Paternalist Yönetim Tarzı

Paternalist yönetim ile ilgili çalışmalar, son yirmi yılda yaygınlaşsa da, literatürde gelişen ve hala tartışılan bir araştırma alanıdır. Paternalist uygulama konusunda araştırmacılar arasında bir fikir birliği bulunmamaktadır (Pellegrini ve Scandura 2008). Paternalizm kavramı içerisinde yer alan unsurların birlikteliğin olmaması ve ayrıca bu unsurların birbiriyle çelişmesi araştırmacıların birliktelik sağlamasını güçleştirmektedir. Burada anlatılan unsurlar bir tarafta fedakârlık, astını gözetme, kol kanat germe, ilgi gösterme iken diğer tarafta disiplin uygulama, otorite gösterme, itaatin verdiği gücü kullanmadır. Bunun sonucu olarakta bazı toplumlarda anlaşılmayan, anlaşılmamakla birlikte onaylanmayan bir kavramdır. Aksine bazı çoğulcu topluluklarda ise paternalizm olumlu bir unsur olarak görülüp benimsenmektedir (Yardımcı 2010).

Bir yönetim kavramı olarak babacanlık olarak da adlandırılan paternalizmin kökleri, paternalizmi yasal otoritenin bir formu olarak kavramlaştıran Max Weber’in ilk çalışmalarına kadar uzanmaktadır (Pellegrini ve Scandura 2008). Weber bakış açısına göre paternalizm, yasal otoritenin bir formudur. Ekonomi ve Toplum adlı kitabında Weber, paternalizmi, "bürokrasi öncesi yasal otoritenin belirgin birkaç formundan biri ve sadece soyut normlara, yetkilere bağımlı kalmamayı gerektiren, kuralların geleneklerden türediği, kişisel sadakate dayalı ataerkil hâkimiyet" olarak kavramsallaştırmıştır (Yaman 2011). Weber’in paternalizm analizi iki noktaya vurgu

33 yapmaktadır. İlki sosyal modernleşmenin makro teorisi olarak ailenin kurallarının, haklarının ve otoritesinin yapısına dayanan geleneksel otoritenin bir davranış biçimi olarak ele alınmasıdır. İkincisi ise iş görenlerin yararlanabildiği birçok stratejiden ziyade, tek sesli olarak kavramsallaştırılmasıdır (Türesin 2012). Bununla beraber Weber yasal hakimiyeti üçe ayırmıştır (Pellegrini ve Scandura 2008). Bunlar; geleneksel, karizmatik ve bürokratik yaklaşımlardır. Geleneksel form, bir babanın evlat üzerindeki otoritesine benzemektedir. Paternalist yönetim, yöneticiye kişisel sadakat ve sorgusuz itaat gibi değerler üzerine kurgulanmıştır. Weber’e göre, geleneksel babacan otorite, köklerini patriarkal (ataerkil) aile yapısından almaktadır. Bu yönüyle Weber’in geleneksel hakimiyet yaklaşımı, paternalizme oldukça benzemektedir. Weber’in perspektifinden paternalizm, yasal otoritenin birçok anlamlı formundan birisi olmakla beraber yönetim stratejisinin bir parçasıdır (Padavic ve Earnest 1994).

Ataerkil yapıdan beslenen ve baba olgusuyla özdeşleşen, iataat ve sadakat davranışlarının sivrildiği süreç olarak kullananılan paternalizm olgusu, devletin vatandaşlarını korumak ve onlara yardım sağlamak rolünü üstlendiği refah ideolojisinden meydana gelmektedir. Paternalizm üst ve astlar arasındaki ilişkinin ürünü olarak görülürken, örgütsel hiyerarşinin gerektirdiği durum olarak görülmemektedir. Paternalizm, ikili ilişkilerin niteliğini, daha çok astın ve üstün görev ve sorumlulukları çerçevesinde ortaya koyan bir kavramdır. Bu ilişki ebeveyn ve evlat arasındaki ilişkiye benzemektedir. Bu ilişkide bir tarafın görevi (yönetici) astı korumak, ilgi göstermek, yardım etmek, yönlendirmek, yol göstermek ve onun iyiliğine olacağına inandığı kararları onun adına vermek iken, ikinci tarafın görevi (ast) yöneticiye itaat etmek, bağlılık göstermek, hürmetkâr ve sadık olmaktır. Bu ilişkide, taraflar arasında belirli parasal, sosyal ve diğer kaynakların karşılıklı olarak değişimi söz konusu olabilmektedir (Börekçi 2009). Sonuç olarak paternalist yönetim, etkili bir disiplin ve otoriteyi, babacan bir yardımseverlik ve ahlaki dürüstlük ile harmanlayan bir tarzını ifade etmektedir (Farh ve Cheng 2000, Hayek ve ark 2010).

