Farklı sosyal çevre ve farklı paydaş gruplarına sahip işletmelerin, paydaşlarıyla olan ilişki yapıları da doğal olarak farklı olacaktır. Dolayısıyla, farklı iletişim yapılarına sahip işletmeler, farklı paydaş talepleriyle karşı karşıya kalacaklar ve buna karşılık farklı reaksiyonlar göstereceklerdir. Bu sebeple işletme ve paydaş arasındaki iletişim yapılarının incelenmesi, paydaş ve işletmenin birbirlerine karşı uyguladıkları davranış değişikliklerinin anlaşılması açısından kritik bir önem taşımaktadır. Şekil 2.10’da farklı modeller eşliğinde işletme ve paydaşları arasındaki iletişim yapıları gösterilmektedir.
Şekil 2.10. Paydaşlar ve İşletmelerin İletişim Yapıları
Kaynak: Rowley, Timoty J. (1997) “Moving beyond dyadic ties: A network
theory of stakeholder influences” Academy of Management Review, Vol:22, No:4, ss.891.
Model 1, sadece, işletme ve bireysel paydaş etkileşimine odaklanan tipik ilişki düzenini göstermektedir. Bu analiz, paydaşların işletmeyi nasıl etkilediğini ve bu etkiye bağlı işletme faaliyetlerinin nasıl gerçekleştiğini açıklamak için yeterli olsa da, işletmelerin bu talepler karşısında verdiği tüm karşılıkları açıklamak için yeterli değildir. Çünkü paydaşlar sadece işletmeyle değil birbirleriyle de iletişime geçebilirler. Model 2’de hem işletmeyle hem de birbirleriyle iletişime geçen paydaş grupları gösterilmektedir. Aslında, tüm paydaş grupları her zaman, birbirleriyle iletişim halinde değildir. Ancak birbirleriyle iletişim halinde bulunan paydaşların işletmeye karşı davranış ve talepleri değişebildiği için, tüm ilişkiler gösterilmiştir. Bunun yanı sıra, her işletme paydaşlarıyla olan ilişkide merkezi konumda yer almaz, aynı zamanda bir işletme konuyla ilgili diğer işletme merkezlerinin paydaşı konumunda da olabilir. Model 3’de bir işletmenin hem kendi paydaş grupları için iletişimin merkezinde yer aldığı, hem de diğer işletme merkezleri için onların paydaş grupları içinde yer aldığı gösterilmiştir. Dolayısıyla, işletmelerin içinde bulunduğu pozisyon, işletmelerin paydaşlarıyla olan iletişimlerinde davranış biçimlerini değiştirebilmektedir. Yani aynı işletme, aynı durum için, içinde bulunduğu role göre farklı davranabilecektir (Rowley, 1997:890).
Modeller aracılığıyla, işletme ve paydaşların iletişim yapıları belirlenmiş ve bu ilişkide önemli olan faktörler incelenmiştir. Frooman (1999:200)’a göre, iletişim yapısının yanı sıra, iletişimin sıklığının derecesi ve iletişimin oluşturulmasında, güçleri aracılığıyla, işletmenin mi yoksa paydaşın mı belirleyici olduğu da önemlidir. Çünkü iletişim sıklığı ve güç, işletmenin paydaşa bağlı olmasını veya tam tersi paydaşın işletmeye bağlı olmasını etkilemektedir. Dolayısıyla her durumda, iletişim yapısı değişeceği için, işletme veya paydaşın karşı tarafa olan davranışları ve uyguladığı stratejilerde değişecektir. Şekil 2.11’de, bu iki varsayım altında, iletişim sıklığının düşük ve yüksek olması ve iletişimi oluşturan taraf (güç aracılığıyla) açısından, paydaşların işletme kararlarını etkilemek için kullandıkları stratejiler gösterilmiştir.
Şekil 2.11. Paydaşların İşletmeyi Etkilemek İçin Kullandığı Stratejiler
Kaynak:Frooman, Jeff (1999) “Stakeholder Influences Strategies” Academy of
Management Review, Vol:24, No:2, ss.200.
Şekil 2.11’de gösterildiği üzere, İşletme ve paydaş arasındaki dayanışma düşük ise, paydaşlar işletmeyi etkilemek için dolaylı kısıtlama stratejisini ( paydaşlar tarafından kaynaklara ulaşımın bir kişi veya organizasyon aracılığıyla kısıtlanması), işletme ve paydaş arasındaki ilişki işletmenin gücü aracılığıyla sağlanıyorsa, paydaşlar işletmeyi etkilemek için dolaylı kullanım stratejisini (kaynak kullanımının paydaş haricinde bir kişi veya kurum aracılığıyla devam ettirilmesi), işletme ve paydaş arasındaki ilişki, paydaşın gücü aracılığıyla sağlanıyorsa, paydaşlar işletmeyi etkilemek için direkt kısıtlayıcı stratejiyi ( paydaşlar tarafından kaynaklara ulaşımın direkt olarak kısıtlanması), işletme ve paydaş arasındaki dayanışma çok yüksek ise, paydaşlar işletmeyi etkilemek için direkt kullanım stratejisini (kaynak kullanımının paydaş tarafınan devam ettirilmesi) tercih eder (Frooman, 1999:202).
