Öğrenen Organizasyonun Ruhu
Organizasyonlar sadece öğrenen bireyler aracılığıyla öğrenir. Bi
reysel öğrenme, organizasyonun öğrenmesini garanti etmez. An
cak bireysel öğrenme olmadan da organizasyonel (örgütsel) öğren
me meydana gelmez.
Az sayıda örgütsel lider bireysel öğrenmeye kendini vermenin gerektirdiği şirket felsefesindeki radikal yeniden düşünüşü gör
mektedir. Elektronikte ve ileri seramik teknolojisinde bir dünya ön
deri Kyocera'nın kurucusu ve emekli olduğu 1995'e kadar başkanı olan Kazuo Inamori şöyle diyor:
Araştırma-geliştirme, şirket yönetimi veya işin başka bir yönü olsun, etkin güç "insan"dır. İnsanların da kendi irade
leri, akılları ve kendi düşünüş tarzları vardır. Çalışanların kendileri büyüme ve teknolojik gelişme amaçları için yete
rince motive edilmemişlerse, o zaman büyüme de, üretken
lik artışı da, teknolojik gelişme de olmayacaktır.1
Inamori'nin inancına göre insanların potansiyelinden yararlanmak
"bilinçaltındaki düşünceyi", "iradeyi", "kalbin eylemini", "dünya
ya hizmet etme yönündeki samimi isteği" kavramayı gerektirir. O, Kyocera çalışanlarına şirket sloganı olan "Tanrı'yı sayın ve
insan-K. Inamori, "The Perfect Cornpany: Goal for Productivity", Western Reserve University'de verilen konferans, Haziran 5, 1985.
lan sevin"in kılavuzluğunda sürekli olarak "mükemmelin" peşin
de koşarken kendi içlerine bakmayı öğretir. Buna karşılık, yönetici olarak kendi görevinin de "çalışanlarının hem maddi iyiliğini, hem ruhsal sağlığını sağlamakla" başladığına inanır.
Dünyanın öteki tarafında bambaşka bir endüstri dalında ise Hanover Sigorta'nın başkanı Bill O'Brien şunlar için çaba harcar .
... İnsan doğasına daha uygun organizasyon modelleri. Gele
neksel hiyerarşik organizasyonlarımız insanların daha yük
sek düzeydeki gereksinmelerini -özsaygı ve kendini gerçek
leştirme ihtiyaçları- karşılamak için tasarlanmamışlardır.
Yönetimdeki kıpırdanma organizasyonlar tüm çalışanlar için bu ihtiyaçları gözetmeye başlayana kadar sürecektir.
Inamori gibi O'Brien da yöneticilerin kendi işlerini yeniden tanım
lamaları gerektiğini savunur. Onlar "bir zamanların planlama, or
ganizasyon ve kontrol dogmasından vazgeçmeli" ve "bu kadar çok insanın hayatı için sorumluluklarının nerdeyse kutsal oluşunun"
bilincine varmalıdır. O'Brien'a göre yöneticilerin temel ödevi, "in
sanlara olabildiğince zenginleştirici bir yaşam sürmeleri için buna imkan veren koşulları sağlamak"tır.
Bir iş kurmak için bu duyguları fazla romantik bulan varsa, onlara Kyocera'nın işini kurmasından bu yana yılda 2 milyar dolar
lık satış cirosuna 30 yılda, neredeyse hiç borç almayarak ve Japon firmalarını bile kıskandıran kar düzeyleri ile ulaştığını hatırlatalım.
