Dört Daire Modeli

Günümüzde, aile ve işletme etkisini iki ya da üç daire modelleriyle ele almak yerine yönetim unsurunun da dahil edildiği ve daha dengeli bir yaklaşım olan dört daire modeliyle ele alma eğilimin arttığı görülmektedir (Erdirençelebi, 2011:60). Söz konusu “Dört Daire Modeli” Şekil 1.6.’da gösterilmektedir.

Şekil 1.6. Dört Daire Modeli

Bireysel Sistem Mülkiyet Sistemi İşletme Sistemi Yönetim Sistemi Aile Sistemi Çevre Aile İşletmesi Sistemi

Kaynak: Pieper, T., Klein, S. (2007) “The Bulleye: A System Approach

Şekil 1.6.’da görüldüğü üzere, Pieper ve Klein (2007:305) gelişmiş bir aile işletmesi modelinde, çevreyle birlikte, aile, işletme, mülkiyet sistemlerine ek olarak çevre ve yönetim sistemlerinin yer almasının gerektiğini ifade etmiştir. Bu bağlamda “Dört Daire Modeli” geliştirilmiştir. Modele eklenen çevre unsuru, sistemi açık bir sisteme dönüştürmüş ve bu sebeple işletmenin başarısının ve sürdürülebilirliğinin sağlanacağı belirtilmiştir. Çünkü kapalı sistemlerde entropi kuvvetlidir. Bu durumun aksine, açık sistemlerde ise, entropinin durdurulabilmesi için uygun bir ortam bulunmaktadır (Koçel, 1993:165;Genç, 2001:30). Eklenen diğer unsur olan yönetim ise, daha önceki sistem modellerinde ifade edilen aile, işletme ve mülkiyeti bir arada tutabilmek ve bunları bir disiplin altına alabilmek için gereklidir (Ak, 2010:56). Yönetim unsuruyla kastedilen, ailesel yönetiminin yanı sıra, etkin ve profesyonel bir yönetimdir. Aslında ailesel ve profesyonel yönetim birbirinden ayrılmış değildir ve bir arada bulunabilir. Ancak günümüzde yaşanan ekonomik değişimler profesyonel yönetimin gerekliliği ve önemini artırmıştır (Karcıoğlu ve Genç, 2004:21). Aile işletmelerin de, aile bireylerinin, operasyonel faaliyetleri devretmenin yanında stratejik yönetim süreçlerinde de profesyonellerle birlikte çalışması birçok yönetsel ve örgütsel sorunun çözümünü kolaylaştırmaktadır. Böylelikle, işletme kaynaklarının yönetiminde etkinlik ve verimlilik daha kolay sağlanmaktadır (Soyuer, 2004:108).

Buna rağmen, genellikle, aile şirketlerinde yöneticinin belirlenmesinde aile bağları rol oynar (İşeri ve Çağlar, 2004: 141). İşletme sahiplerinin ve tepe yöneticisinin aynı kişi olduğu çoğu aile işletmesi için, mevcut aile bireylerinin istenilen bilgi ve yetenekte olmaması durumunda profesyonel yöneticilere ihtiyaç duyulacağı bir gerçektir (Karpuzoğlu, 2001:66).Buna rağmen, dışarıdan profesyonel istihdam etmek yerine daha kolay ve pratik bir çözüm olarak yönetimde aile üyelerine öncelik verilmekte ve çoğunlukla mal sahibi aynı zamanda işin ustası ve yöneticisi olmaktadır. (Erdoğmuş, 2004:203; Hodges, 1955:33, akt.Arslan, 2006:92). Bu tarz yönetime sahip aile işletmelerinde, aile üyelerinin, aile ve işletme içindeki rolleri ve mülkiyet haklarından kaynaklanan rolleri zaman zaman çakıştığı ve sorunlar yaşanabildiği bilinmektedir (Bknz Tablo 3). Bu durum genelde Erdirençelebi’nin (2011:61) belirttiği gibi “"Biz bir aileyiz, iş hepimizin, herkese

yetecek kadar var" gibi düşüncelerle aile üyelerinin iş ortamındaki rollerini

rollerin netleştirilmesinde de etkilidir. Şekil 1.7.de Dört Daire Modeline göre işletmede yer alan kişilerin rolleri gösterilmektedir.

Şekil 1.7. Dört Daire Modeline Göre Kişilerin Üstlendiği Roller

AİLE İŞLETME MÜLKİYET YÖNETİM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

AİLE İŞLETMESİ SİSTEMİ

Kaynak: Neubauer, Herbert (2003) “The Dynamic of Succession in

Family Business in Western European Countries” Family Business Review, 16(4), ss.270; Fındıkçı İlhami, (2005) “Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma”, İstanbul, s.46.

Şekil 1.7’de yer alan her bir daire aile işletmesi sistemin alt sistemlerini oluşturmakta ve bu alt sistemlerde yer alan numaralar, işletmede bulunan her bir bireyin rolünü ifade etmektedir. Rollerinin açıklaması ise, Tablo 1.2’de gösterilmektedir.

Tablo 1.2. Dört Daire Modelinde Yer Alan Kişiler ve Kişilerin Rolleri

Bireyler Bireylerin Rolleri

1 Aile üyesi fakat hissedar değil, ayrıca işletmede herhangi bir görevi yok. İşletmede

görev almayan aile üyelerinin yer aldığı gruptur.

2 Aile üyesi değil fakat hissedar, ayrıca işletmede herhangi bir görevi yok. Aile

işletmesinin yabancı ortakları bu gruba girmektedir.

