pazarlar karmaşıklaştıkça, aralarındaki farklar arttıkça, yukarıda açıklanan örgütleme türlerinin birlikte ele alındığı örgüt yapıları vücuda getirilir. Örneğin mala ve pazara yönelik örgütlemeye başvurulabilir. Kuşkusuz bu örgütleme biçimi çok karmaşıktır (Cemalcılar, 1987, s. 398).

Daha çok büyük işletmeler için uygundur. İşletmenin pazarları çok çeşitli ise, bu şekilde bölgelere ve daha alt birimlere ulaşmak mümkün olmaktadır. KOBİ'ler daha çok yakın yerel pazarlara hitap ettiklerinden ya da bölgesel olarak pazarlama faaliyetinde bulundukları ve pazarları sınırlı olduğu için bu örgütlenmeden bahsetmek mümkün değildir (Müftüoğlu, 1995, s. 63).

Müşteri Temeline Göre Organizasyon

Kimi işletmeler, çok çeşitli Pazar bölümlerine mallarını satarlar. Örneğin, boya üreten bir işletme, tüketicilere, sanayi işletmelerine, devlet pazarına malını satar. Bu durumda Pazar uzmanlığı zorunlu olur. Pazarlama örgütü de bu uzmanlığa göre kurulur. Kuşkusuz pazarın yeteri büyüklükte olmaları da gerekir. Müşteriye yönelik örgütleme de pazar yöneticinin görevi mal yöneticisinin görevleriyle aynıdır ancak farkı, pazar yöneticisinde farklı tüketici gruplarının ihtiyaçlarının giderilmesi söz konusudur. Özellikle değişik satış, reklam, fiyatlama, ambalajlama ve öteki pazarlama eylemleri gerekiyorsa, pazara yönelik örgütleme zorunlu olur (Cemalcılar, 1987, s. 397).

43

Karma Organizasyon

İşletmeler, karma organizasyon şeklinde, fonksiyonel, ürün, pazar yada müşteri temeline göre organizasyonu karma biçimde yürütürler. Örneğin, pazarlama araştırması ve tutundurma alanında fonksiyonel, ürün alanında ürüne yönelik, Pazar alanında da pazara yönelik organizasyon şeklini uygulayabilirler. Böyle bir organizasyon şekli karmaşık bir yapı gösterir (İslamoğlu, 2000, s. 486-487).

KOBİ'ler ise daha çok üretime yönelmeleri, pazarlamayı işletme dışı bir faaliyet olarak algılamaları ve bu konuda kendi inisiyatiflerini kullanmamaları sebebiyle pazarlama bölümü anlayışı basit satış bölümü aşaması konumundadır. KOBİ'lerde pazarlama konusunda uzman kişilerin istihdam edildiği ayrı bir pazarlama bölümü yoktur. Orta ölçekli işletmelerde alım ve satım müdürlüğü veya ticaret müdürlüğü adıyla kurulan bölümlerde pazarlama faaliyetleri ancak tali bir iş olarak ele alınmaktadır. Küçük işletmelerde ise pazarlama işlevini tali olarak üstlenen bir birim bile yoktur. Pazarlama faaliyetlerini daha doğrusu satış işlevini işletme sahibi yerine getirmektedir. Ancak iyi bir üretici olan KOBİ sahipleri pazarlama konusunda aynı başarıyı gösterememektedir (Müftüoğlu, 1995, s. 61).

4.2.2.Sınırlı Pazarlama Bütçesiyle İlgili Sorunları

KOBİ'ler çoğunlukla üretim odaklı uzmanlık ve yapılanma içerisinde olduklarından ürettiklerini pazarlamada sıkıntı yaşamaktadırlar. Bu nedenle daha çok üretim için bütçe ayırırken, pazarlama faaliyetleri için yeterli bütçe ayıramamakta veya genellikle düşük bütçe ayırabilmektedirler. Bu yüzden istenilen pazarlama faaliyetlerini gerçekleştirememekte ve nitelikli pazarlama çalışanları istihdam edememektedirler (Karaman, 2005, s. 385).

Türkiye’de girişimcilerin sorunları konusunda yapılan saha çalışmalarında finansman sorunu listedeki birincilik sırasını diğer sorunlara göre büyük bir farkla korumaktadır. Bu durum Türkiye’de dağıtılan toplam kredilerin sadece % 3’ünün küçük ve orta boy işletmelere tahsis edildiği; bu oranın ABD’nde % 42.7, Federal Almanya’da % 35, Japonya’da % 50 olduğu gibi istatistiki bilgilerle tamamlandığında, yukarıdaki sonuç hiç tartışılmadan kabul edilmesi gereken bir Türkiye gerçeği olarak algılanmalıdır (Müftüoğlu, 2004, s. 166).