1969'da O'Brien'in selefi (önceli) Jack Adam şirketin insanlar hakkın
da bir dizi çekirdek değer ve inanışlar çevresinde yeniden inşasına başladığında, Hanover, emlak ve sigorta sektörünün en alt sırasında yer almaktaydı. 1990'da O'Brien emekliye ayrıldığında şirket sürekli kar bakımından sektörünün en üst diliminde yer almaktaydı ve son on yıl içinde sektörden yüzde 50 daha hızla büyümüştü.2
Henry Ford gibi önemli bir iş dünyası öncüsü şu gözlemde bu
lunmuştur:
2 McKinsey & Co'nun 1978-1993 döneminde "Seyahat" başlığıyla hazırladığı bir çalışma Hanover'in o dönemde mal ve mali sorumluluk endüstrisinde üst çey
reğe giren iki firmadan biri olduğunu gösteriyor. O'Brien şirketin çoğunluk his
sesine sahip olan State Mutual'ın şirketi düşmanca bir şekilde ele geçirmesinden sonra emekli oldu.
Çekirdek Disiplinler: Öğrenen Organizasyonun Kurulması 161 Bana göre en küçük bölünemez gerçek zekadır ve insanlar tarafından kullanılmak üzere kapımızın önünde içeri çağ
rılmayı beklemektedir. Tedirgin eller ve kaygılı zihinlerle koşturup durmaktayız. Sonuç almak için sabırsız davranı
yoruz. İhtiyaç duyduğumuz şey, ruhun kullanılmayı bek
leyen görünmez güçle pekiştirilmesidir... Biz insanların düşüncesizce kendimizi uzak tuttuğumuz ruhsal güç de
polarının bulunduğunu biliyorum ... inanıyorum ki, bir gün kendimizin bir şey yaratması için gereken güç kaynağı ve ruhsal alem hakkında yeterli bilgiye kavuşabileceğiz ...
Kesinlikle inanıyorum ki, insanlık bir zamanlar ruhsal ko
nular hakkında bugün olduğundan daha çok şey biliyor
du. Bizim bugün sadece inandığımızı, onlar bilmekteydi. 3
"Kişisel ustalık (hakimiyet)" benim ve arkadaşlarımın kişisel yetiş
me ve öğrenme disiplini için kullandığımız kelimelerdir. Yüksek kişisel ustalık düzeylerine sahip kişiler hayatta gerçekten aradık
ları sonuçları yaratma yeteneğini sürekli genişletmektedirler. On
ların bu sürekli öğrenme çabasından öğrenen organizasyon ruhu ortaya çıkmaktadır.
Ustalık ve Yeterlilik
Yetenek ve beceri üzerine kurulu olmakla birlikte kişisel ustalık yetenek ve becerinin ötesine geçer. Ruhsal gelişimi gerektirmekle birlikte ruhsal açılışın da ötesine geçer. İnsanın yaşamına yaratı
lan bir yapıt olarak yaklaşması, yaşamın tepkici bir açıdan değil de, yaratıcı bir açıdan yaşanması anlamına gelir. Uzun yıllardan beri arkadaşım olan Robert Fritz şöyle der:
Tarih boyunca nerdeyse her kültürde sanat, müzik, dans, mimari, şiir, öykü anlatma, çömlekçilik ve heykeltıraşlık vardı. Yaratma tutkusu inanışlarla, milliyetle, itikatla, eği
tim durumuyla veya dönemle sınırlı değildir. Bu dürtü hepi
mizin içinde vardır, sadece sanatla sınırlı değildir, dünyevi
den derinde olana kadar hayatımızın tümünü kapsayabilir.4 3 H. Ford, Detroit News, Şubat 7, 1926.
4 R. Fritz, The Path of Least Resistance (New York: Fawcett-Colornbine) 1989.
Kişisel ustalık bir disiplin, hayatımıza entegre ettiğimiz bir faali
yet haline geldiğinde, temelde yatan iki hareketi içinde barındırır.
ilki, bizim için önemli olanın sürekli aydınlığa kavuşturulması
dır. Çoğu kez yolumuz üzerindeki sorunlarla uğraşırken o kadar çok zaman harcarız ki, her şeyden önce niye o yolu tuttuğumuzu unuturuz. Sonuç, bizim için gerçekten önemli olan hakkında sa
dece bulanık, hatta hatalı bir bakışa sahip olmamızdır.
