Birkaç yıl önce ilkbaharın başında bir gün Maine'de bir kano gezisi yaparken, trajik bir kazaya tanık olduk. Küçük bir bende yaklaşınca kanoyu kıyıya çekip engelin çevresinden taşımaya hazırlandık. O sırada ikinci bir grup geldi ve içkili bir genç kauçuk salını bentten aşırtmaya karar verdi. Sal bendi aştıktan sonra alabora olunca buz gibi sulara gömüldü. Akıntı yönünde yüzmeye çalışarak bendin di
bindeki geri çekişe karşı ümitsizce mücadele edişini, ona ulaşma olanağından yoksun, dehşet içinde seyrettik. Mücadelesi sadece bir
kaç dakika sürdü, sonra hipotermiden* öldü. Hareketsiz vücudu he
men anafora kapıldı. Birkaç saniye sonra nehrin aşağısında, bendin dibindeki girdaptan kurtulup su yüzüne çıkıverdi. Hayatının son dakikalarında başarmaya boşuna çabaladığı şeyi, akıntılar ölümün
den sonra birkaç dakika içinde onun için sağlayıvermişti. Kaderin cilvesi şu ki, onun ölümüne yol açan, bendin dibindeki güçlere karşı mücadelesi oldu. Bulunduğu durumdan tek kurtuluş yolunun sez
gilere karşı davranmak olduğunu bilmiyordu. Başını suyun üzerin
de tutmak için çabalamayıp akıntıya kendini bıraksaydı ve suyun altından nehir aşağı sürüklenseydi, hayatta kalacaktı.
Bu trajik öykü ilkin 3. Bölüm'deki bira oyununda, sonra tek
rar 5. Bölüm'ün başlangıcında terörizmle savaşta gösterilen sistem perspektifinin özünü sergiler. Bizi tutsak aldıklarını fark etmediğimiz yapılar. Buna karşılık içinde çalıştığımız yapıları görmeyi öğrenmek bizim için bir özgürleşme sürecini başlatır. Bu süreçte kendimizi
* vücut ısısının normalin altına düşmesi. (ç.n.)
Beşinci Disiplin: Öğrenen Organizasyonun Temel Taşı 121 daha önceden görmediğimiz güçlerden özgürleştirir ve en sonunda bu güçlerle çalışma ve onları değiştirme yeteneğini elde ederiz.
Genç sistem düşüncesi alanından gelen önemli ve potansiyel olarak en çok güç kavrayışlardan biri belli yapı kalıplarının [pat
tern] durmadan tekrarlanmasıdır. Bu "sistem ilkörneklerini" veya
"jenerik yapılar" kendi kişisel ve örgütsel yaşamlarımızdaki yapı
ları görmeyi öğrenmemizin anahtarını içerirler. Sistem ilkörnekle
ri -bunların sayısı pek fazla değildirL tüm yönetim sorunlarının benzersiz olmadığını ima eder. Bu gerçeği ise tecrübeli yöneticiler sezgisel olarak bilirler.
Eğer pekiştirici ve dengeleyici geri bildirim ve gecikmeler sis
tem düşüncesinin isim ve fiilleri gibiyseler, o zaman sistem ilkör
nekleri de temel tümcelere veya tekrar tekrar anlatılan basit öyküle
re benzer. Edebiyatta olduğu gibi ortak temalar ve tekrarlanan konu ve olay örgüleri var, bunlar farklı karakterlerle farklı sahnelerde ye
niden oynanıyor. Nispeten az sayıda ilkörnek çok çeşitli yönetim durumunda ortak özellik olarak ortaya çıkar.
Sistem ilkörnekleri yönetim sorunlarının karmaşıklığının al
tında yatan şık bir basitliği ortaya serer. Bu ilkörneklerden gittikçe daha çok sayıda teşhis etmeyi öğrendikçe, karşı karşıya kalınan zor durumlarda kaldıracın işletilebileceği daha çok sayıda yer görmek ve bu fırsatları başkalarına açıklamak mümkün olur.
Sistem ilkörneklerini daha çok tanıdıkça, bunlar hiç şüphesiz bizim en tedirgin edici sorunlarımızdan birinin çözümüne kat
kıda bulunacaklardır. Bu, yöneticilerin ve liderlerin ona karşı sü
rekli mücadele ettikleri bir sorundur: Bilginin uzmanlaşması ve parçalanması. Birçok bakımdan sistem perspektifinin en büyük vaadi bilginin bütün alanları keserek birleştirilmesidir. Çünkü bu aynı ilkörnekler biyoloji, psikoloji ve aile terapisinde; ekonomi, siyasal bilim ve ekolojide; aynı zamanda yönetimde de tekrarlan
maktadır. 2
İkisi aşağıda ayrıntılı olarak sunuluyor ve bu bölümde sekizi bir arada kullanılı
yor. Bu, profesyonel sistem düşünürlerinin "başlarına taşıdıkları" kaba bir yarım ilkörnektir.
