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Mintzberg (2007, 2010) descreve a forma da organização como predominante para entender os papéis desempenhados pelos executivos. Há empresas empreendedoras, mecânica, profissional, missionária, política e por projetos (Adhocracia). Cada uma delas é descrita no Quadro 12:

Quadro 12– Formas de organização

a) Empreendedora: centralizada em torno de um único líder, que tanto age como negocia e ainda desenvolve a visão estratégica;

b) Mecânica: estruturada formalmente, com tarefas operacionais simples e repetitivas (burocracia clássica) e gerentes dispostos em hierarquias de autoridade bem delineadas e envolvidos com uma grande quantidade de controle;

c) Profissional: consiste em profissionais que realizam quase todo o trabalho operacional por conta própria, enquanto os gerentes se concentram mais no relacionamento externo, em ligação e negociação, apoiando e protegendo os profissionais;

d) Missionária: dominada por uma cultura forte, com gerentes que enfatizam a liderança para aperfeiçoar e sustentar a cultura;

e) Política: dominada pelo conflito, com gerentes que às vezes precisam enfatizar a ação e a negociação na forma de apagar incêndio;

f) Por projetos (Adhocracia): construída em torno de equipes de projetos compostas de especialistas que inovam enquanto a gerência sênior realiza ligação e negociação para conquistar os projetos, enquanto os gerentes de projeto concentram-se em liderança em prol do trabalho em equipe, ação em prol da execução e ligação para conectar as diversas equipes.

FONTE: MINTZBERG, 2010, p. 113-114

As empresas por projetos, como descritas no Quadro 12, são objeto de estudo para esta tese, e definidas como uma forma de organização capaz de sobreviver em ambientes instáveis e executar tarefas complexas por ser uma organização flexível e capaz de acompanhar as mudanças do ambiente externo e interno (MINTZBERG, 2010). As empresas orientadas a projetos são identificadas como formas organizacionais que envolvem a criação de unidades temporárias para desempenharem tarefas, permitindo maior flexibilidade, descentralização e rapidez na organização dos recursos alocados nos projetos (LUNDIN; SÖDERHOLM, 1995; DEFILLIPPI; ARTHUR, 1998; VINCENZO; MASCIA, 2012).

Hobday (2000) define empresa orientada a projetos como uma forma organizacional na qual o projeto é a unidade primária para produção, inovação e competição. Gareis (2004) reforça a

orientação estratégica para desempenhar, de maneira eficaz, os processos de escopos médios e longos, em sintonia com o modelo de negócio.

A denominação da empresa orientada a projetos, na literatura especializada, traz variações como: project-based enterprises (DEFILLIPPI; ARTHUR, 1998), project-based organisation (HOBDAY, 2000), project-oriented company (GAREIS, 2004), project-based firms (LINDKVIST, 2004). Gareis (2004) esclarece que esse modelo de empresa utiliza projetos não apenas como ferramenta para o desempenho de processos de escopos médio e longo, mas também como opção estratégica do design da organização. Por essa razão, o autor reforça que, cada vez mais, empresas voltam-se ao desenvolvimento de projetos.

Sydow, Lindkvist e DeFillippi (2004) consideram empresas orientadas a projetos aquelas que suprem todos os produtos e serviços por meio de projetos e operam num modelo de governança diferente da definição de uma estrutura mecanicista.

O projeto, nesse tipo de organização, é o principal mecanismo para coordenar e integrar todas as principais funções do negócio. Algumas empresas beneficiam-se da estrutura por projetos, muito comum em consultoria e serviços profissionais como: contabilidade, publicidade, design gráfico, advocacia, gestão e relações públicas; indústria cultural, como: moda, filme, vídeo games, mídia digital; indústria de alta tecnologia em produção de software, hardware e multimídia; produtos e sistemas complexos, como: construção civil, transportes, telecomunicações e infraestrutura (SYDOW; LINDKVIST; DEFILLIPPI, 2004; HOBDAY, 2000).

Hobday (2000) e Whitley (2006) concordam que, nas empresas orientadas a projetos, o conhecimento, as capacidades e os recursos são construídos para a execução dos principais projetos, além de fortalecerem as habilidades dos profissionais, conforme a complexidade do produto, serviço ou resultado. Essas empresas são caracterizadas pelos produtos e serviços que entregam, bem como por incerteza técnica, complexidade organizacional e singularidade de seus resultados. As competências exigidas facilitam a customização, a especificação e o atendimento às expectativas dos clientes.

Hobday (2000) examina esse modelo de organização dentro de empresas que desenvolvem projetos de alta complexidade. Para ele, os aspectos positivos estão na característica inovativa,

com capacidade de criar e recriar novas estruturas dentro da organização e facilidade em atender as demandas de cada projeto, de acordo com as especificações definidas pelos consumidores. Entretanto, ressalta alguns aspectos negativos dessas organizações: fragilidade de desempenho nas tarefas de rotina, baixa economia de escala, dificuldade em coordenar recursos entre projetos e no desenvolvimento tecnológico por toda a empresa.

Patah e Carvalho (2002) relacionam algumas vantagens e desvantagens da empresa projetizada, classificadas pela gestão, estrutura organizacional e comunicação, conforme apresentadas no Quadro 13.

Quadro 13 – Vantagens e desvantagens da empresa orientada a projetos

Gestão

Vantagens Desvantagens

- Autoridade total do gerente de projetos; - O gerente de projetos tem responsabilidade pelos membros da equipe;

- O gerente de projetos estimula alto nível de comprometimento e lealdade no relacionamento com os membros da equipe; - A alta gerência tem mais tempo para a tomada de decisões executivas, de forma rápida;

- A interface com a alta administração é facilitada pela redução do tamanho da unidade de negócio.

- Dificuldade de controle das tarefas, devido à formação de novas equipes e à duplicidade de trabalho;

- O controle dos especialistas funcionais requer a coordenação da alta gerência.

Estrutura organizacional

- Simples, flexíveis, e relativamente fáceis de compreender e implementar;

- Permite abordagem holística do projeto.

- Políticas e procedimentos internos podem ter certa inconsistência e gerar incertezas; - Problemas em relação ao fato de os especialistas estarem alocados em setores funcionais.

Comunicação

- Facilitada em comparação com a estrutura funcional;

- Canais de comunicação fortes.

- Os diversos projetos simultâneos podem dificultar a clareza da comunicação.

FONTE: Adaptado de PATAH; CARVALHO, 2002

Como apontado no Quadro 13, as empresas orientadas a projetos possuem particularidades como: gestão descentralizada com apoio da alta administração, estrutura flexível e comunicação fluida.

A próxima seção explora os conceitos de modelo de negócio, funções e componentes do modelo de negócio em empresas orientadas a projetos.