a. Identificação do Decisor
A ent idade com com pet ência par a decidir sobr e a im plem ent ação do m odelo em análise é o Chefe do Est ado Maior do Ex ércit o
b. Identificação das Alternativas
As alt er nat ivas a analisar são t r ês, confor m e descr it as no cor po do t r abalho, a saber :
¾ For necim ent o dos Bens at r avés do Depósit o Ger al de Mat er ial de Guer r a
¾ Fornecim ent o dos Bens at rav és da Manut enção Milit ar
¾ For necim ent o dos Bens dir ect am ent e pelo For necedor
Par a sim plificação da análise vam os ident ificá- las, r espect ivam ent e, com o DGMG, MM e Fornecedor
c. Identificação de atributos relevantes
Consider a- se os seguint es at r ibut os com o os m ais relev ant es para a escolha da m elhor hipót ese de im plem ent ação:
¾ Pessoal em pr egue no Sist em a
¾ Necessidades de t r anspor t e adicionais
¾ Cust os de I m plem ent ação – Adapt ação de I nst alações e de Processos
¾ Cust o de Oper ação
¾ Novas inst alações
¾ Rapidez de for necim ent o
¾ Sim plicidade do sist em a
¾ Pr eço dos art igos
¾ Melhor ias na gest ão do Exér cit o
Dist r ibuição
Beneficios Cust os
Rec Hum anos Rapidez
Tr anspor t e Pr eço
Gest ão I m plem ent ação
Sim plicidade Operação
d. Atribuição de valores para cada atributo, que meçam o desempenho da
alternativa
At r ibut os MM DGMG For necedor
Rapidez 80 40 100144
Sim plicidade 80 40 100145
Pr eço dos art igos 80 100146 60
Gest ão 80 60 100147
Recur sos Hum anos 80 20 100148
Tr anspor t e 40 80 100149
Cust os de I m plem ent ação
80 40 100150
Cust os de oper ação 60 40 100151
Novas I nst alações 80 40 100152
e. Determinar o peso dos atributos
Técnica de Or denação dos At r ibut os por or dem de pr efer ência
Or de n a çã o At r ibu t os Pe so Cu st os
1 Recur sos Hum anos 100
2 Cust os de I m plem ent ação 80
3 Cust os de oper ação 60
4 Tr anspor t e 40
5 Novas I nst alações 20
Be n e fícios
1 Rapidez 100
2 Sim plicidade 80
3 Pr eço dos art igos 40
4 Gest ão 30
144 Ao não exist ir em m ais ent idades ent r e o for necedor e a UEO o for necim ent o é m ais r ápido
145 Envolve m enos ent idades, r espondendo dir ect am ent e os for necedor es por quest ões r elacionadas com at r asos e er r os de for necim ent o.
146 Por liber t ar o for necedor da r esponsabilidade de dist r ibuição e não depender das dificuldades de t esour ar ia da MM.
147 Envolve m enos ent idades e t em m enor es cust os globais
148 É o que envolve m enos r ecur sos hum anos no funcionam ent o do Sist em a.
149 É o que env olv e m enos cust os de t r anspor t e por par t e do Exér cit o pelo fact o de t oda a dist r ibuição ser da r esponsabilidade do for necedor
150 É o que necessit a de m enor es adpat ações de pr ocessos, ou m esm o de cr iação de novos pr ocesso e r espect ivo em penham ent o de m eios e inst alações e r espect ivas adapt ações de inst alaç~ es.
151 Ao envolver m enos r ecur sos hum anos, não ut ilizar inst alações par a est e fim , não t er cust os adm inist r at ivos de funcionam ent o dos pr ocessos, nem t r anspor t es por cont a do Exér cit o, é o que t em m enor es cust os de oper ação. 152 É o único que não necessit a de novas inst alações por par t e do Exér cit o, ou de cat ivação de inst alações exclusivam ent e par a est e fim .
Nor m alização do peso dos at r ibut os
At r ibu t os V a lor Tot a l
%
Cu st os
Recur sos Hum anos 100 33,33
Cust os de I m plem ent ação 80 26,67 Cust os de oper ação 60 20,00
Tr anspor t e 40 13,33 Novas I nst alações 20 6,67 Tot a l 1 0 0 ,0 0 Be n e fícios Rapidez 100 40,00 Sim plicidade 80 32,00
Pr eço dos art igos 40 16,00
Gest ão 30 12,00
Tot a l 100,00
f. Calculo da Média Ponderada dos pesos atribuídos a cada hipótese
At r ibu t os M M D GM G For n e ce dor
Valor Peso Pr odut o Valor Peso Pr odut o Valor Peso Pr odut o
Cu st os
Recur sos Hum anos
80 33,33 2666,4 20 33,33 666,6 100 33,33 3333 Cust os de
I m plem ent ação
80 26,67 2133,6 40 26,67 1066,8 100 26,67 2667 Cust os de operação 60 20 1200 40 20 800 100 20 2000 Tr anspor t e 40 13,33 533,2 80 13,33 1066,4 100 13,33 1333 Novas I nst alações 80 6,67 533,6 40 6,67 266,8 100 6,67 667 Tot a l 7 0 ,6 6 8 3 8 ,6 6 6 1 0 0 Be n e fícios Rapidez 80 40 3200 60 40 2400 100 40 4000 Sim plicidade 80 32 2560 40 32 1280 100 32 3200 Pr eço dos ar t igos 80 16 1280 100 16 1600 60 16 960 Gest ão 80 12 960 20 12 240 100 12 1200 Tot a l 8 0 5 5 ,2 9 3 ,6
Gráfico Custos/Beneficios
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 20 40 60 80 100 120 Custos B e ne fi c ios MM DGMG FornecedorAssim , quer se pr et enda m ax im izar benefícios, quer se pr et enda m inim izar cust os, a m elhor hipót ese é For necedor
g. Decisão provisória
Um a vez que quer a hipót ese DGMG, quer a hipót ese MM t êm benefícios infer ior es e cust os super ior es à hipót eses For necedor153, não faz sent ido pr oceder à análise da t r oca de beneficios por m enos cust os ent r e as vár ias hipót eses.