Benzer şekilde, Rowley (1997:901)’de, işletmelerin paydaşlarıyla olan iletişimin sıklığı ve merkeziyetçiliğin artmasının, ilişki yapısının ve dolayısıyla işletmenin paydaşlara karşı davranışlarının değişmesine yol açtığını ifade etmiştir. Ancak, Rowley, Froman (1999:200) gibi paydaşların işletmelere karşı davranışlarını değil, işletmelerin, paydaşların davranışlarına karşı verdiği tepkilerini incelemiştir. Şekil 2.12’de iletişimin sıklığı ve merkeziyetçiliğin düşük ve yüksek olduğu
durumlarda işletmelerin paydaşlarının taleplerine karşı nasıl bir tutum sergilediği ve üstlendiği roller gösterilmektedir.
Şekil 2.12. İşletmelerin Paydaşların Baskılarına Karşı Cevapları
Kaynak: Rowley, Timoty J. (1997) “Moving beyond dyadic ties: A network theory of
stakeholder influences” Academy of Management Review, Vol:22, No:4, ss.901.
Şekil 2.12’de gösterildiği üzere çeşitli önermeler ifade edilmiştir. Bunlar; iletişim yoğunluğu arttıkça, paydaşların işletme faaliyetlerine olan baskı yapma yeteneği gelişecektir, işletmelerde merkeziyetçilik arttıkça, paydaşların baskılarına karşı direnç artacaktır, işletmelerde, yüksek iletişim yoğunluğu ve merkeziyetçilik varsa, işletmeler uzlaşmacı rolünü benimser ve paydaşlarla uzlaşma yolunu tercih eder, işletmelerde, düşük iletişim yoğunluğu ve yüksek merkeziyetçilik varsa, işletme kumandan rolünü benimser ve paydaşların beklentileri ve çıkarlarını kontrol etmeye çalışır, yüksek iletişim yoğunluğu ve düşük merkeziyetçilik varsa, işletme ast rolünü benimser ve paydaşların beklentileri ve çıkarlarını yerine getirmeye çalışır, düşük iletişim yoğunluğu ve merkeziyetçilik varsa, işletme yalnız rolünü benimser ve paydaşların baskılarından kurtulmaya çalışır (Rowley, 898-904).
Özetle, işletme ve paydaşları arasındaki iletişimin sıklığı ve merkeziyetçilik, ilişkilerin yapısını ve her iki tarafında birbirlerine karşı tutum ve davranışlarını değiştirmektedir. Çünkü işletme içerisinde, her paydaş grubunun iletişim derecesi ve gücü birbirine eşit değildir. Bu sebeple işletmelerin her bir paydaşa karşı sergilediği tutum ve davranışlar değişebilmektedir. Aynı şekilde, farklı özelliklere sahip olan paydaş grupları da, işletmeye karşı farklı tutum ve davranışlar içerisinde olacaktır.
Doğal olarak, her paydaş grubunun tutum ve davranışlardaki değişkenlik, işletmenin ekonomik performansını ve işletmenin sürdürülebilirliğini farklı seviyelerde etkileyecektir (Pajunen, 2006:1264). Şekil 2.13’de işletmenin sürdürülebilirliğini, iletişim derecesi ve güç açısından etkileyen paydaş gruplarının sınıflandırılması gösterilmiştir.
Şekil 2.13. Paydaşların İşletmenin Sürdürülebilirliğine Etkisi
Kaynak: Pajunen, Kalle (2006), “Stakeholder Influence in Organizational Survival”,
Journal Of Management Studies, No:43-6, ss.1265.
Şekil 2.13’de, işletmenin sürdürülebilirliğine etki eden paydaş grupları gösterilmektedir. Etki eden paydaş grupları 3 ana bölüme ayrılmıştır (M, P ve G). Bunlardan ilki M grubu (a,b,c) küçük paydaş grubu olarak adlandırılır ve işletmenin sürdürülebilirliğine hiçbir etkisi yoktur. Bakıldığında, bu paydaş grubunun işletme içinde güce dayalı bir iletişim ve kaynak kullanımı düşüktür. İkinci grup P (e,d,f) potansiyel halef grubu olarak adlandırılır ve işletmenin sürdürülebilirliğine etki etme potansiyeli vardır. Bakıldığında güce dayalı ve kaynak kullanımı orta ve yüksek derecededir. Sonuncusu G grubu (g,i,h) ise, yönetici paydaşlar olarak adlandırılmaktadır ve işletmenin sürdürülebilirliğine direk etki etmektedir.
Bakıldığında grubun güce dayalı iletişim ve kaynak kullanımı yüksek derecededir (Pajunen, 2006:1265).