Paternalizm Latince “paterus (baba)” kökünden türetilmekte, yönetilenlerle yönetenler arasındaki ilişkilerin bir baba-oğul ilişkisi olarak düzenlenmesini ve ilkinin ikincisine (in loco parentis) baba gibi davranmasını öngörmektedir (Fişek

34 2012). Paternalizm astlara koruyucu şekilde baba gibi davranma ve hareket etme anlamına gelmektedir (Yaman 2011). Buradaki “baba figürü” astı için en iyisini düşünen bir yapıyı ifade etmektedir. Astların yararına olacak doğru kararı alacağına inanılır ve beklenir (Sagie ve Aycan 2003). Paternalist yöneticiler astlarının yaşamlarına bir aile büyüğü gibi yaklaştıkları için onlara iş ve özel hayatlarında rehberlik ederler ve bunun karşılığında çalışanlardan sadakat ve saygı beklerler (Gelfand ve ark 2007). Bu tip örgütlerde yönetici, çalışanlarını koruyan ve onlar için fedakârlık gösteren kişiliklerdir (Erkuş ve ark 2010). Bütün bu davranışları gösterirken yöneticiler otoritenin kimde olduğunu da daima astlarına hatırlatırlar (Çalışkan 2008). Aile içerisinde var olan "Babalar/anneler hem sever hem döverler", "yeri geldiğinde baba tatlı-serttir" anlayışı bu tip örgütlerde de mevcuttur (Aytürk 2014). Bütün bu davranışları gösterirken yöneticiler otoritenin kimde olduğunu da daima astlarına hatırlatırlar (Çalışkan 2008). Yani yöneticinin çalışanları ile ilgili her konuda rehberlik edip, yardımcı olması yeri geldiğinde onları cezalandırmayacağı anlamına gelmez (Gelfand ve ark 2007).

İkili ilişkilerin niteliğini, daha çok astın ve üstün görev ve sorumlulukları çerçevesinde ortaya koyan bir kavram olan Paternalizm, yönetim alan yazında çeşitli şekilde tanımlanmıştır. Kavramın öncül araştırmacılarından olan Weber’in perspektifinden paternalizm, yasal otoritenin birçok anlamlı formundan birisi olmakla beraber yönetim stratejisinin bir parçası olarak nitelendirilmiştir (Padavic ve Earnest 1994). Paternalist yönetim, “güçlü disiplin ve otoriteyi, babacan bir yardımseverlik ve ahlaki dürüstlük ile harmanlayan bir tarzı ifade etmektedir.” (Farh ve Cheng 2000, Hayek ve ark 2010, Köksal 2011). Benzer bir tanımda Westwood ve Chan (1992) paternalist yönetimi bir baba gibi astlarına yönelik ilgi gösteren, saygılı davranan ve güçlü bir otoriteye sahip olan yani “babacan liderlik tarzı olarak otoritenin ilgi ve saygıyla bütünleşmesi olarak tanımlanmaktır” (akt. Pellegrini ve Scandura 2008). Aycan ve Kabasakal (2006)’a göre paternalizm, kişisel ilgi ilişkisine odaklanan ilişkisel değişim türlerinden biridir. Gelfand ve ark (2007) paternalist liderliği, hiyerarşik ilişkiler içerisinde liderin bir bakıma aileye benzeyerek astların bireysel ve profesyonel yaşamlarına rehberlik ettiği ve karşılığında astlardan bağlı olmalarını bekleyen bir yaklaşım olarak tanımlamıştır. Paternalizm kavramı, ikili ilişkilerin niteliğini ve bu ilişkilerde astın ve üstün görev ve sorumluluklarını ortaya