Dest a for m a a escolha incide sobr e a hipót ese For necedor .
153 Não esquecendo que o m air o valor nos at r ibut os cust os foi dado em função da hipót ese que t iv esse m enos cust os.
Anexo P - A Cadeia de Valor do Exército
154A ident ificação da “ cadeia de valor ” dum a or ganização t em por obj ect ivo r ealizar a análise int er na de um a or ganização, det er m inando as suas for ças e fr aquezas, analisando as act iv idades155 e ident ificando, aquelas que dent r o da or ganização, realm ent e geram valor156 e a t or nam necessár ia e r econhecida. Em bor a o conceit o de “ cadeia de valor ” t enha por finalidade a análise int erna da organização ela é conduzida num a per spect iva ext er na, ist o é, na per spect iva do conj unt o dos “ client es” que essa or ganização ser ve.
A “ cadeia de valor ” do Exér cit o cor r esponde a um conj unt o de act ividades que o dist inguem de qualquer out r a or ganização e lhe perm it em cum prir as m issões em apoio da est r at égia nacional.
Se as act ividades do Exér cit o for em agr upadas por afinidades, poder em os ident ificar , num a per spect iv a funcional, cinco gr andes agr upam ent os ou funções: pessoal, logíst ica, inst r ução, t r eino e oper ações e com ando e cont r olo.
Sendo a Com ponent e Oper acional, o “ pr odut o” que o Exércit o coloca ao dispor do País, par a sat isfazer as necessidades dest e, no âm bit o da Segur ança e Defesa, ex ist ir ão, dent r o de cada gr ande agr upam ent o, um conj unt o de act ividades que cont r ibuem dir ect am ent e par a a capacit ação da Com ponent e Oper acional. A essas act ividades, cham ar em os act ividades pr im ár ias, pois acrescent am valor ao “ pr odut o final” do Exércit o e t ornam - no um a or ganização dist int a das dem ais.
A par dest as, exist e um conj unt o de act ividades secundár ias ou de “ supor t e” ,
154 I nspir ado e adapt ado de Michael Por t er , Com pet it ive Advant age: Cr eat ing and Sust aining Super ior Per for m ance, The Fr ee Pr ess, Nov a I or que, 1985, p.37- 83.
155 Act iv idade é um conj unt o de t ar efas elem ent ar es r ealizadas por um indiv íduo ou gr upo, que per m it em for necer um out put bem pr eciso, quer sej a m at er ial ou im at er ial, consum indo um conj unt o de r ecur sos. Philippe Lor ino, Mét odos e pr át icas da per for m ance, Lisboa, I nst it ut o Piaget , 2000, p.479.
156 Ger ar valor é sat isfazer um a necessidade a um “ client e” , e sim ult aneam ent e r eduzir os cust os dessa sat isfação elevando o desem penho da or ganização.
Figur a 1 - Agr upam ent os de act ividades do Exér cit o Pessoal Logíst ica I nst r ução Tr eino/
Oper ações
Com ando e Cont r olo Com ando e Cont r olo
necessár ias à sust ent ação das “ pr im ár ias” e à or ganização e funcionam ent o do Exér cit o, m as que poder ão ser com uns a out r as or ganizações, não sendo em si dist int ivas.
A Cadeia de Valor, a que nos r efer im os, r esult a assim do encadeam ent o dum conj unt o de act ividades pr im ár ias, em que cada um a cont ribui parcialm ent e para o v alor final do “ pr odut o” do Exér cit o, ist o é par a a Com ponent e Oper acional.
Anexo Q - Diferença entre cadeia de fornecimento e cadeia de valor
1. Introdução
O m undo dos negócios est á a sofr er um a pr ofunda alt er ação. Não se t r at a só de m udanças dos pr odut os ou ser viços vendidos nem de nov as form as de dist r ibuição. É a pr ópr ia lógica de fazer negócio que est á a m udar . No passado r ecent e, as em pr esas t inham a noção clara da sua individualidade, quem er am os seus client es, os seus for necedor es e os seus concor r ent es. Hoj e, um a m esm a em pr esa pode ser , ao m esm o t em po, client e, parceir a e concor r ent e. Ent r ou- se na lógica do com ér cio colabor at ivo. A concor r ência j á não se t r ava t ant o ao nível dos pr odut os e ser viços pr opost os no m er cado m as sim na gest ão da cadeia de valor . É im por t ant e com pr eender que a gest ão de um a cadeia de valor assent e na lógica colabor at iva t r at a de r et ir ar o m aior valor possível da infor m ação que j á est á pr esent e na base, ou nas vár ias bases, de dados com as quais a em pr esa j á t r abalha. É evident e que t odo o pr ocesso da cadeia de valor não pode ser desligado das t écnicas de gest ão baseadas nas novas soluções inform át icas t ais com o o CRM -
Cust om er Relat ionship Managem ent ou, sobr et udo, o ERP - Ent r epr ise Ressour ce Planning.
A quest ão da m udança apar ece aqui t am bém de for m a m uit o clar a. Mas, qualquer análise r igor osa à cadeia de valor da em pr esa, apoiada em dados concr et os, vai per m it ir apoiar qualquer alt er ação, sej a ela pequena ou de fundo, na em pr esa. Assim , baseada em núm er os, é m ais fácil a sua aceit ação e post er ior im plem ent ação.