İkincisi, mevcut gerçekliği nasıl gittikçe daha açık görebi
leceğimizi sürekli öğrenmektir. Hepimiz istediklerinin karşıtı sonuçlar doğuran ilişkiler içinde olan ve bu ilişkilerden kendini kurtaramayan insanlar tanımışızdır. Neden bu ilişkilerden ken
dilerini kurtaramazlar, çünkü hep her şeyin yolunda olduğunu iddia ederler. Ya da herkesin plan doğrultusunda yol alındığını iddia ettiği, oysa mevcut gerçekliğe dürüst bir bakışın bunun he
men aksini gösterdiği iş toplantılarında bulunmuşuzdur. İstenen bir yöne doğru ilerlerken, belli bir anda nerede olduğunuzu bil
mek hayati önem taşır.
Vizyon (istediğimiz şey) ile mevcut gerçekliğin net bir resmi
nin (istediğimiz şeye göre nerede bulunuyoruz) yan yana getiril
mesi, "yaratıcı gerilim" dediğimiz şeyi doğurur. Bu, bunları bir araya getirecek güçtür ve buna yol açan kararlılık arayan doğal gerilim eğilimidir. Kişisel ustalığın özü, kendi yaşamlarımızda yaratıcı gerilimi nasıl doğurup sürdüreceğimizi öğrenmektir.
Bu bağlamda "öğrenmek" daha fazla bilgi edinmek anlamına gelmez, söz konusu olan hayatta gerçekten istediğimiz sonuçları üretme yeteneğini genişletmektir. Bu hayat boyu üretici öğrenme
dir. Ve her düzeyde bunu uygulayan insanlara sahip olmadıkça, öğrenen organizasyonlar da mümkün olamaz.
Üzücü olan nokta, "ustalık (hakimiyet)" teriminin insanlar veya şeyler üzerinde hakimiyet kazanmayı akla getirmesidir.
Ama ustalık (hakimiyet) aynı zamanda özel bir yeterlilik düzeyi anlamına da gelebilir. Örneğin, "usta" bir zanaatkar çömlekçilik veya dokumacılık üzerinde hakimiyet kurmuş değildir. Ancak zanaatkarın becerisi işlikten hep en iyi çömleklerin veya kumaş
ların çıkmasını sağlar. Aynı şekilde kişisel ustalık da, kişisel veya profesyonel olsun, hayatın her yönünde özel bir yeterlilik düzeyi
ni akla getirmelidir.
Yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip insanlarda çeşitli ortak temel karakteristikler bulunur. Vizyon ve hedeflerinin gerisinde yatan özel bir amaç duygusu vardır. Böyle bir insan için vizyon salt
Çekirdek Disiplinler: Öğrenen Organizasyonun Kurulması 163
iyi bir fikir olmaktan çok, bir çağrıdır. Onlar "mevcut gerçekliği" bir düşman olarak değil, bir müttefik olarak görürler. Değişim güç
lerine direnmektense, onları kavrayıp birlikte çalışmayı öğren
mişlerdir. Derinden sorgulayıcıdırlar, gerçekliği hep daha doğru görme çabasındadırlar. Kendilerini yaşama ve başka insanlara bağlı hissederler. Ama benzersizliklerinden hiç fedakarlıkta bu
lunmazlar. Kendilerini etkileyebildikleri, ama tek taraflı olarak kontrol edemedikleri büyük bir yaratıcı sürecin parçası gibi gö
rürler.
Yüksek kişisel ustalık düzeyindeki insanlar sürekli bir öğren
me halinde yaşarlar. Hiçbir zaman "varmazlar". Bazen dil "kişi
sel ustalık" teriminde olduğu gibi, yanıltıcı bir kesinlik duygusu uyandırır. Ancak kişisel ustalık sahip olduğunuz bir şey değildir.