35 koymaktadır (Aycan 2001). Paternalistik yönetimin güçlü bir otoriteye sahip ataerkil bir yöneticiye işaret ettiğini belirten Yeh ve ark (2008) paternalistik yöneticinin astlarıyla ilgilenmeye ve anlamaya ihtiyaç duyduğunu ve moral yolla astlarına liderlik ettiğini belirtmiştir. Literatürde varolan tanımı ve ona atfedilen özellikler çerçevesinde paternalizmi, toplulukçuluk (kollektivizm), yüksek güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, erillik/dişillik gibi varsayımlarla ilişkilendirmek olanaklıdır. Farklı bir anlatımla paternalizm, iyi niyetli diktatörlük, meşrulaştırılmış otorite, stratejik esneklik gibi kavramlarla ilişkilendirilmektedir (Erben 2004).

Paternalist yönetimde yöneticilerin ne gibi özelliklere sahip olduklarına bakacak olursak;

Paternalist yönetici,

• örgüt ortamında bir aile atmosferi yaratmaya çalışır (Erben 2004).

• astlara sormaksızın onlar adına kararlar alıp uygular, onların yararına olacak doğru kararı aldığını düşünür (Aycan 2001, Sagie ve Aycan 2003).

• astlar üzerinde kontrol sağlar aynı zamanda yenilikçi olmalarını teşvik eder (Anwar 2013).

• astlardan güçlü bir disiplin ve otorite, kişisel sadakat ve sorgusuz itaat bekler (Köksal 2011).

• astlarının yaşamlarına bir aile büyüğü gibi yaklaştıkları için astlara iş ve özel hayatlarında rehberlik eder ve bunun karşılığında çalışanlardan sadakat ve saygı bekler (Aycan 2001, Gelfand ve ark 2007, Öz ve Kılıç 2010).

• astları babacanlıkla, yardımseverlikle ve ahlaki davranışlarla etki altına alır (Uysal ve ark 2012).

• otokratik yönetici özelliklerinin bir kısmına sahiptir (Aycan 2001).

• astların refah seviyelerini artırma çabasında olduğunu ve kariyerlerinde onlara destek olduğunu düşünür (Pellegrini ve ark 2010).

Bu anlatılanların yanında Özer ve Yurdun (2012) paternalist yönetim tarzının yöneticiler açısından beş boyutu oluğunu belirtmiştir, bunlar;

36

a. Çalışma ortamında bir aile havası yaratmak: Bu tip yöneticiler

çalışanlarına bir aile babası/annesi gibi davranarak, hem iş hem özel hayatlarıyla ilgilenerek çalışanların gelişimine yönelik tavsiyeler de bulunurlar.

b. Çalışanlarıyla yakın ve özel ilişki kurmak: Yöneticiler çalışanıyla yakın

ilişki kurarak onların kişisel problemleri, aile hayatları gibi konularda bilgi sahibi olurlar. İhtiyaç halinde, çalışanlarının yanında olmaktan mutluluk duyarlar.

c. İş dışındaki hayata dâhil olmak: Yöneticiler evlilik, sünnet ya da cenaze

töreni gibi özel günlerinde çalışanlarının yanında yer alırlar. Çalışanlarına bir aile büyüğü gibi yaklaşarak, madden ve manen onlara destek olurlar.

d. Sadakat beklemek: Yöneticiler bu fedakârlıklarının yanında,

çalışanlarından bağlılık bekler. Örneğin acil durumlarda gerekirse çalışanların özel hayatlarından ödün vererek kendilerinin yanında olmalarını isterler.

e. Otoritesini muhafaza etmek: Çalışanlar için neyin iyi olduğunu kendi

çaplarında bildiklerini düşündükleri için bu yöneticiler otoritelerinin koşulsuz olarak kabul edilmesini bekler ve hiyerarşik ilişkiye önem verirler. Bazen bir baba/anne gibi çalışanları adına kararlar vermekten çekinmezler.

