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O conceito inicial de modelo de negócio surgiu e tornou-se prevalente com as transações comerciais trazidas pela internet nos anos 1990. O maior número de pesquisas sobre modelo de negócios foi nas empresas de comércio eletrônico. Houve a necessidade de reconhecer o consumidor-alvo, o valor esperado na entrega do serviço prestado e como o negócio poderia gerar receitas quando ocorresse a entrega de valor com o custo apropriado para os clientes (MAGRETTA, 2002; MORRIS; SCHINDEHUTTE; ALLEN, 2005; ZOTT; AMIT; MASSA, 2011).

Osterwalder (2004) observa que o início da investigação sobre modelo de negócio é ainda recente, com poucos conceitos e ferramentas para ajudar os gestores a capturarem, entenderem, comunicarem, projetarem, analisarem e mudarem a lógica do negócio.

Alt e Zimmermann (2001) observam que o modelo de negócio é o tema mais discutido e menos entendido entre as empresas que vendem produtos e serviços pela internet, as quais são caracterizadas pelo entendimento intuitivo e questões essenciais ainda confusas e incompletas. Teece (2010) argumenta que o mais importante, para essas empresas de e-business, é definir o que o negócio entregará de valor aos consumidores, bem como atrair consumidores que paguem pelo valor entregue por intermédio de produtos e serviços, convertidos assim em recursos financeiros ou, de forma mais clara, em lucro.

O modelo de negócio, diferentemente da estratégia que orienta as escolhas organizacionais, é capaz de identificar o valor a ser ofertado ao cliente; definir recursos, fornecedores e parceiros comerciais; gerenciar canais de distribuição e segmentos de clientes; e oferecer soluções e respostas às necessidades de cada cliente (AL-DEBEI; HADDADEH; AVISON, 2008).

Nesse modelo de empresa têm aumentado a atenção para o modelo de negócio como meio de controle e organização do trabalho em diferentes tipos de organizações. Morris, Schindehutte e Allen (2005) definem três categorias do modelo de negócio: econômica, operacional e estratégica.

No nível econômico, o modelo de negócio é visto como uma maneira lógica de geração de lucro, com a identificação de fontes de receitas, metodologia de preço, estrutura de custos, margens de lucros e volume esperado.

O nível operacional caracteriza-se pelos processos internos que criarão valor por intermédio dos métodos de entrega de produtos e serviços, processos administrativos, gestão do conhecimento e logística.

No nível estratégico, há relação entre a direção desejada pela empresa e seu posicionamento no mercado, como também entre as interações por meio das fronteiras organizacionais e oportunidades de crescimento.

A construção do modelo de negócio, observado o nível operacional, deve conter os seguintes elementos, como recomendam Chesbrough e Rosenbloom (2002):

a) Proposição de valor: articular a proposição de valor, com base no valor criado para os clientes;

b) Segmentação de mercado: identificar o segmento de mercado, definindo a utilidade e finalidade do produto ou do serviço para o cliente;

c) Cadeia de valor: definir a estrutura da cadeia de valor dentro da empresa requerida para criar e distribuir a oferta, e determinar os ativos complementares necessários para apoiar a posição da empresa na sua cadeia;

d) Estrutura de custo e lucro potencial: estimar a estrutura de custo e lucro potencial do produto ou de serviço dada a proposição de valor, e a cadeia de valor da estrutura escolhida;

e) Rede de valor: descrever a posição da empresa dentro da rede de valor ligada aos fornecedores e clientes, incluindo a identificação de potenciais competidores e empresas fornecedoras de produtos ou serviços complementares;

f) Estratégia competitiva: formular a estratégia competitiva pela qual a empresa irá ganhar e manter a vantagem de mercado sobre o rival.

As empresas cujo negócio caracteriza-se por entregas de projetos, num fluxo constante e simultâneo, semelhantes a uma linha industrial de produção têm papel relevante nas atividades e no próprio negócio da empresa. Dentro desse ambiente, a frequência dos

projetos e o custo total do ciclo de vida são os principais fatores considerados na definição do modelo de negócio da empresa orientada a projetos (KUJALA; ARTTO; PARHANKANGAS, 2007). Os autores apontam como principais elementos da natureza do negócio de projetos os fatores contingenciais e os elementos do modelo de negócio, como ilustrados na Figura 12:

Descontinuidade: cria um desafio para o fornecedor de projetos em termos de manutenção da relação com o cliente e garantia da receita do negócio.

Frequência: alta frequência de projeto constroi um bom relacionamento entre os envolvidos.

Singularidade: requer competência para definir de forma clara a necessidade do cliente, dificulta a economia de escala, e envolve novos parceiros constantemente.

Complexidade: competências diferentes para obter vantagem competitiva e gerenciamento eficaz do projeto.

Interdependência: uso de recursos e /ou

competências compartilhadas entre

projetos possibilita a redução de incerteza quanto aos recursos específicos.

Tamanho: são considerados o tamanho do projeto, do cliente, do mercado e dos fornecedores envolvidos.

Incerteza: relacionada ao produto e objetivo do projeto.

Custo do ciclo de vida: alto custo do ciclo de vida do produto do projeto pode gerar contratos de prestação de serviços de manutenção e suporte.

Modelo de Negócio para Empresa Orientada a Projetos

- Proposição de valor; - Segmentação de mercado;

- Cadeia de valor; - Estrutura de custo e lucro

potencial;

- Fonte de vantagem competitiva.

Figura 12 – Fatores contingenciais em empresas orientadas a projetos

FONTE: Adaptada de KUJALA; ARTTO; PARHANKANGAS, 2007; MORRIS; SCHINDEHUTTE; ALLEN, 2005; CHESBROUGH; ROSENBLOOM, 2002

Os autores indicados observam, conforme Figura 12, que os fatores de singularidade, complexidade técnica, incerteza e o custo total do ciclo de vida do projeto são referentes, diretamente, aos projetos individuais. No entanto, os fatores mais genéricos são o tamanho, interdependência, frequência e descontinuidade entre os projetos.

Em relação ao modelo de negócio, Kujala, Artto e Parhankangas (2007) observam que quando os componentes do modelo de negócio reforçam-se mutuamente e são compatíveis, podem ser classificados pela consistência interna. Já aqueles próprios para a empresa sobreviver e ter sucesso no ambiente externo são considerados de consistência externa.

Em recente pesquisa empírica com seis empresas orientadas a projetos, nos setores de telecom, construção civil, indústria naval e sistema de energia, Wilkström et al. (2010) também relacionam alguns elementos usados para identificação e análise do modelo de negócio em empresas orientadas a projetos. Os cinco principais elementos são:

a) Valor, flexibilidade e investimento: conteúdo da oferta e agregação de valor, o impacto do investimento como custos operacionais, tecnologia empregada e funcionalidade do modelo de negócio;

b) Organização: localização da unidade e estrutura organizacional;

c) Inovação e crescimento: conteúdo de inovação e crescimento alcançado com o modelo de negócio;

d) Competência e habilidade: competências que resultam em vantagem competitiva e enfatizam o modelo de negócio;

e) Relacionamento e colaboração: grau de envolvimento do cliente; tipos, características e propostas de relacionamentos; mecanismos e dinâmicas de colaboração.

As características e tipos de empresas orientadas a projetos serão tratados na próxima seção.