Pasif Kalma

As empresas orientadas a projetos, de acordo com Artto e Dietrich (2004), gerenciam coleções completas de projetos como uma grande entidade, tendo o conjunto de projetos como o principal objetivo do negócio.

Gareis (2004) analisa a gestão de empresas orientadas a projetos por meio dos subprocessos iniciais, coordenação e controle dos projetos contínuos, resolução de descontinuidade de projetos e encerramento. A fase crítica é a de resolução de descontinuidade, podendo servir para modificar a identidade do projeto, seus objetivos, estratégia e a própria organização do projeto.

A fase inicial, com o aceite formal, é considerada por Gareis (2004) como o mais importante subprocesso, em razão de ser a base para os demais. Nessa fase, entram os planos, estruturas de comunicação, relações entre os diferentes ambientes e estratégia da organização (ARTTO; DIETRICH, 2004).

As práticas gerenciais em organizações de múltiplos projetos, segundo Artto e Dietrich (2004), são fundamentadas em diferentes tipos de projetos, programas e portfólios, e suas respectivas gestões. O pré-requisito para a gestão do negócio em empresas projetizadas pode ser mais bem compreendido se consideradas sete áreas focais, as quais estão demonstradas no Quadro 15:

Quadro 15 – Artefatos existentes da estrutura teórica agrupada em áreas focais

Área focal Artefatos existentes

1. Categorizar os

projetos por seu tipo - Diferentes tipos de projetos de distintas importâncias estratégicas; - Diferentes tipos de projetos requerem distintas abordagens gerenciais.

2. Dar suporte

estruturado e tomada de decisão flexível

- Práticas estruturadas de tomada de decisão (encontros da diretoria com decisões específicas de projetos) são importantes para adotar a visão de todo o portfólio e para relacionar a estratégia com os projetos;

- Práticas estruturadas de tomada de decisão apoiam a realização de intenções estratégicas da organização;

- Uso de processos formal e informal na tomada de decisão aumentam a capacidade de uma organização ser bem-sucedida;

- Encontros com a alta administração, média gerência e gestão de projetos melhoram a comunicação e fomentam a estratégia da empresa.

3. Garantir a

comunicação eficaz e transparência na informação

- Transparência de informação vertical por meio dos níveis organizacionais e horizontal, por meio dos projetos e fronteiras da organização;

- Aumento do nível de criatividade e surgimento de novas ideias estratégicas;

- Aumento da qualidade e otimização das decisões;

- Melhor compromisso e envolvimento entre os indivíduos e os grupos na organização.

4. Conectar projetos e processos estratégicos

- Visão holística da alta administração para as atividades dos projetos em andamento e surgimento de novas ideias inovadoras em diferentes níveis da organização;

- Visão holística de atividades de projetos e aumento de novas ideias para as habilidades da alta administração, a fim de gerenciar a organização para a direção desejada;

- Conscientização dos gerentes de projetos para cada um dos seus projetos existentes e os que devem ser realizados no final. Há entendimento do status na visão global da estratégia de negócio;

- Introdução das iniciativas estratégicas de cima para baixo e de baixo para cima;

- Garantia de os recursos serem alocados para as “atividades estrategicamente certas”. 5. Estabelecer o design organizacional para apoiar a gestão estratégica no ambiente de múltiplos projetos

- A escolha do design organizacional e da estrutura, em parte, determinam a estratégia e as capacidades de resposta bem-sucedida às solicitações do mercado;

- A hierarquia e os limites do portfólio na organização determinam quais atividades do projeto devem ser vistas como um todo, como os diferentes tipos de portfólios contribuem para a estratégia e seus objetivos, e qual a relação entre distintos portfólios na organização;

- A gestão da cultura e a cultura de projetos na organização são questões importantes. As práticas gerenciais devem corresponder com a cultura, e em outra forma, a cultura pode ser modificada pela introdução de novas práticas gerenciais.

6. Definir e medir os objetivos para diferentes períodos de tempo no futuro

- Os diferentes projetos devem ser estabelecidos simultaneamente para períodos distintos. Os objetivos e seus projetos associados devem ser gerenciados, ao mesmo tempo, tanto no longo quanto no curto prazo; - Em caso de diferentes perspectivas, os conceitos como risco, incerteza,

conhecimentos imperfeitos e ambiguidade tornam-se parâmetros importantes para gerenciar os projetos de maneira bem-sucedida.

7. Avaliar o conteúdo estratégico e distinguir entre eficácia e eficiência

- A gestão de projetos bem-sucedida deve distinguir se os projetos são estabelecidos com eficácia ou com eficiência. A eficácia refere-se a fazer a coisa certa, criar coisas novas; já a eficiência significa melhorar o que já está feito.

Com base nas sete áreas focais descritas no Quadro 15, Artto e Dietrich (2004) apresentam o sistema de gestão estratégica em ambientes de múltiplos projetos. Todavia, a estrutura de empresas orientadas a projetos é mais que um arranjo burocrático, em razão de tratar de um modelo de negócio que visa atender aos clientes, garantir maior lucratividade e entregar o produto, serviço ou resultado do projeto com menos tempo e qualidade.

O modelo de negócio de empresa orientada a projetos considera-os não apenas como ferramentas para execução de processos complexos, mas como opção estratégica de gestão pelos projetos, com marcante descentralização de responsabilidades, qualidade assegurada pelas equipes de projetos, orientação para os objetivos a serem entregues e clareza do papel do executivo como representante dos interesses da organização, como também, a garantia da entrega dos produtos, serviços ou resultados dos projetos (GAREIS; HUEMANN, 2000).

No modelo de empresa orientada a projetos, a estrutura organizacional deve estar vinculada ao gerenciamento dos diversos projetos e envolver prioridades claras na alocação dos recursos disponíveis. A organização de toda a empresa para a execução de projetos é uma responsabilidade de todos e tem como prioridade atender às solicitações dos clientes (ARTTO; MARTINSUO; AALTO, 2001). A definição do valor a ser entregue aos clientes, por meio de projetos, conduz ao modelo de negócio das empresas orientadas a projetos.