Paternalist yönetim, ataerkil düşünceye dayanan bir tutum veya bir davranış tarzı olarak görülürken, çalışanlarla yönetici ya da lider arasındaki paternalist ilişkide çalışanlar, örgüt ortamını aile ortamı gibi algılamakta, liderlerine itaat etmekte, işle ilgili olmayan alanlarda da liderlerine yardım etmekte ve liderin otoritesini sorgulamaksızın kabul ederek liderin kendileri için iyi olanı bildiğine inanmaktadırlar (Erben 2004). Bu aile metaforunda, yönetici çalışanlara bir babanın çocuklarına davrandığı gibi davranmaktadır. Aile içerisinde “baba” ile sembolleşen bu durumun temelinde, kendi isteklerini ve menfaatlerini göz ardı edecek şekilde ailenin diğer fertlerinin yararı doğrultusunda kararlar almayı gerektiren fedakârlık, sevgi ve korumacı anlayış yatmaktadır (Erkuş ve ark 2010).

Bu yönetim yaklaşımının temelinde yöneticinin iş yerinde bir aile atmosferi yaratması, astlarına baba gibi yaklaşması, takipçilerinin iş hayatı dışındaki özel hayatları ile ilgilenmesi için her türlü çabayı sarf etmesi gibi konular bulunmaktadır (Erkuş ve ark 2010). Paternalist yönetici, çalışanların ailesel ihtiyaçlarını düşünme ve bireysel durumlarına göre onlara rehberlik etme yoluyla otorite oluşturur. Paternalizm, yöneticilerin çalışanların özel hayatlarına karşı ilgili olduğunu,

37 çalışanların kişisel refah seviyelerini artırma çabasında olduğunu ve kariyerlerinde destek olduğunu ifade etmektedir (Pellegrini ve ark 2010).

Paternalist yönetim tarzında da diğer yönetim tarzlarında olduğu gibi olumlu ve olumsuz yönlerden bahsedebiliriz (Ulukan 2017).

Olumlu yönler;

o Astların moral ve motivasonları yüksektir. o Özel ilgilenim verimliliği artırabilir. o Örgütsel bağlılık artar

o Yönetime sadakat artar.

o Astların sosyalleşmelerini sağlar

Olumsuz yönler;

o Örgüt yapısı bozulabilir.

o Profesyonellikten uzaklaşan astlarda yönetim yapısı bozulabilir.

o Batı toplumlarındaki yapı farklılığı uygulamda başarısızlıkla sonuçlanabilir.

Paternalist liderlik yalnızca görev ve sorumluluk bakımından yönetici ile çalışan arasındaki ilişkiyi ele almaz. Aynı zamanda yönetici-çalışan ilişkileri ailesel ilişkilerde olduğu gibi kişisel ilişkiler kurulmasını da gerektirir (Erben ve Güneşer 2008). Paternalist bir anlayışla yönetilen bir örgütte çalışanlar, liderden çalışanların sağlığı, eğitimi ve bireysel mutluluğu ve aile yaşamlarına ilgi göstermelerini beklerken, çalışanlardan lidere bağlılık ve aidiyet duyması beklenir. Ayrıca paternalist örgütlerde ast üst arasındaki ilişkiden kaynaklanan yapı informal bir iletişim ortamı tüm çalışanlarca benimsenmesine ve desteklenmesine katkı sağlayabilir (Erben 2004).

Yapılan ayrıntılı incelemelerden çıkan sonuç; her bir yönetim tarzının kendine özgü yarar ve zararlarının olduğudur. İşgörenlerin kişisel farklılıklarını, özelliklerini, kurumun özelliklerini ve gerekliliklerini anlayan ve ona göre uygun bir yönetim tarzı belirleyen yöneticiler çalışanların tutum ve davranışlarını kurumun amaçları dorultusunda verimli bir şekilde kullanabilirler. Ancak yönetim tarzı

38 seçilirken çağdaş yönetimlerde insan odaklı olması gerekliliği ve günümüz rekabetinde insan faktörünün her geçen gün daha da öne çıktığı unutulmamalıdır.