Bir süreçtir. Hayat boyu süren bir disiplindir. Yüksek kişisel us
talığa sahip insanlar bilgisizliklerinin, yetersizliklerinin, yetişme alanlarının had safhada bilincindedirler. Ve derin bir özgüven duy
gusuna sahiptirler. Bir paradoks mu? Sadece "ödülün yolculuğun kendisi olduğunu" göremeyenler için.
Arayışın "ileri olgunluk" yönünde olduğu Hanover'de O'Brien, derin değerler inşa eden ve sahip çıkan, kendilerini aşan hedeflere varmayı yükümlenen, açık olan, serbest iradeyi uygulayan ve hep gerçekliğin doğru resmi için çaba gösteren, gerçekten olgun kişiler üzerine yazmıştır. O'Brien, bu tür kişilerin gecikmeli bir memnun
luk kapasitesi olduğunu da ileri sürmektedir. Bu kapasite onların başkalarının dikkate alm�yacağı amaçların bile özlemini duyması
nı mümkün kılmaktadır. Oyle ki, tercihlerinin "kendilerinden son
raki kuşaklar üzerindeki etkisini" bile düşünmektedirler. O'Brien, modern toplumun insani gelişmeye bağlılığındaki bir açığa işaret etmektedir:
Sebebi ne olursa olsun, duygusal gelişmeyi fiziksel ve en
telektüel gelişmeyi izlediğimiz yoğunlukta izlemiyoruz. Bu çok talihsiz bir olgudur, çünkü duygusal gelişme potansiye
limizi tam olarak gerçekleştirmede en büyük kaldıraç gücü
ne sahiptir.5
5 William O'Brien, Character and the Corporation (Cambridge, MA: SoL), 2006.
"Niye İstiyoruz?"
Şöyle ekliyor O'Brien: "Çalışanlarımızın bütünsel gelişmesi, şirket mükemmelliği hedefimize ulaşmamız için önemlidir." Eskiden "pi
yasa ahlakı" iş dünyasında başka etkinliklerde olandan daha dü
şük bir ahlak düzeyini gerektiriyormuş gibi görünürken, O'Brien'a göre durum şöyledir: "Hayatın yüksek erdemleri ile ekonomik başarı arasında biri olursa öbürü olmaz türünden bir temel ilişki olmadığına inanıyoruz. Gerçekte, inandığımız şey, uzun dönemde hayatın yüksek erdemlerini ne kadar çok uygularsak, o ölçüde eko
nomik başarıya ulaşacağımızdır."
Özünde, O'Brien'ın ifade ettiği şey, çok yaygın bir rasyonelin kendine göre düzenlenmiş şeklidir. Bu rasyonele göre organizas
yonlar "kişisel ustalığı" destekler. Buna kişisel ustalığın desteklen
mesi değil de, başka bir ad verebilirler. Mühim olan, organizasyon çatısı altındaki insanların yetişmesine bağlılıklarının şu veya bu şekilde ifadesidir. Yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip kişiler iş
lerine daha çok bağlıdır. Daha çok inisiyatif alırlar. İşlerinde daha geniş ve daha derin bir sorumluluk duygusuna sahiptirler. Daha hızlı öğrenirler. Bütün bu nedenlerle birçok organizasyon, çalışan
larının kişisel gelişmesini destekler, çünkü bunun organizasyonu daha güçlü kılacağına inanır.
Ancak O'Brien'ın kişisel ustalık çabası için başka bir nedeni, yüreğine daha yakın bir nedeni vardır:
İnsanlarımızı bu arayışta teşvik etmemizin bir başka ve aynı ölçüde önemli nedeni, tam kişisel gelişmenin bireysel mut
luluk üzerinde icra edeceği etkidir. Kişisel doyumu işin dı
şında aramak ve hayatımızın çalışarak geçirdiğimiz önemli bölümünü görmezlikten gelmek, mutlu ve bütünlüklü in
sanlar olma fırsatlarımızı sınırlamak olur. 6
Başka bir ifadeyle, kişisel ustalığı neden isteriz? İstediğimiz için isteriz. Yeterli sayıda insanın insanların iyiliğine adanmışlık duruşunu benimsediği an, bir organizasyonun evrimi için çok önemli bir andır. Alışılmış olan, organizasyonların kişilerin gelişi
mini fayda hesabına dayanan bir açıdan desteklemesidir - kişiler kendilerini geliştirirlerse organizasyon da daha etkin olacaktır.
