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Diversos estudos foram publicados para apontar fatores que contribuem para falhas em projetos de SIs. Alguns são teóricos ou buscam definir preceitos de melhores práticas na gestão de projetos de SIs, outros analisaram casos de falhas e tentam buscar suas explicações a fim de evitar uma nova ocorrência de atitudes semelhantes.

Entretanto, uma vertente de Autores, que buscavam respostas para as dificuldades evidenciadas pelos resultados das pesquisas do Standish Group Internacional (Quadro 2), deram início a uma série de estudos, continuados ao longo do tempo, visando listar, categorizar e ordenar os fatores de falhas mais visíveis por profissionais atuantes em gestão de projetos de SIs. Essa sequência de estudos, em sua grande parte está descrita no quadro 3, abaixo:

Fonte Ano Tipo de estudo Resultado

Flowers apud

LIEBOWITZ (1999)

1997 6 Estudos de caso, buscando padrões de falhas comuns.

Lista com 15 fatores de falha.

LIEBOWITZ (1999)

1999 Survey para 200 gerentes sêniores de SI para identificar as falhas mais frequentes.

Lista com 15 fatores de falha por ordem de frequência. WHITTAKER

(1999)

1999 Survey não-estruturado, com respostas livres de 176 respondentes.

Classificação de riscos por importância atribuídos a três falhas mais comuns em SI. SCHMIDT et al.

(2001)

2000 Elaboração e classificação de fatores de risco de falhas em projetos de softwares, utilizando método Delphi com 41 especialistas, em três painéis realizados em continentes diferentes.

Lista com 53 fatores de risco graduados por importância.

YEO (2002) 2002 Levantamento da literatura e classificação por survey com 92 respondentes de fatores de falha em projetos de TI.

Classificação dos 15 fatores mais importantes, classi- ficados de acordo com a esfera de influência (processo, contexto ou conteúdo).

KAPPELMAN et

al. (2006)

2006 Submissão de uma listagem de 53 sinais antecipativos de falhas na implantação de projetos de TI, coletados na literatura, para avaliação de percepção de importância de

Lista contendo 17 fatores listados na literatura, agrupados em 12 fatores de falha, distribuídos em duas categorias distintas de acordo com o relacionamento da

55 gerentes de projetos. falha (pessoas ou processo). SHIROUYEHZAD

et al. (2011)

2011 Estudo de caso de falha de implantação de um SI de gestão de recursos empresariais (ERP).

Representação da importância atribuída a 10 fatores de falha, em função de tempo, custo e insatisfação do cliente /usuário, através de análise FMEA.

A evolução dos estudos apresentados teve início com a divulgação dos primeiros resultados do levantamento do Standish Group International (EVELEENS e VERHOEF, 2010), em 1994 e 1996, que incentivaram buscas mais consistentes acerca das falhas na gestão de projetos de TI, e na análise de risco na implantação desses projetos. Estudos como os de Yeo (2000), Kappelman et al. (2006), Al-Ahmad (2009), verificam-se uma busca maior por modelos, ou campos de segmentação para melhor tratamento desses fatores de falhas, na busca de uma unificação daqueles mais impactantes em projetos de SIs.

A lista completa das falhas listadas nos estudos acima identificados encontra-se no Quadro 4, que servirá de base para a pesquisa de falhas de implantação em iniciativas de IC. Observa-se que a falta de envolvimento da alta direção das atividades, a incorreta definição o escopo e dos objetivos do projeto, questões de liderança e controle do gerente do projeto, baixo comprometimento da equipe envolvida e falha de comunicação constituem os pontos mais sensíveis para o sucesso de projetos de SIs.

