Ortadoğu’nun ABD Açısından Önemi

Após o encerramento do período de implantação, a equipe era formada pelo Gerente de Inteligência de Mercado, subordinado diretamente do Diretor da Unidade de Negócio, e mais 5 analistas, que eram divididos por segmentos de mercado e por regiões de atuação. Toda a equipe era própria, com dedicação integral às atividades de inteligência, e com alocação física

definida e apropriada para o exercício das atividades. A área também tinha um orçamento próprio para a realização das atividades.

O próprio Diretor da Unidade de Negócios, além de steakholder era usuário de inteligência, que realizava demandas pontuais e era alimentado com informações estratégicas. Os gerentes comerciais e os vendedores, que alimentavam a área de inteligência com informações de mercado, recebiam relatórios sistemáticos sobre a evolução do mercado, sugestões de ação, acompanhamento da evolução das ações sugeridas e resultados de ações já implantadas.

As definições do foco de monitoramento, geralmente desenhadas para atender às demandas pontuais de inteligência estratégica do Diretor da Unidade de Negócio ou do fornecimento de inteligência tática para os gerentes comerciais e vendedores, ai incluindo as fontes de coleta, profundidade e tempo de análise, e cronograma para a realização das atividades era criado proposto pelo Gerente de Inteligência de Mercado, e sempre validado junto ao usuário, antes do início dos trabalhos.

Informações não demandas, de natureza operacional, que apresentavam oportunidades ou ameaças potenciais que eram detectadas durante outras atividades, eram aceitas, mas não de forma positiva e encorajadora. A mesma resistência cultural, e falta de habilidades de entendimento, apresentada na aceitação de algumas mudanças de visão e sugestões de ação, também eram vistas nessas ocasiões, mesmo tendo sido trazidas com conteúdo, embasamento em fatos e números, e com claro sequenciamento lógico.

Inteligência não demandada de natureza estratégia, conforme já comentado, era amplamente discutida com o Diretor da Unidade de Negócios, que participava do processo de entendimento, para uma posterior composição da agenda de revisão estratégica formal.

A coleta das informações era feita de forma sistemática, por meio da alimentação do sistema próprio com informações quantitativas de vendas, preços, capacidades de produção, ociosidade de manufatura, margens, com dados econômicos oficiais e projeções colhidas de empresas especializadas. Essas informações eram originadas, em sua grande maioria de sistemas internos da empresa, digitação de informações por parte de vendedores, e atualização de índices pela própria equipe de IC.

Outras informações necessárias para subsidiar requerimentos pontuais, eram buscadas em fontes públicas, como associações setoriais, empresas especializadas em divulgação de notícias, órgãos do governo. Quando eram requeridas informações mais específicas, eram contratadas empresas especializadas para a realização de pesquisas em campo, ou comprados relatórios de organismos especializados.

Os ambientes monitorados com maior frequência, haja vista a inclinação objetiva das atividades para a questão comercial era o mercadológico, seguido pelos concorrentes e a evolução da economia, segmentada pelos principais setores de atuação dos maiores clientes.

A análise das informações era feita, em sua grande maioria dentro do sistema criado especificamente para dar suporte às atividades de IC. Esse sistema foi desenvolvido sobre uma plataforma comercial de CRM (gestão de relacionamento com o cliente) de um grande desenvolvedor de sistemas. Embora a função específica de relacionamento com o cliente não estivesse sendo utilizada, existia a previsão de utilização conjunta, como um aperfeiçoamento do projeto. O sistema foi customizado, com o acréscimo de bases de dados específicas para armazenar e tratar dados internos de vendas e produção, dados econômicos e tabelas de projeções, estruturadas de forma a proporcionar análises combinadas de informações e demonstrar as oportunidades de mercado através de um módulo de relatórios baseado em sistemas de Business Intelligence.

O acompanhamento das venda poderia ser observado em tempo real, no momento em que os vendedores faziam a alimentação com os dados em campo, ou registrava propostas e percepções colhidas durante a realização e visitas. Dessa forma, a equipe de IC tinha uma ferramenta que disponibilizada informações quantitativas e qualitativas, em um sistema centralizado e estruturada para a realização de análises. Conforme informado pelos entrevistados, as informações registradas nesse sistema representavam cerca de 90% das informações uteis e confiáveis necessárias para a realização das análises.

O sistema também fazia o registro, armazenava informações das análises feitas e propiciava o acompanhamento e controle das ações sugeridas, visando configurar sua efetividade em números de vendas ou rentabilidade.

Quando alguma análise era mais qualitativa, ou a investigação não demandava dados presente no sistema, a equipe realizava a coleta de forma manual, fazia a análise, e registrava o evento no sistema, tanto para subsidiar futuras investigações sobre o mesmo assunto, quanto para compor indicadores internos de produtividade e demandas sobre a área.

Conforme já comentado anteriormente, a equipe era dividida por segmentos de mercado e áreas de atuação, o que garantia que demandas e informações similares fossem analisadas pelo mesmo profissional, facilitando identificar se algum assunto estava se tornando emergente, ou uma informação inesperada surgia. Embora precário e informal, esse sistema de alerta antecipativo supria as necessidades da organização e evitava o surgimento de movimentos inesperados dos concorrentes ou a perda de oportunidades de mercado.

Havia algumas atividades de criação coletiva de sentido, entre os membros da equipe de IC, de forma esporádica, dependendo da demanda e da necessidade de entendimento sobre algum assunto emergente.

A entrega da informação era feita sob a forma de relatórios, uma vez que todos os registros estavam armazenados no sistema e, quando demandado o fornecimento de informações complementares ou maiores explicações, eram realizadas reuniões com os usuários. Principalmente para os usuários que apresentavam maior resistência, conforme já comentado, eram realizadas reuniões para acompanhamento de resultados positivos, decorrentes de sugestões efetuadas, e demostrado com números, a importância de trabalhos realizados em equipe, valorizando o comprometimento desses profissionais.

O ciclo de inteligência era visível na realização das atividades e constava em procedimento escrito, o qual descrevia as etapas e as características da inteligência a ser entregue. Além disso, o acompanhamento posterior dos resultados efetivos decorrentes das sugestões dadas fazia parte das metas da equipe, que era avaliada, além da quantidade de atividades de análises entregues, pelo cumprimento de prazos e pelo acréscimo verificado em vendas e faturamento, decorrente das sugestões de ação e acompanhamento de suas implantações.

Conforme modelo de Daft e Weick (1984) (Capítulo 2.1.4 – Figura 5), a visão comercial da unidade de negócio atuava de acordo com a “visão descobridora”, com uma postura ativa na busca de informações em um ambiente que era entendido como analisável. Grande parte dos

dados eram coletados de sistemas internos, as informações eram estruturadas e criticadas através de análises de combinação com dados mercadológicos, e as decisões eram analíticas e fundamentadas.