Büyük şirketlerin pek azı bir insan ömrünün yarısı kadar yaşar.
1983'te bir Royal Dutch/Shell araştırması Fortune dergisinin 1970'te saptadığı beş yüz büyük şirketten üçte birinin ortadan yok oldu
ğunu belirlemiştir.1 Shell en büyük sanayi kuruluşlarının ortalama ömrünün kırk yıldan az olduğu tahmininde bulundu. O zamandan bu yana bu çalışma EDS ve birkaç başka şirket tarafından yinelen
miş ve James Collias'ın 2001'de yayımlanan Good ta Great'inde refe
rans noktası olarak alınmıştır. Bu, kabaca bir insan ömrünün yarısı demektir! Bu kitabın okurlarının mevcut şirketlerinin kendi çalış
ma hayatları içinde tarihe karıştığını görme şansları yüzde ellidir.
Başarısızlığa uğrayan birçok şirkette, firmanın sorunlu olduğu yolunda önceden yeterince kanıt vardır. Ne var ki, tek tek yönetici
ler bu kanıtların farkında olsalar bile aldırış etmezler. Organizas
yon bir bütün olarak ortadaki tehditleri teşhis edemez, bu tehditle
rin anlamını çıkaramaz veya alternatif getiremez.
Belki de "en sağlıklı olanın hayatta kalması" yasalarına uy
gun olarak şirketlerin sürekli ölümü toplum için dert değildir.
Çalışanlarla şirket sahipleri için sancılı olsa da, olup biten sade
ce ekonomik toprağın devredilmesi, üretim kaynaklarının yeni şirketlere ve yeni kültürlere yeniden dağıtılmasıdır. Ama yüksek şirket ölüm oranı eğer tüm toplumları saran daha derin sorunların bir belirtisi ise, o zaman ne olacak? Eğer en başarılı şirketler bile zayıf öğrenci iseler, hayatta kalsalar da potansiyellerini
gerçek-1 Arie de Geus, "Planning as Learning", Harvard Business Review (Mart-Nisan 1988): 70-74.
leştiremiyorlarsa, o zaman ne olacak? Ve eğer organizasyonların olabileceklerinin ışığında "mükemmellik" aslında "aleladelik"ten öteye geçmiyorsa?
Çoğu organizasyonun iyi öğrenememesi bir tesadüf değildir.
Tasarlanma ve yönetilme şekilleri, insanların işlerinin tanımlanma şekli ve daha da önemlisi, bizlere öğretilen düşünme ve karşılıklı etkileşime girme şekli (sadece organizasyonlara değil, daha geniş kesimde) temel öğrenme yetersizliklerini yaratmaktadır. Bu ye
tersizlikler akıllı, kendini işine adamış insanların çabalarına rağ
men etkinliğini sürdürmektedir. Çoğu kez sorunları çözmek için ne kadar çok çaba harcarlarsa, sonuçlar o kadar kötü olmaktadır.
Öğrenme adına olup biten ne varsa, bu öğrenme yetersizliklerine rağmen olmaktadır. Çünkü bu yetersizlikler tüm organizasyonları bir ölçüde istila etmiştir.
Özellikle farkına varılmadığında, öğrenme yetersizlikleri ço
cuklarda trajik bir boyut taşır. Aynı yetersizliklerin yine büyük ölçüde farkına varılmadığı organizasyonlarda da durum daha az trajik değildir. Bunları iyileştirmek için atılacak ilk adım, yedi öğ
renme yetersizliğini teşhis ederek işe başlamaktır:
1. "Pozisyonum neyse ben oyum"
İşimize sadık kalmamız bize belletilmiştir, öylesine ki işimizi kendi kimliğimizle karıştırırız. Büyük bir Amerikan çelik şirketi 1980'lerin başında fabrikalarını kapamaya başladığında, yerinden olan çelik işçilerini yeni işler için eğitmeyi önerdi. Ama eğitim asla
"yürümedi"; işçiler ya işsiz kaldılar ya da ufak tefek işler bulabil
diler. Psikologlar gelip işin nedenini araştırmaya çalıştılar ve çelik işçilerinin ağır kimlik bunalımlarından mustarip olduğunu bulgu
ladılar. "Nasıl başka bir şey yapabilirim, ben bir tornacıyım," diye soruyordu işçiler.