44

4.2.3.Müşteri Memnuniyetsizliği İle İlgili Sorunları

Günümüzün şirketleri, benzerini şimdiye kadar görmedikleri bir rekabet ile karşı karşıyadır. Bunun için, müşterilerinin ihtiyaçlarını daha iyi bilmek ve onları daha iyi yerine getirmek zorundadırlar. Pek çok şirketin düşüncesine göre, müşteri edinmek, pazarlama veya satış bölümünün işidir. Eğer müşteri edinmekte başarılı değillerse, şirketin bundan çıkardığı netice, pazarlama bölümünde çalışanların görevlerini iyi yapmadıklarıdır. Ne var ki, pazarlama müşteriyi cezp etmek ve muhafaza etmekte bir faktördür. Dünyadaki en iyi bir pazarlama bölümü bile, kötü yapılmış veya herhangi bir kimsenin ihtiyacını karşılamayan ürünleri satamaz. Pazarlama bölümü, ancak muhtelif bölümlerin ve oralarda çalışanların tamamen üstün bir müşteri değeri sunuş ve teslim ediş sistemini tasarımlattırıp uyguladıkları şirketlerde başarılı olabilirler.(Kotler, 2000, s. 34)

KOBİ'ler daha çok ürünlerini geleneksel usule göre tasarlayıp üretmektedirler. Oysaki çevrede meydan gelen değişme ve gelişmeleri takip ederek bu değişimleri de göz önüne alarak ürünlerini belirlemeli ve sonuçta müşteri tatmini sağlanmalıdır. Bir işletmenin başarılı olmasında ölçüt ise, mutlu ve memnun müşterilere sahip olmakla mümkündür. KOBİ'lerin müşteri memnuniyeti sağlayabilmeleri içinde etkili bir hizmet politikası ile satış sonrası hizmetlerini geliştirmeleri gerekir (Yalçın, 2005, s. 24).

Günümüzde rekabetin hızla arttığı bir ortamda işletmelerin rekabet üstünlükleri ürünlerinin kalitesine bağlıdır. Kalite ve satışlar arasında doğrusal bir ilişki bulunur. Ürünlerin kalitesi önem kazandıkça beraberinde garanti koşulları ile satış sonrası hizmetlerde giderek önemli hale gelmeye başlamıştır. Garanti koşulları, tutundurma faaliyetlerinin en önemli araçlarından biridir. Ayrıca rekabet üstünlüğü sağlanması amacıyla kullanılır. Satış sonrası hizmetler ise, ürünlerin teknolojik olarak giderek karmaşıklaşmaları sonucunda önem kazanmaya başlamıştır. İşletmeler, satış sonrası hizmet ağlarını genişleterek tüketicilerine anında hizmet sunabilmektedirler. Satış sonrası hizmetlerde önemli olan nokta ürünün satış fiyatına göre daha düşük fiyatta sunulmalarıdır (Çağlar, 2005, s. 130). Bunun sonucunda müşteri memnuniyetsizliği azaltılarak satışların tekrarı sağlanır. Bunlar rekabetin hızla arttığı bir dönemde işletmenin ayakta kalabilmesini sağlar. Özellikle ihracat yönelik faaliyet gösteren KOBİ’ler satış sonrası teknik servis ve danışmanlık hizmetlerini geliştirmeleri durumunda müşteri memnuniyetsizliklerini azaltacaktır.

Küçük ve orta ölçekli işletmeler genellikle sınırlı bir Pazar payına sahiptir. Dolayısıyla pazar üzerinde fazla etkili olamazlar. Genellikle faaliyet gösterdikleri pazarlarda lider olamayan KOBİ'lerde mal farklılaştırması ve Pazar farklılaştırması yoluna gitmeleri

45

zordur. KOBİ'ler için en uygun olan strateji, mevcut ürünlerle mevcut pazara derinlemesine girip, pazara nüfus etme stratejisini seçmesidir.

4.2.4.Stratejik Pazarlama Planlarıyla İlgili Sorunları

Mucuk (1978, s. 10)’a göre, “Bir işletme büyüyüp gelişerek daha karmaşık bir yapıya kavuştukça, yöneticilerin alacakları kararlar için bilimsel metot ve tekniklere dayalı araştırmalar daha büyük önem kazanır”.