Falhas em projetos de SIs descritas na literatura LIEBOWITZ (1999) WHITTAKER (1999) SCHMIDT et al. (2001) YEO (2002) KAPPELMAN et al. (2006) SHIROUY EHZAD et al. (2011)

Rank Rank Tipo Rank Rank Tipo Rank Tipo Rank

Falta de suporte e comprometimento da alta direção como

projeto. Ausência de um líder responsável pela mudança. 9 4

Steakhol

ders 1 4 Contexto 1 Pessoas 2

Requerimentos e escopos funcionais, de performance e de confiabilidade não foram documentados. Critérios de sucesso não foram definidos. Definição inapropriada de escopo e objetivos.

2, 3 Business

case 11 2 Processo 2, 7 Processo 8 Gerente de projeto não conseguia efetivamente liderar o time

e comunicar-se como o cliente. Falta de habilidades e metodologia do gerente de projeto. Postura reativa na resolução de problemas.

14, 15 5 Contexto 3 Pessoas 1

Não havia calendários com as entregas para cada etapa do projeto. Não havia acompanhamento do status do projeto. Os prazos do projeto não conciliavam com o calendário das etapas do projeto. Atrasos iniciais do projeto eram ignorados, sem a adequação das etapas posteriores.

11 1 Planejam_ento 1 Processo 6, 14,

15, 16 Processo

Baixo comprometimento do time com o escopo e as etapas

do projeto. 17 1, 5 Contexto 8 Pessoas 3

Quebra na comunicação entre os steakholders do projeto. Conflito entre departamentos. Comunicação interna deficitária.

6 3 Contexto 9 Processo 6

Especificação incompleta quando o projeto iniciou. Definição inapropriada de papéis e responsabilidades. Mudanças de escopo de tecnologia, ou descrição do caso. Mudanças em pessoas chave, patrocinadores, gerente de projeto ou fornecedor de software.

2, 4 Planejam

ento 7, 3, 11 2, 4 Conteúdo 5 Gestão e controle de mudanças deficiente ou inexistente. 1 3 4 Processo 10 Projeto não possuía a descrição do caso (business case).

Análise inadequada dos riscos do projeto. Assunção equivocada de riscos do projeto. Necessidades de negócio ambíguas e visão obscura.

Falhas em projetos de SIs descritas na literatura LIEBOWITZ (1999) WHITTAKER (1999) SCHMIDT et al. (2001) YEO (2002) KAPPELMAN et al. (2006) SHIROUY EHZAD et al. (2011) Conhecimento e/ou habilidades insuficientes dos envolvidos

no time de projeto. Trabalho em equipe deficitário. 7 16 11 Pessoas

Recursos do projeto foram direcionados para outros projetos

de maior prioridade. Custos excessivos. 3

Planejam

ento 12 Processo 7

Busca por soluções técnicas. Escolhas inadequadas. Foco na

tecnologia. 8, 10 3 Conteúdo 9

Dificuldade de entendimento dos requerimentos dos usuários. Falha em ganhar o comprometimento do usuário. Pouco envolvimento adequado do usuário. Falha na gestão das expectativas do usuários finais. Treinamento fraco.

14 2, 4, 5, 9 4

Steakholders do projeto não foram entrevistados para os

requerimentos do projeto. Falta de participação do

steakholders nas reuniões do projeto. Falta de

comprometimento por resistência a mudanças.

1, 3 Steakhol

ders 5, 10 Pessoas

Ocupação demasiada dos especialistas além da

disponibilidade. 3 17 Pessoas

Cultura baseada no medo. Estilo de gestão de cima para

baixo. 2 2 Contexto

Complexidade subestimada. Consultoria fraca. Fornecedores

fracos. Alto grau de customização. 5, 6, 12 1, 4 Conteúdo

Pressões políticas. 4

Divisão do local de desenvolvimento. 13

Testes inadequados. 15

Mudanças operacionais e do negócio deveriam ser entregues

com benefícios. 1

Business

case

Ideias não tinham consistência com as políticas e postura

apresentadas. 2

Steakhol

ders

Número de unidades organizacionais envolvidas. 8

Poucos requerimentos imutáveis. 12