Geçinmek için ne yaptıkları sorulduğunda, çoğu her gün yap
tıkları görevleri tarif etmekte, ancak parçası oldukları daha büyük çalışma düzeninin amacına değinmemekteydi. Çoğu, kendisini üzerinde çok az ya da yok derecede etkisi olduğu bir "sistemin"
içinde görmekte. "İşlerini yapıyorlar", zamanlarını dolduruyorlar ve kendi kontrolleri dışındaki güçlerle baş etmeye çalışıyorlar. Bu
nun sonucu olarak da, sorumluluklarını pozisyonlarının sınırlarıy
la sınırlanmış görme eğilimindeler.
Yıllar önce, bir Detroitli otomobil yapımcısının yöneticileri bel
li bir montaj sürecinde daha düşük maliyetle olağanüstü hassaslık
Eylemlerimiz Gerçekliğimizi Nasıl Yaratır ... 39 (doğruluk) ve güvenilirliğe ulaşmayı Japonların nasıl başardığını anlamak için bir Japon arabasını nasıl söküp dağıttıklarını anlattı
lar. Aynı standart cıvata tipinin motor bloğu üzerinde üç kere kul
lanılmış olduğunu görmüşler. Her seferinde farklı tip bir parçayı (komponent) tutmaktaymış bu cıvatalar. Amerikan otomobilinde ise aynı montaj üç ayrı anahtar ve üç ayrı cıvata stokunu gerek
tirirmiş; bu da otomobilin montajını daha yavaş ve daha masraflı kılıyormuş elbette. Peki niye Amerikalılar üç ayrı cıvata tipi kulla
nıyormuş? Çünkü Detroitli yapımcının tasarım organizasyonunda herbiri "sadece kendi komponentinden" sorumlu üç ayrı mühendis grubu bulunmakta. Japonların ise tüm motor montajından sorum
lu olan tek bir tasarımcısı var. İşin insanı gülümseten yanı da, üç Amerikan mühendis grubunun her birinin cıvataları ve montajları gayet iyi iş gördüğü için kendi çalışmalarını başarılı görmeleri.
Organizasyonlarda insanlar sadece kendi pozisyonları üzerin
de yoğunlaştıklarında, tüm pozisyonların birlikte iş görmesiyle or
taya çıkan sonuçlar için pek sorumluluk duygusuna sahip olmaz
lar. Dahası, sonuçlar hayal kırıklığına uğratıcı olduğunda, bunun neden kaynaklandığını kestirmek çok zor olabilir. Tüm yapabilece
ğiniz, "birinin işi bozduğunu" varsaymaktır.
2. "Düşman dışarda "
Bir arkadaşım Küçükler Ligi'nde çalıştırdığı bir oğlanın öyküsü
nü anlatmıştı. Oğlan üç hava topunu sağ alana düşürdükten sonra el
divenini yere fırlatıp oyun dışında oturanların sırasına yürümüş, bir yandan da söyleniyormuş "Bu lanet sahada kimse top tutamaz" diye.
Her birimizde işler ters gittiğinde bundan bir başkasını so
rumlu tutma eğilimi vardır. Kimi organizasyonlar bu eğilimi bir Tanrı emri katına yükseltirler: "Her zaman suçu üstüne atacak bir dış ajan bulmalısın." Pazarlama, imalat bölümüne kabahat bulur:
"Satış hedeflerini tutturamayışımızın nedeni kalitemizin rekabet edecek düzeyde olmamasıdır." İmalat, mühendislik bölümünü suç
lar, mühendislik de pazarlamayı: "Tasarımlarımızı bozup durmayı bıraksalar da üstesinden gelebileceğimiz ürünleri tasarlayabilsek, şimdiye kadar bir endüstri lideri olmuştuk."