Gerek çevresel koşulların, gerek işletmelerin büyüyüp karmaşıklaşmalarının etkisi ve gerekse gitgide işletmecilik felsefesi olarak pazarlama anlayışının yaygınlaşması işletmelerde planlamanın önemini artırmıştır. Yönetim, planlı ve sistemli çalışmalarla sorunların üstesinden daha kolay gelir. Ancak birçok işletmede formel bir planlama sisteminden yararlanma yerine, sorunlar ortaya çıktıkça onları çözümleme yolu tutulur. Bazı yöneticiler, formel planlama yapmağa zaman bulamadıkların, bazıları ise, bu tür çalışma olmadan da işleri iyi yürüttüklerini ileri sürerler. Her iki halde de, amaçları, stratejileri ve uygulama programlarını yazılı bir belge haline getirme fikrine karşı çıkarlar. Bazı kimseler, pazarın çok hızlı değişmelere sahne olmasının, planlamanın yararını götürdüğünü ve bu yüzden geriye sadece zaman kaybının kaldığını savunurlar. Ama buna rağmen birçok işletmede formel planlama sistemine geçilmektedir (Kotler, 1980, s. 100). Planlamanın işletmeye sağladığı başlıca faydalar şöyle sıralanabilir (Kotler, 1980, s. 100):

-Planlama, yönetimin ileriyi sistemli olarak düşünmesine yol açar. -İşletmenin çabalarının daha iyi koordine edilmesini sağlar. -Kontrol standartlarının geliştirilmesini sağlar.

-İşletmeyi yönlendiren amaçları ve politikaları daha net ve belirgin hale getirir. -Ani değişmelere karşı daha hazırlıklı olmayı sağlar.

-Planlamaya katılan çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin karşılıklı olarak sorumluluklarına canlılık kazandırır.

Mucuk (1987, s.52)’a göre, “Stratejik planlama, aşamasına gelen bir işletmede, planlama sistemi genel olarak etkinliği geliştirmek amacıyla inceden inceye ve büyük bir dikkatle hazırlanır. Burada, en önemli değişiklik, uzun vadeli planlamanın sisteme eklenmesidir”. Stratejik pazarlama ise, daha çok dış pazarlama çevresi faktörlerine yöneliktir. Stratejik pazarlama planlaması, pazarlama kaynaklarını belirli bir gelecek zamana yönelik olarak

46

pazarlama amaç ve hedefleri doğrultusunda pazarlama fırsatlarına tahsisini öngören bilinçli ve örgütsel bir karar ve seçim süreci olarak tanımlanır. Böylece stratejik pazarlama planlamasıyla değişen çevre koşullarına ve pazar fırsatlarına işletmenin uyumu sağlanmaya çalışılırken, bilinçli bir bilgi toplanmasına bu bilgileri organize edip, eyleme geçme konusunda alternatifler üretmeye ve bunlardan uygun olanlarını tercih etme kararlarını da kapsamaktadır (Karabulut-Kaya, 1991, s. 15).

Özcan (1995, s.105)’ın belirtiği üzere, “Ülkemizde KOBİ’lerin yönetim yapılarından dolayı uzun vadeli stratejik planlamalar yapılamamaktadır. Türkiye'de yapılan bir araştırmada da araştırma kapsamına giren KOBİ'lerin %64'ünde pazarlama planlaması çalışmalarının yapılmadığı belirlenmiştir”.

4.2.5.Pazar Araştırmaları İle İlgili Sorunları

Pazar araştırması, pazarlamacının karşılaştığı ürün, piyasa ve tüketici ile ilgili sorunların çözümüne yardımcı olabilecek bilgilerin sistemli ve objektif bir şekilde toplanması ve analizidir. Her pazarlama çalışması gibi Pazar araştırmasının da başarılı olması planlı olmasına bağlıdır. İlk adım araştırılacak sorunun sağlıklı olarak tanımıdır. Sonra, aranılan bilgiler, bunları elde etmek için kullanılacak yöntem ve bilgileri karar sürecinde kullanılabilecek hale getirmek için uygulanacak analiz teknikleri belirlenmelidir:

Pazarlama ile ilgili araştırmaları üç ana bölüme ayırabiliriz. (Kozlu, 2007, s.53)

1.Elde etmek istediğimiz bilgilerin önceden başkaları tarafından araştırılıp araştırılmadığının incelenmesi, eğer araştırılmışsa sonuçların mevcut ikinci dereceli kaynaklardan elde dilmesi bir masa başı araştırması ile mümkün olabilir. Eğer bu yolan elde edilecek sonuçlar doyurucu ise büyük para ve zaman tasarrufu gerçekleştirilebilir. Değilse aşağıdaki birinci derecedeki kaynaklar dolaysız olarak araştırılabilir.