6 A.g.e.
Çekirdek Disiplinler: Öğrenen Organizasyonun Kurulması 165 O'Brien gibi liderler bunu bir adım öteye götürüyorlar: "Kurmaya çalıştığımız organizasyonda kişilerinin en üst düzeyde gelişimine verdiğimiz önem, finansal başarıya verilenle aynıdır."
İnsanların gelişmesini organizasyonun amaçlarına ulaşması
na yönelik bir araç olarak görmek bireyle organizasyon arasında var olabilecek ilişkiyi değerden düşürmektedir. Herman Miller'in emekli yöneticisi Max de Pree geleneksel "sözleşme"nin [contract]
("bir günlük dürüst çalışmaya karşılık, dürüst bir günlük ücret") karşıtı olarak organizasyon ile birey arasında bir "akdin" (bağıt, covenant) varlığından söz eder. De Pree'ye göre "sözleşmeler bir ilişkinin küçük bir kısmıdır. Bütünlüklü bir ilişkinin bir akde ih
tiyacı vardır. Bağıtsal bir ilişki fikirlere, davalara, değerlere, amaç
lara ve yönetim süreçlerine duyulan ortak bir bağlılığa dayanır.
Bağıtsal ilişkiler birliği, inayeti ve dengeyi yansıtırlar, ilişkilerin kutsal doğasının ifadesidirler."7
Japonya'da Matsushita şirketini ziyaret eden bir Christian Science Monitor muhabiri şu gözlemde bulunmuştur: "Burada ne
redeyse dinsel bir hava var. Sanki çalışmanın (işin) kendisi kut
sal gibi." Kyocera'dan Inamori kişisel ustalığa bağlılığının hayat boyu istihdama geleneksel Japon bağlılığından evrildiğini söy
lüyor. "Çalışanlarımız birbirlerini sömürmeyip hayatımızı tam olarak yaşayabilmemiz için birbirlerine yardım edecekleri bir toplulukta yaşamayı kabul etmişlerdir."
Bu yakınlarda O'Brien şöyle demiştir: "Sistemin işlediğini şöyle anlarsınız: Bir kişi şirkete on yıl önce geldiğinde kendinden emin değildir, dünyaya ve önündeki fırsatlara dar bir bakışı vardır.
Şimdi aynı kişi, içinde bir düzine insanın çalıştığı bir departmanın sorumlusudur. Sorumluluk onu rahatlatmaktadır, karmaşık fikirle
ri sindirmekte, farklı konumları tartmakta ve tercihlerin gerisinde sağlam bir muhakemeyi geliştirmektedir. Diğer insanlar onun ne dediğine dikkatle kulak vermektedirler. O kişi aile, şirket, sektör ve toplum hakkında daha geniş özlemlere sahiptir."
Kişisel ustalığa hakkıyla bağlı kalan bir organizasyonun tav
rında kayıtsız şartsız bir bağlılık, kararsızlığa düşmeyen bir cesaret vardır. İstediğimiz için istiyoruzdur.
7 M. dePree, Leadership is an Art (New York: Doubleday), 1989.
Direnç
Kişisel ustalığın yararlarına kim direnebilir? Ne var ki, birçok insan ve organizasyon direniyor. İnsanların tam gelişmesinden yana tavır almak, çalışanla kurum arasındaki geleneksel sözleşmeden radikal bir kopuş anlamına gelir. Bazı bakımlardan öğrenen organizasyon içinde geleneksel iş pratiklerinden en radikal kopuştur.