"Düşman dışarda" sendromu aslında "Pozisyonum neyse ben oyum" anlayışının ve bu bakışın teşvik ettiği dünyaya sistemsiz bakma yollarının bir yan ürünüdür. Sadece kendi pozisyonumuz üzerinde yoğunlaştığımızda, eylemlerimizin bu pozisyonun sınır-1 arının ötesine uzandığını göremeyiz. Bu eylemlerimiz, geri dönüp
bize rahatsızlık veren sonuçlar doğurduğunda, bu yeni sorunları yanlış bir algılamayla dışardan kaynaklanan sorunlar olarak düşü
nürüz. Tıpkı kendi gölgesi tarafından kovalanan birisi gibi, biz de onları bir türlü başımızdan atamayız.
"Düşman dışarıda" sendromu, organizasyon içinde başkaları
na kabahat yüklemeyle sınırlı değildir. Bir zamanların çok başarılı kuruluşu People Express Havayolları son faaliyet yıllarında fiyatları düşürdü, pazarlamaya hız verdi ve Frontier Havayolları'nı satın aldı;
bütün bunlar tahttan düşmesine neden olarak algıladığı, gittikçe ar
tan saldırganlıkta rakiplere karşı durabilmek için çılgınca bir çabayla yapılıyordu. Yine de bu çıkışların hiçbiri şirketin gittikçe yükselen zararlarını durdurmadığı gibi, asıl sorununu da düzeltmedi. Çün
kü şirketin hizmet kalitesi o denli düşmüştü ki, düşük bilet ücretleri müşterileri çeken tek şeydi.
Yıllardır pazar paylarını yabancı rekabetçilere kaybeden Ame
rikan şirketleri, dışardaki düşük ücretleri, sendikaları, hükümet müdahalelerini ya da başkasının ürünlerini alarak "bize ihanet et
miş" olan müşterileri suçlamaktadır. Ne var ki, "düşman dışarıda"
sözü, neredeyse her zaman yarım bir öyküdür. Çünkü "dışarda"
ve "içerde" genel olarak tek bir sistemin parçasıdırlar. Bu öğrenme yetersizliği, bizimle "dışarda" olan arasındaki sınıra oturan sorun
lara "içeride" tatbik edeceğimiz kaldıraç gücünü keşfetmemizi ne
redeyse olanaksız kılar.
3. "Sorumluluk üstlenme yanılsaması"
"Önceden etkin olma" şimdi moda. Yöneticiler sık sık zor so
runlarla karşılaşıldığında sorumluluk üstlenmenin gerekli olduğu
nu bildiriyorlar. Bununla anlatılmak istenen, zor sorunları göğüs
lememiz, bir şeyler yapmak için başkalarını beklemeyi bırakmamız ve sorunları bunalıma dönüşmeden çözmemizdir. Ozellikle önce
den etkin olma tepkisel davranmanın, bir adım atmadan önce du
rumun denetim altına alınamaz hale gelmesini beklemenin panze
hiri olarak görülmekte. Ancak bir dış hasma karşı saldırgan tutum almak gerçekten önceden etkin olma ile eşanlamlı sayılabilir mi?
Bir zamanlar önde gelen sigorta şirketlerinden birinin kendile
riyle birlikte çalıştığımız yönetici ekibi bu önceden etkin olma mik
robunu (virüsünü) almıştı. Ekibin bazı taleplere bakan yetenekli başkan yardımcısı şirketin bundan böyle tazminat talepleri için habire dava açıp duran avukatlar tarafından itilip kakılmayacağını bildiren bir konuşma yapacaktı. Şirket kendi hukukçu kadrosunu
Eylemlerimiz Gerçekliğimizi Nasıl Yaratır ... 41 güçlendirip daha çok sayıda olayı mahkeme dışında çözeceğine mahkeme kararıyla sonuca bağlayabilecekti.