2.Piyasa araştırması piyasalarla ve iletişim kanalları ile ilgili bilgileri kapsar. Değişik markaların piyasa payları, stok seviyeleri, dağıtım oranları ile medya kapsamları, medya payları gibi bilgiler bu kategoriye girer.

3.Tüketicilerin başta ürün, reklam ve promosyonlarla ilgili olan her türlü düşünce, davranış ve alışkanlıkları tüketici araştırmasının kapsamına girer.

KOBİ'lerde düzenli bir pazar araştırması yapılamamasının başlıca nedenlerinden biri sahip oldukları kaynakların yetersizliği, diğeri ise pazar araştırmasının yararı konusunda bilinçsiz olmalarıdır. Pazarlama kararları, piyasa araştırmasına dayanan geleceğe yönelik talep

47

tahminleri yerine, işletme sahibinin sezgi ve tecrübelerine göre alınmaktadır. Bunun neticesinde de KOBİ'ler hedef pazarlarını belirlemede başarısızlığa uğramaktadırlar (Budak, 1996, s.62).

Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde düzenli bir piyasa araştırması yapılamaz. Dolayısıyla piyasa araştırmasına dayanan geleceğe yönelik talep projeksiyonları hazırlanamaz. Pazarlama kararları daha ziyade işletme sahibinin sezgilerine ve nispeten yetersiz tecrübelerine dayanılarak alınır. Genelde bu durum tipik bir küçük ve orta ölçekli işletme özelliğidir. Fakat yurdumuzda büyük işletmelerin de pazarlama kararlarını yeterli bir piyasa araştırmasına dayandırdıklarını söylemek güçtür. Büyük işletme veya küçük işletme olsun yurdumuzdaki başarısız işletmeciliğin altında büyük ölçüde bu faktörün yattığını söylemenin bir abartma olmayacağı kanaatindeyiz (Müftüoğlu, 2007, s. 65).

4.2.6.Dış Pazara Açılamama ve Hedef Pazar Seçimi İle İlgili Sorunları

Bir işletme gireceği pazarı belirlemelidir. Bunun için de pazar analizi yapmalıdır. Pazar analizi yaparak pazarın özellikleri ve büyüklüğü açık ve seçik biçimde belirlenir. Sonra da, pazarın tümüne mi, yoksa bir bölümüne mi girileceği kararlaştırılır. Başka bir deyişle hedef pazar seçilir. Ayrıca pazarlamacı pazarın büyüklüğü ve özelliklerini de iyi bilmelidir (Cemalcılar, 1987, s.39).

Uluslararası piyasalarda işletmelerin başarısını etkileyen faktörler şunlardır: İşletmenin uluslararası piyasalara girmeye istekli olması, ürettiği mal veya hizmetlerin rekabet edebilir olması, finansal ve insan kaynaklarının yeterli olması, uluslararası nitelikte sağlam bir pazarlama yaklaşımına sahip olmasıdır. Bir işletmenin uluslararası piyasalara açılabilmesi için; yeterli düzeyde üretim kapasitesi, teknik ve ticari bilgi, sermaye ve finansman ile nitelikli personel gereklidir. Ayrıca üretimde, satış politikalarında ve dağıtım sistemlerinde gerekli değişiklik yapılmalıdır (Karadal, 2001, s. 150).

İhracatçı şirket ve ülke, mallarının özelliklerini onların ithalatçı ve tüketicilerine iletmek, mallarının rakiplerinden olan farklılığını ve üstünlüğünü anlatmak zorundadır. Bu amaç için yapılacak harcamalar, uluslar arası pazarlara girmek ve büyümek için yapılması gereken en önemli yatırımdır. İhracatçı şirket mallarını dört ana yoldan tanıtabilir. Yazışma, fuarlar, reklam kampanyaları ve satışı teşvik, yani tutundurma yöntemleriyle (Kozlu, 2007, s. 267-268).