İşletmelerle paydaşlar arasındaki ilişkinin yönetilmesinde etkili olan bir başka unsur ise işletmenin kültürüdür. İşletmenin inançları, değerleri ve bu faktörlere bağlı uygulamalarını içeren işletme kültürü, işletmeyle paydaşları arasındaki ilişkinin yönetilmesinde ve problemlerin çözülmesinde etkili rol oynamaktadır. Çünkü farklı kültür özellikleri taşıyan işletmelerin aynı sorunlara farklı davranışlar sergilemesi olasıdır. Dolayısıyla, işletme kültür tipleri ve işletmelerin paydaşlarıyla olan ilişkileri bir arada değerlendirilmelidir (Jones vd., 2007:144). Tablo 2.14’de Mitchell vd.nin (1997) oluşturduğu “Paydaşların Önceliği” modeli başlığı altında gerçekleştirilen güç, meşruiyet ve öncelik kıstaslarına göre paydaşların sınıflandırılması, bu paydaş sınıflarının çıkar dereceleri ve işletmelerin kültür tiplerine göre, bu paydaş sınıflarının taleplerine karşı tutum ve davranışları gösterilmiştir.
Tablo 2.14. İşletme Kültür Yapısına Göre Paydaş Önceliklerinin Değerlendirilmesi
Paydaş Özellikleri Paydaş Tipleri Paydaş Çıkarları Paydaş Kültür Tipleri
Güç Meşruiyet Öncelik Kurumsal
Egoist
Araçsal Ahlaki
Evet Evet Evet Kusursuz Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek Evet Evet Hayır Dominant Orta Orta Orta Orta Hayır Evet Evet Bağımlı Orta Yok Orta Yüksek Evet Hayır Evet Tehlikeli Orta Yüksek Yüksek Orta Evet Hayır Hayır Faal
Olmayan
Düşük Orta Orta Düşük
Hayır Evet Hayır Keyfi Düşük Yok Düşük Orta Hayır Hayır Evet Talepkar Düşük Yok Yok Yok Hayır Hayır Hayır Paydaş
Olmayan
Yok Yok Yok Yok
Kaynak: Jones, Thomas M., Felps, Will, Bigley Gregory A. (2007) “Ethical Theory and Stkaholder
Related Decisions: The Role Of Stakeholder Culture”, Academy of Management Review, Vol:32, No:1, ss.150.
Tablo 2.14‘de en sol tarafta Paydaşların Önceliği Modelinin oluşturulmasında esas olan güç, meşruiyet ve öncelik faktörleri ve bu faktörlere sahip olup olmamasına göre oluşturulmuş paydaş sınıflandırılması yer almaktadır. Devamında, paydaş sınıflandırmasının çıkar önceliklerini gösteren paydaş çıkarları bölümü gösterilmektedir. Son olarak ise, işletme kültür yapıları güç, meşruiyet ve öncelik faktörlerine sahip olan ve olmayan paydaş sınıflandırmalarıyla, çıkarlarının öncelikleri açısından kıyaslanmaktadır. Jones vd. (2007:151-152), oluşturdukları bu tabloya göre, işletme kültürü ve paydaş çıkarları arasındaki ilişkide, paydaşların sahip oldukları esas faktörlere göre (güç, meşruiyet ve öncelik), her bir kültürün kendi yapısına göre nasıl davrandığını ifade eden çeşitli önermeler sunmuştur. Bu önermeler;
Kurumsal egoist özelliği taşıyan yöneticiler, güç özelliğine sahip olan paydaşların çıkarlarına en az orta derecede önem verirler, bu taleplerin önceliğinin yüksek olması durumunda ise, çıkarlara yüksek derecede önem verilir.
Araçsal kültür özelliği taşıyan yöneticiler, güç özelliğine sahip olan paydaşların çıkarlarına en az orta derecede önem verirler, bu taleplerin önceliğinin yüksek olması durumunda ise, çıkarlara yüksek derecede önem verilir.
Araçsal kültür özelliği taşıyan yöneticiler, meşruiyet özelliğine sahip olan paydaşların çıkarlarına çok az derecede önem verirler, bu taleplerin önceliğinin yüksek olması durumunda ise, çıkarlara orta derecede önem verilir.
Ahlaki kültür özelliği taşıyan yöneticiler, güç özelliğine sahip olan paydaşların çıkarlarına çok az derecede önem verirler, bu taleplerin önceliğinin yüksek olması durumunda ise, çıkarlara orta derecede önem verilir.
Ahlaki kültür özelliği taşıyan yöneticiler, meşruiyet özelliğine sahip olan paydaşların çıkarlarına çok az derecede önem verirler, bu taleplerin önceliğinin yüksek olması durumunda ise, çıkarlara orta derecede önem verilir. Bu önermelerden de anlaşılacağı gibi, işletmenin sahip olduğu kültür yapısı, paydaşlarına karşı geliştireceği davranış biçimini değiştirmektedir.
2.7 Aile İşletmelerinde Bir Çözüm ve Yaşam Alanı Olarak