Sonra biz ve ekibin bazı üyeleri bu fikrin olası sonuçlarına daha sistemli bakmaya başladık: Mahkemede kazanılabilecek dava sayısı, kaybedilmesi muhtemel dava sayısı, kimin kazanıp kimin kaybettiğinden bağımsız ortaya çıkacak dolaysız ve genel giderler ve davaların muhtemelen ne kadar süre mahkemede kalacağı. İl
ginç olan ekibin senaryolarının hep artan toplam giderlere işaret etmesidir, çünkü çoğu talep üzerinde başlangıçta yapılan soruştur
manın kalitesi veri olunca, şirket artan davaların maliyetini karşı
layacak kadar yeterli sayıda dava kazanamamaktaydı. Başkan yar
dımcısı konuşmasını yırttı.
Çok sık olarak, "önceden etkin olma" tepkisel olmanın örtülü halidir.
İster iş dünyasında ister politikada olsun "Dışardaki" düşmanla mücadele ederken giderek daha saldırgan bir tutum alırsak, adı
nı ne koyarsak koyalım, tepkisel davranıyoruzdur. Gerçek önceden etkin olma kendi sorunlarımıza nasıl katkıda bulunduğumuzu görmekle başlar. Bu kendi düşünme tarzımızın bir ürünüdür, duygusal duru
mumuzun değil.
4. "Olaylara takılıp kalma "
İki çocuk oyun alanında kavgaya tutuşmuşlardır ve siz onları ayırmaya gelirsiniz. Lucy "Topumu aldığı için ona vurdum" demek
tedir. Tommy "Topunu aldım, çünkü beni uçağıyla oynatmıyordu"
diye kendini savunur. Lucy ise "Uçağımla oynayamaz, çünkü per
vanesini bozdu" diye tutturur. Biz de akıllı yetişkinler olarak "Hadi hadi çocuklar, birbirinizle iyi geçinin" der, işin içinden çıkarız. Ama gerçekte biz onlardan farklı mıyız, başımıza açtığımız dertleri açık
larken? Hayatı bir olaylar dizisi olarak görmeye şartlanmışızdır ve her olay için de apaçık bir neden olduğunu düşünürüz.
Organizasyonlardaki konuşmalarda olayların doğurduğu kaygılar ağır basar: Son aydaki satışlar, yeni bütçe kesintileri, son dönem kazançları, kim terfi etti ya da işten atıldı, rakiplerimizin ilan ettiği yeni ürün, yeni ürünümüzle ilgili olarak ilan edilen ge
cikme ve başkaları. Medya kısa dönemdeki olayların üzerinde vur
guyu pekiştirir, öyle ya iki günden eskiyse artık "haber" sayılmaz.
Olaylar üzerinde yoğunlaşmak insanı "olay" açıklamalarına götü
rür: "Dördüncü üç aylık döneme ait düşük karlar dün açıklandığı için bugün Dow Jones ortalaması on altı puan düştü" diye duyurur gazete. Böylesi açıklamalar bir yere kadar doğru olabilir, ancak bizi
olayların gerisindeki uzun dönemli değişme örgülerini görmekten ve bu örgülerin nedenlerini anlamaktan uzaklaştırır.
Aslında olaylara bu şekilde takılıp kalışımız bizim evrimci programlanışımızın bir parçasıdır. Eğer hayatta kalacak bir mağara adamı tasarımlamak isteseydiniz, evreni düşünme yeteneği yük
seklerde yer alacak bir tasarım ölçütü olmazdı. Önemli olan uzun azı dişli eski çağ kaplanını sol omzunuz üzerinden görme ve hızla tepki gösterme yeteneğidir. İşin ironisi şu ki, bugün hem organizas
yonların, hem de toplumların hayatta kalmasına yönelen birincil tehditler ani olaylardan değil, yavaş ve tedrici kademeli süreçlerden gelmektedir:
Silahlanma yarışı, çevresel çöküş, bir toplumun genel eğitim sis
teminin erozyonu, gittikçe ömrünü dolduran fiziksel sermaye ve tasarım veya ürün kalitesindeki düşme (en azından rakiplerinkinin kalitesine göre), bunların hepsi ağır ve tedrici süreçlerdir.