Genel olarak küçük ve orta ölçekli işletmelerde ihracat pazarları kapalıdır veya bu işletmelerin ihracat pazarlarına girmeleri çok zordur. Bunun en önemli nedeni bir dış

48

pazara girme maliyetinin çok yüksek olmasıdır. Ayrıca dil sorunu, yabancı ülke mevzuatına vakıf olma gibi engellerin aşılması bu işletmeler için kolay olmamaktadır. Bu nedenle birçok ülkede devlet tarafından küçük ve orta ölçekli işletmelerin ihracat piyasalarına girmesini kolaylaştırıcı çeşitli teşvik önlemleri uygulanmaktadır. Ayrıca bu işletmelerin yerel ve/veya sektörel bazda ihracat birlikleri kurarak bu engeli aşmaları desteklenmektedir. Küçük ve orta ölçekli işletmeler daha çok yakın mahalli pazarlara hitap eder. Fakat bu özelliğin günümüzde geçerliliğini kaybetmeye başladığını düşünüyoruz. Haberleşme, iletişim, maliyet ve zaman üzerindeki olumlu etkiler bu işletmelerde böylesi bir nitelik değişimini mümkün kılmıştır (Müftüoğlu, 2007, s. 66-67).

Almanya, İtalya, Tayvan gibi ülkelerin ihracatının çok önemli ve artan bir bölümünün KOBİ’lerce gerçekleştirildiği bir gerçek. Bu sektörün potansiyelinin Türkiye’de yeterince değerlendirilmediği ve desteklenmediği de başka bir gerçek. Örneğin, ülkemizdeki istihdamın yaklaşık yarısını sağlayan KOBİ’lerin toplam kredi pastasından alabildikleri pay % 4 dolaylarında. KOBİ’lerce verilecek genel ve onları ihracata yönlendirecek özel teşviklerin hedeflediğimiz ihracat patlamasına önemli katkısı olacağı kesin. Ayrıca enerji ve finansman desteği sağlanırsa amaçlarına ulaşabilmesi adına önemli bir katkı olacaktır (Kozlu, 2007, s. 308).

4.2.7.E-Ticaret ve E-Pazarlama İle İlgili Sorunları

KOBİ'ler gerek bilgi gerekse alt yapı yetersizlikleri nedeniyle günümüz iş dünyasında önemli bir rekabet aracı olan e-ticaretten ve e-pazarlamadan yeterli bir oranda yararlanamamaktadırlar. Bu konuda KOBİ’lerin ancak işletme çalışanlarının ve yöneticilerinin elektronik ticaretin yararları ve uygulanması konularında bilinçlendirilmeleri ve eğitim ile mümkün olabilir. KOBİ’ler e-ticareti geliştirmesi durumunda günümüz pazarlamasının imkanlarından faydalanarak maliyetleri düşürebileceklerdir.

KOBİ'lerin elektronik ticaret ve elektronik pazarlamaya geçişini engelleyen faktörler şu temel başlıklar altında incelenebilir (Demir ve Şahin, 2001, s. 178-179):

-İnternet teknolojilerinin uygulama maliyetlerinin yüksek olması, -Yeni teknoloji kullanımına alışık olmama,

49

-Bilgi yetersizliği; internet teknolojisini kendi işletmesine nasıl ve hangi alanlarda uygulayabileceğini ve hangi noktadan başlaması gerektiğini bilememe,

-Tedarikçilerin veya müşterilerin internet teknolojisini kullanmamaları, -Güvenlik konusundaki sorunlar,

-Sipariş ve pazarlık sürecindeki mesajları yazan kişilerin gerçek yetkilerinin tam olarak bilinememesi,

-İşletmelerin değişen pazar koşullarına uyum sağlayamaması,

-İşletmelerde, ürün dağıtım amaçlı oluşturulan kanalların lojistik olarak yetersiz kalmaları.

4.2.8.CE Ticareti İle İlgili Sorunları

CE işareti ürünün AB ülkelerinde serbest dolaşımını ve pazarlamasını sağlar. CE işareti ürünün AB teknik mevzuatına uygunluğunu belirtir. CE işareti üreticilere, bazı standartlara ve gereksinimlere uygunluğunu sağlama yükümlülüğünü verirken, kullanıcılarında ürünün temel kalite ve güvenlik standartlarına uyduğunu bilmesini sağlar. CE işareti pek çok kullanıcı tarafından bir kalite işareti olarak bilinmektedir (CE BELGESİ, 2012).

KOBİ’lerin AB ülkelerine ürün pazarlaması için CE işaretine uygun olarak yeterli teknik mevzuata göre malı üretmesi ile mümkün olacaktır. Bu durumda KOBİ’lerin dış pazarlara açılamama sorununu beraberinde getirmektedir.

Ülkemizde KOBİ'ler AB pazarına girmelerini sağlayacak CE işareti belgesini edinmelerinin maliyet artışına neden olacağı korkusunu taşımakta ve bu nedenle dış pazara genel olarak açılamamaktadır.