Şirketlerin kişisel ustalığı yüreklendirmeye direnmelerinin aşikar nedenleri vardır. Yumuşaktır, kısmen sezgi ve kişisel vizyon gibi nicelleştirilemez kavramlara dayanır. Kişisel ustalığın verim
liliğe ve kar-zarara ne denli katkıda bulunduğunu kimse hiçbir za
man virgülden sonraki üç haneye kadar hesaplayamayacaktır. Bi
zimki gibi maddiyatçı bir kültürde kişisel ustalığın bazı öncüllerini tartışmak bile zordur. "Niye insanlar bunları konuşmaya ihtiyaç duysunlar ki?" diye sorabilir biri. "Hepsi aşikar değil mi? Bunları zaten bilmiyor muyuz?"
Direncin daha yıldırıcı bir biçimi sinizmdir. Sinizmle mü
cadele ederken onun kaynağını bilmekte yarar vardır. Siniklerin çoğunun yüzeyini kazıyın, altında umudu kırılmış bir idealist bulacaksınız. İdeallerini beklentilere dönüştürme hatasını işle
miş biri olacaktır bu. Örneğin, kişisel ustalığa kuşkucu ve alay
cı yaklaşanların çoğu bir zamanlar insanlar hakkında yüksek ideallere sahipti. Sonra insanların bu ideallere erişmekte yeter
siz kaldığını görüp hayal kırıklığına uğramış, incinmiş, giderek dünyaya küsmüş bulmuşlardır kendilerini. Hanover'in yönetici
si Bill O'Brien insanın umutsuzluğa düşüp idealden kopmasının çok sıkı çalışmanın dışındaki nedenlerden ileri geldiğine işaret eder. "Öğretmenler, sosyal görevliler ve din adamları" der, "ina
nılmaz ölçüde ağır bir çalışma sürdürürler ta 80 yaşına kadar ve hiçbir zaman da umutsuzluğa düşüp ideallerinden kopmazlar.
Çünkü onlar insanın doğası hakkında doğru bir bakışa sahip
tirler. İnsanları aşırı romantize etmezler. O zaman da, insanlar onların umutlarını boşa çıkardığında büyük bir psikolojik stres altında kalmazlar."
Nihayet, kimileri kişisel ustalığın iyi yönetilen bir şirketin otur
muş düzenini tehdit edeceğinden korkarlar. Bu geçerli bir korkudur.
Hizalanmamış bir organizasyonda insanlara yetki vermek, istenilenin kar
şıtı sonuçlara yol açabilir. Eğer insanlar ortak bir vizyonu paylaşmı
yorlarsa ve içinde çalıştıkları iş dünyası gerçeği hakkında ortak "zi
hinsel modeller"i paylaşmıyorlarsa, kişilere kudret ve yetki vermek
Çekirdek Disiplinler: Öğrenen Organizasyonun Kurulması 167 sadece organizasyonda stresi artıracak ve yönetimin tutarlılık ve yön tutturma yükünü ağırlaştıracaktır. İşte bu nedenle kişisel ustalık di
siplini, öğrenen bir organizasyonun disiplinler kümesinden sadece biri olarak görülmelidir. Eğer organizasyondaki liderler yerel karar alıcılara kılavuzluk edecek ortak vizyonu ve ortak zihinsel modelle
ri inşa etme yeteneğine sahip değillerse, organizasyon olarak kişisel ustalığa bel bağlamak saf yüreklilik ve aptallık olur.
Kişisel Ustalık Disiplini
Kişisel ustalık duygusu geliştirmeye başlamanın yolu ona bir di
siplin, yararlı olması için tatbik edilmesi gereken bir pratikler ve ilkeler dizisi olarak yaklaşmaktır. Bir kişinin sürekli pratikle usta bir sanatçı olması gibi, aşağıdaki ilke ve pratikler de kişisel ustalığı sürekli genişletmenin temelini oluşturur.