İnsanların düşünmesinde kısa dönemli olaylar ağır basıyorsa, bir organizasyonda üretici öğrenme sürdürülemez. Olaylar üze
rinde yoğunlaşırsak, yapabileceğimiz en iyi şey bir olayı meyda
na gelmeden önce tahmin etmektir. Böylece optimal şekilde tepki gösterebiliriz. Ancak yaratmayı öğrenemeyiz.
5. "Haşlanmış kurbağa meseli"
Şirket başarısızlığı üzerine yapılan sistem incelemelerinde hayatta kalmaya yönelik tedricen oluşan tehditlere ters anlamda uyum sağlama öylesine yaygındır ki, ortaya "haşlanmış kurbağa"
meselinin çıkmasına yol açmıştır. Bir kurbağayı kaynar suyun içi
ne koysanız kendini hemen dışarı atmaya çalışacaktır. Ama eğer bir kurbağayı oda sıcaklığında suyun içine koyarsanız ve korkut
mazsanız, öylece kımıldamadan duracaktır. Bu arada su sıcaklığını yavaş yavaş artırırsanız, çok ilginç bir şey olur. Sıcaklık 20 derece
den 30 dereceye yükselirken kurbağa hiçbir şey yapmaz. Tersine, keyfi çok yerinde gibi görünmektedir. Sıcaklık yavaş yavaş arttık
ça, kurbağa gittikçe daha çok sersemleyecektir, ta ki kaptan dışarı çıkacak hali kalmayana kadar. Onu dışarı fırlamaktan alıkoyacak hiçbir şey olmamasına rağmen, kurbağa orada oturup haşlanmayı bekleyecektir. Niye? Çünkü kurbağanın hayatına yönelen tehditleri algılayan dahili aygıtı onun çevresindeki ani değişmelere program
lanmıştır, yavaş, tedrici değişmelere değil.
Buna benzer bir durum Amerikan otomobil endüstrisinin başına geldi. 1960'larda Kuzey Amerika'daki üretime hakim olan oydu. Bu çok yavaş değişmeye başladı. 1962'de Japonların ABD
pa-Eylemlerimiz Gerçekliğimizi Nasıl Yaratır ... 43 zarındaki payı yüzde 4'ün altındayken, elbette Detroit'in üç büyü
ğü, Japonları varlıkları için bir tehdit olarak görmüyordu. Bu payın yüzde lO'un altında bulunduğu 1967 yılında da öyle. Payın yüz
de 15'i geçmediği 1974'te de. Üç büyük kendi pratiklerine ve temel varsayımlarına eleştirel bir gözle bakmaya başladığında, 1980'lerin başına gelinmişti ve artık Amerikan pazarındaki Japon payı yüzde 21,3'e varmıştı. 1990'da Japon pazar payı yaklaşık yüzde 25, 2005'te yüzde 40'a yakındı.2 Amerikan otomobil şirketlerinin sağlığı, kur
bağanın kendisini kaynayan sudan çekip çıkarabilecek güce sahip bulunup bulunmadığı hala belli değil.
Yavaş seyreden, kademeli süreçleri görmeyi öğrenmek telaşlı hızımızı yavaşlatıp dramatik olan kadar ince, görülmesi zor olana da dikkat etmeyi gerektirir. Oturup bir gelgit havuzuna bakarsa
nız, başlangıçta olup biten fazla bir şey göremezsiniz. Ancak ye
terince uzun süre seyrederseniz, yaklaşık 10 dakika sonra gel-git havuzunun canlanmaya başladığını görürsünüz. O güzel yaratık
ların dünyası hep oradadır, ama ilk bakışta görülemeyecek kadar ağır seyretmektedir. Sorun, zihnimizin tek bir frekansa ayarlanma
sıdır, sanki sadece 78 devirde görebiliyoruzdur ve 33 devirde hiçbir şey göremiyoruzdur. Yavaşlamayı ve çoğu zaman en büyük tehdit
leri oluşturan tedrici süreçleri görmeyi öğrenmedikçe kurbağanın kaderinden kaçınamayız.