3 Aile üyesi ve hissedar değil, ayrıca işletmede çalışıyor fakat üst yönetimde yer almıyor.

Aile işletmesinde çalışan profesyonel yöneticilerin yer aldığı gruptur.

4 Aile üyesi ve hissedar değil, ayrıca işletmede çalışmıyor fakat üst yönetimde yer alıyor.

Profesyonel üst düzey yöneticilerin yer aldığı gruptur.

5 Aile üyesi ve hissedar fakat işletmede herhangi bir görevi yok. Aile üyelesi ve hissesi

olup işletmeyle ilgili olmayan kişiler bu gruba girmektedir.

6

Aile üyesi fakat hissedar değil, ayrıca işletmede çalışıyor ama üst yönetimde yer almıyor. 2. ve 3. derece akrabaların yer aldığı gruptur. Mülkiyet hakkı yoktur ve üst yönetimde yer almazlar.

7 Aile üyesi ve hissedar değil ayrıca işletmede çalışıyor ve üst yönetimde söz sahibidir.

Profesyonel çalışan ve yöneticilerin yer aldığı gruptur.

8 Aile üyesi değil fakat hissedar, işletmede çalışıyor ama üst yönetimde yer

almamaktadır. Daha çok işletmede görev alan yabancı ortakların yer aldığı gruptur.

9 Aile üyesi ve hissedar, ayrıca işletmede çalışıyor ama üst yönetimde yer almıyor. Daha

çok yönetim yeteneği olmayan aile üyeleri bu grupta yer almaktadır.

10 Aile üyesi ve hissedar, ayrıca işletmede iş akışında yer almazken üst yönetimde yer

almaktadır. Daha çok farklı yönetim yeteneklerine sahip aile üyeleri bu grupta yer alır.

11

Aile üyesi fakat hissedar değil, ayrıca işletmede iş akışında ve üst yönetimde yer almaktadır. Daha çok yönetim yetenekleri açısından ihtiyaç duyulan 2. ve 3. derecede akrabaların yer aldığı gruptur.

12

Aile üyesi değil fakat hissedar, ayrıca işletmede iş akışında ve üst yönetimde yer almaktadır. İşletmede yönetim yetenekleri açısından ihtiyaç duyulan yabancı ortakların yer aldığı gruptur.

13 Bütün bu gruplara üye olan, işin esas sahibi ve lider olan kişilerin yer aldığı gruptur.

Kaynak:Fındıkçı İlhami, (2005) “Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma”, İstanbul, s.46. Aile işletmelerinde çalışanlar diğer işletme çalışanlarına nazaran, lider aile üyesinin davranış ve kararlarına daha çok uyum gösterir. Bu husus aile

işletmelerinde önemli ölçüde hız ve esneklik kazandırmasına rağmen, otokratik liderlik uygulamaları doğru kararlar vermeyi ve bunların etkinliğini azaltmaktadır (Kaya ve Aytekin, 2004:158). İşletmenin stratejik departmanlarıyla ilgili konularda teorik ve pratik bilgilere sahip olan profesyonel yöneticiler işletmenin büyümesi ve kurumsallaşmasında büyük önem taşımasına rağmen, yakaladıkları başarılar başkalarıyla ilişkilendirilir ve genelde tepe yönetimin aldığı kararları uygulayan kişiler olarak görülürler. Ayrıca, aile üyesi olmayan profesyonel yöneticilerin şirketin tepe noktalarına ve şirketin başına geçme olasığılı çok düşüktür (Karpuzoğlu, 2001:66). Bu duruma paralel olarak, İşeri ve Çağlar (2004: 147) yaptıkları çalışmada Türk aile işletmelerinde profesyonellerin üst yönetimde yer alma oranını % 20 olarak bulmuşlardır. Bunun sebebi olarak, Ulukan (2004:212), yaptığı çalışmada, aile üyelerinin profesyonel yöneticilere güvenmediğini ve bu yöneticilerin aile üyeleri kadar işlerini iyi ve özverili yapamayacaklarına inandığını belirtmiştir. İşletmenin faaliyetlerinde karşılaşacak risk ve yapılan işin sonucunda elde edilecek kar veya zararın profesyonel yöneticilere ait olmaması durumu bu inancı desteklemektedir (Büyükbeşe vd., 2004:309). Fakat, aile işletmelerinde yönetim, yönetim kurulu başkanlığı ve sahipliğinin genellikle aynı kişide toplanması ve profesyonel yöneticilerle çalışmama isteği, kurumsal yönetim ilkeleriyle çelişmektedir (Ulukan, 2004:212).

Bu görüşlerin aksine, Anderson ve Reeb (2003:1301), S&P 500’e giren işletmeler üzerinde yaptığı çalışmada, işletmelerin % 18’inin aile şirketi olduğunu, aile şirketlerinin normal şirketlere göre daha başarılı ve karlı bir örgütsel yapı olduğunu ve üst yönetimin aile dışından bir profesyonel yerine aile üyelerinden biri olması durumunda şirketin daha başarılı olacağını ifade etmiştir. Aynı zamanda, Akdoğan ve Oflazer’de (2012:16), aile işletmesinin, durağan ve karmaşıklığı az olan bir sektör faaliyet göstermesi durumunda, paternalist anlayışa sahip geleneksel bir yönetim tarzının daha başarılı olabileceğini belirtmişlerdir.

1.3. Aile İşletmelerinde Çatışma Yönetimi ve Çatışma Yönetimine