Kişisel Vizyon
Kişisel vizyon insanın içinden gelir. Yıllarca önce genç bir ka
dınla dünya (planet) için vizyonu hakkında konuşuyorduk. Barış ve uyum hakkında, doğayla bir denge içinde yaşama hakkında bir
çok güzel şey söyledi. Bu fikirler güzel olmakla birlikte, o bunlar
dan duygusuz bir tarzda, sanki bunlar onun istemesi gereken şey
lermişçesine söz ediyordu. Başka istediği bir şey olup olmadığını sordum. Biraz durakladıktan sonra, "yeşil bir gezegende yaşamak isterdim" deyip ağlamaya başladı. Hatırladığım kadarıyla bunu daha önce hiç söylememişti. Sözcükler ağzından öylesine, sanki onun iradesi dışında çıkıvermişti. Ne var ki, taşıdıkları imgenin onun için derin bir anlamı olduğu belliydi, belki de onun bile tam anlamadığı anlam düzlemleriydi söz konusu olan.
Çoğu yetişkinde gerçek vizyon duygusu pek yoktur. Amaçla
rımız ve hedeflerimiz vardır, ama bunlar vizyon değildir. Ne iste
dikleri sorulduğunda, birçok yetişkin kurtulmak istedikleri şeyleri söyleyecektir. Daha iyi bir iş isterler, yani şimdiki sıkıcı işlerinden kurtulmak istiyorlardır. Daha iyi bir mahallede oturmak, hır gür ortamından uzak kalmak veya çocuklarını iyi bir okulda okutmak isterler. Kaynanalarının kendi evine dönmesini veya sırt ağrılarının son bulmasını isterler. Böylesi "negatif vizyon" duaları ne yazık ki, pek yaygındır, hatta başarılı insanlar arasında bile. Bunlar bir hayat boyu süren uyum sağlama, ayak uydurma ve sorun çözme çabala
rının bir yan ürünüdür. Programlarımızın birinde bir zamanlar bir
yeniyetmenin söylediği gibi, "onlara yetişkin dememeliyiz, onlara vazgeçmiş demeliyiz."*
Azalan (tükenen) vizyonun daha ince, daha karmaşık bir bi
çimi "dikkati sonuç üzerinde değil, araçlar üzerinde toplamaktır."
Örneğin, birçok yönetici "yüksek pazar payını" vizyonlarının bir parçası olarak seçer. Ama niye? "Çünkü şirketimin karlı olmasını istiyorum." Şimdi, yüksek karların kendiliğinden bir asli sonuç olduğu düşünülebilir, kimileri için öyledir de. Ancak birçok baş
ka lider için karlar da daha önemli bir amaç için bir araç olarak görülür. Niye yıllık karları tercih etmeli? "Çünkü bağımsız bir şirket olarak kalmak, başka bir şirket tarafından ele geçirilmeye karşı korunmak istiyorum." Niye bunu isteyesiniz? "Çünkü bü
tünlük ve kapasitemizin organizasyonu başlatırkenki amacımıza sadık kalmasını istiyorum." Anılan tüm amaçlar meşru olsa bile, sonuncusu -amaca sadık kalmak- bu yönetici için en büyük asli öneme sahiptir. Geri kalan hepsi son amaca götüren araçlardır.
Ve bu araçlar belli durumlarda değişebilir. İkincil hedefler üzerinde değil de, en sonunda ulaşılacak asli istekler üzerinde yoğunlaşmak kişisel ustalığın bir köşetaşıdır.
Gerçek vizyon amaç fikrinden soyutlanarak kavranamaz.
Amaçtan bir bireyin niçin yaşadığı duygusunu anlıyorum. İn
sanların bir amacı olduğu saptaması bir kimse tarafından ne ka
nıtlanabilir, ne de çürütülebilir. Bu tartışmaya girmek bile verim
nıtlanabilir, ne de çürütülebilir. Bu tartışmaya girmek bile verim