6. "Tecrübeyle öğrenme hayali"
En güçlü öğrenme doğrudan tecrübeyle olur. Gerçekten de yemeyi, sürünmeyi, yürümeyi ve iletişimi dolaysız sınama ve ya
nılmayla öğreniriz. Bir eylem yapar, sonuçlarını görürüz; sonra yeni ve farklı bir eyleme gireriz; Ancak eylemlerimizin sonuçlarını gözleyemez hale gelirsek o zaman ne olur? Eylemlerimizin ilk so
nuçları uzak bir gelecekte ya da içinde işlev yaptığımız daha bü
yük sistemin uzak bir köşesinde ortaya çıkıyorsa, o zaman ne olur?
Her birimizin bir "öğrenme ufku", içinde etkinliğimizi ölçtüğümüz zaman ve mekanın bir görüş genişliği vardır. Eğer eylemlerimizin sonuçları öğrenme ufkumuzun ötesinde ortaya çıkıyorsa, dolaysız,
doğrudan tecrübeyle öğrenmek olanaksız hale gelir.
Organizasyonların karşı karşıya kaldığı esas öğrenme ikilemi burada yatar: En iyi tecrübeyle öğreniriz, ama hiçbir zaman çok önemli 2 Bu rakamlar ABD Ticaret Bakanlığı'ndan, U. S. lndustrial Outlook, 1962 (s. 58-59), 1970 (s. 355), 1975 (s. 355), 1979 (s. 287), 1981 (s. 320), 1989 (s. 34-35) ve ABD Teknoloji Değer
lendirme Merkezi'nden, Technology and the American Economic Transition: Choises far the Future (Washington: U. S. Government Printing Office), 1988 (s. 326), alınmıştır.
kararlarımızın sonucunu doğrudan yaşamayız. Organizasyonlarda alı
nan en kritik kararların yıllara veya onyıllara yayılan ve sistemin tü
münde etkili olan sonuçları vardır. Araştırma ve geliştirmede alınan kararların pazarlama ve imalat üzerinde birinci dereceden etkileri olur. Yeni üretim tesislerine ve süreçlerine yapılan yatırımlar belki on yıl, belki daha fazlası için kaliteyi ve teslimat güvenilirliğini etki
ler. Doğru insanları liderlik pozisyonlarına atamak yıllarca stratejiyi ve organizasyon iklimini belirler. Bunlar tam da öyle kararlardır ki, sınama-yanılma ile öğrenmeye hiç olanak tanımaz.
Devrelerin görülmesi özellikle zordur ve bir-iki yıldan fazla sürdükleri takdirde onlardan bir şey öğrenilmesi de zordur. Sistem düşüncesi yazarı Draber Kauffman, Jr.'ın işaret ettiği üzere çoğu insanın belleği fazla güçlü değildir. "Belli bir alanda geçici olarak işçi fazlası oluşunca, herkes büyük fazlalıktan söz etmeye koyulur ve genç insanlar bu alandan uzaklaşır. Birkaç yıl içinde bu bir dar
lık yaratır ve genç insanlar heyecanla bu alana davet edilir, bu da bir işçi fazlası yaratacaktır. Şurası açık ki, bir iş eğitimine başlamak için en iyi zaman, insanların uzun bir süredir bir fazladan söz et
tiği ve az sayıda kişinin bu alana geldiği dönemdir. Böylece eğitim tam darlığın belirginleştiği anda tamamlanmış olur."3
Geleneksel olarak, organizasyonlar kararların etki genişliği ile baş etme zorluğunu aşmak için kendilerini komponentlere ayırma
ya çalışırlar. Fonksiyonel hiyerarşiler oluştururlar. Böylece insanlar daha kolay iş görürler. Ama işlevsel hiyerarşiler beyliğe dönüşür ve bir zamanlar işe yarar bir iş bölümü olan şey, işlevler arasında
ki teması kesen soba borularına dönüşür. Sonuç: Bir şirketteki en önemli sorunların, fonksiyonel hatları çaprazlama geçen karmaşık sorunların analizi korkulu veya namevcut bir alıştırma olur.
7. "Yönetici takım miti"
Bu ikilem ve yetersizliklerle "yönetici takım" en önde müca
dele edecektir. Yönetici takım organizasyonun farklı işlevlerini ve uzmanlık alanlarını temsil eden sağduyulu ve tecrübeli yönetici
lerin bir araya getirilmesiyle oluşturulur. Bu kişiler bir araya gelip organizasyon için kritik öneme sahip bulunan ve karmaşık, tüm işlevler.e yayılan sorunları seçip toparlayacaklardır. Peki, bu tipik yönetici takımların bu öğrenme yetersizliklerinin üstesinden ge
lebileceklerine ne kadar güvenimiz var?
3 Draper Kauffman, Jr. Systems I: An Introduction to Systems Thinking (Mineapolis:
Future Systems ine.) 1980, (Innovation Associates, P. O. Box 2008, Framingham, MA 01701'den elde edilebilir).
Eylemlerimiz Gerçekliğimizi Nasıl Yaratır ... 45 Çoğu zaman iş dünyasında takımlar zamanlarını kendilerine ait söz geçirecek alan için mücadele etmekle geçirir, kendilerini kişisel olarak sevimsiz gösterecek şeylerden kaçınır ve herkesin takım kolektif stratejisinin arkasında olduğu izlenimini vermeye çalışırlar. Tutarlı bir takım görüntüsünü korurlar. İmajı bozmamak için aralarındaki anlaşmazlıkları bastırmaya çalışırlar, ciddi itiraz ve çekincelere sahip olanlar bunları açıkça ifade etmekten kaçı
nırlar ve ortak kararlar ya herkesin kabul edebileceği, sineye çe
kebileceği ya da bir kişinin gruba yamadığı görüşünü yansıtan sulandırılmış uzlaşmalar olur. Ortada bir anlaşmazlık varsa, bu genel olarak suçlayıcı, görüşleri kutuplaştırıcı bir tarzda ifade edi
lir ve varsayımlarla tecrübedeki farklılıkların takımın bir bütün olarak öğrenebileceği tarzda ortaya serilmesi başarılamaz.
Uzun süre yönetici takımlarla öğrenmenin pratiğini yapmış olan Harvard'dan Chris Argyris, birçok yönetici takımın baskı altın
da çöktüğünü yazmaktadır. Ona göre, "Takım rutin konularla gayet iyi fonksiyon yapabilir. Ama tehdit edici veya rahatsız edici karma
şık sorunlarla karşılaşınca, 'takım olma hali' kalmaz ortada."4 Argyris'e göre çoğu yönetici kolektif araştırmayı rahatsız edici bulur. Okulda bize, cevabı bilmediğimizi asla itiraf etmememiz öğ
retilir; pek çok şirket de, çapraşık sorunlardan yan çizen ve görüş
lerinde inat etmeyen insanları ödüllendirerek bu dersi güçlendirir.
(En son ne zaman, gündelik sorunları çözmek dururken şirketin mevcut politikalarına ilişkin zor sorular sorduğunuz için ödül
lendirildiniz?) Kendimizi kuşkulu bulduğumuz zamanlarda dahi kuşkulu görünmenin sıkıntılarından kendimizi korumayı öğren
dik: Argyris'in deyişiyle "ustaca tedbirli", öğrenmeye ayak direyen
dik: Argyris'in deyişiyle "ustaca tedbirli", öğrenmeye ayak direyen