2 Genel yapılar üzerine inşa edilen başlangıç programı geliştirilmiştir. Bkz. Mark Paich, "Generic Structures," System Dynamic Review, vol. 1 no. 1 (Yaz 1985); Alan Graham, "Generic Models as a Basis for Computer-Based Case Studies" (Cam
bridge, Mass.: System Dynamics Group Working Paper D-3947), 1988; Barry Rich
mond et al., An Academic User's Guide to STELLA, Bölüm 8, 9 (Lyme, N. H.: High Performance Systems), 1987. David Kreutzer, "lntroduction Systems Thinking and Computer Simulation", Lesley College Graduate Courses Comp 6100, 1987.
İlkörnekler ince ve karmaşık oldukları için bir aile, bir ekosis
tem, bir haber veya bir şirkette çoğu kez onları görmez, daha çok hissedersiniz. Bazen bir deja vu (daha önce görülmüş) duygusu, güçlerin bu işleyiş düzenini daha önce görmüş olduğunuz önse
zisine yol açar. "İşte yine karşıma çıktı" dersiniz kendi kendinize.
Tecrübeli yöneticiler bu tekrarlanan konu ve olay örgülerini sez
gisel olarak zaten bilseler bile, çoğu kez bunları nasıl açıklaya
caklarını bilmezler. Sistem ilkörnekleri bu dili sağlar. Öbür türlü sadece "yönetimin yargısı" sayılacak birçok şeyi belirgin hale ge
tirebilir.
Sistem ilkörneklerine hakimiyet bir organizasyon için sistem perspektifini uygulamaya koyma yolunda ilk adım anlamına gelir.
Sistem düşüncesini benimseyip "Büyük resme bakmalı ve uzun dö
nemli bakışı seçmeliyiz" demek yeterli değildir. Beşinci disiplin ya
salarında (4. Bölüm) ifade edildiği gibi ya da bira oyunu (3. Bölüm) gibi simüla!:!yonlarda açığa vurulduğu üzere temel sistem ilkelerini ayırt etmek yeterli değildir. Belli bir sorunun altında yatan belli bir yapıyı görmek bile (belki de bir danışmanın yardımıyla) yeterli de
ğildir. Bu bir sorunun çözülmesine götürebilir, ancak bu ilk elde sorunun ortaya çıkmasına yol açan düşünüşü değiştirmeyecektir. Öğrenen orga
nizasyonlar için ancak yöneticiler sistem ilkörnekleri terimleriyle düşünmeye başlayınca, sistem düşüncesi aktif bir günlük yürütücü haline gelir ve kendi gerçekliğimizi nasıl yarattığımızı sürekli ola
rak ortaya serer.
Sistem ilkörneklerinin amacı algılarımızı yeniden koşullandır
maktır. Öyle ki, yapıları işleyiş halinde görebilelim ve bu yapılar
daki kaldıraç gücünü görebilelim. Bir sistem ilkörneği belirlendi
ğinde, yüksek ve düşük kaldıraç gücüne sahip değişim alanlarına işaret edecektir daima. Halihazırda araştırmacılar yaklaşık bir dü
zine sistem ilkörneği belirlemiş durumdalar, bunların dokuzu bu kitapta sunulmakta ve kullanılmakta. (Ek 2'de burada kullanılan ilkörneklerin bir özeti veriliyor.) İlkörneklerin tümü sistem yapı
taşlarından yapılmıştır: Pekiştirici süreçler, dengeleyici süreçler ve gecikmeler. Aşağıda en sık tekrarlanan iki tanesi yer almakta. Bun
lar başka ilkörnekleri ve daha karmaşık durumları kavramak için birer basamak oluşturuyor.
Beşinci Disiplin: Öğrenen Organizasyonun Temel Taşı 1 23
İlkörnek 1 : Büyüme Sınırları Tanım
Bir pekiştirici (şiddetlendirici) süreç istenen bir sonucu almak için harekete geçirilir. Bu bir başarı sarmalı yaratır, ama aynı za
manda kasıtsız olarak ikincil etkiler de yaratır (dengeleyici süreçte ortaya çıktığı gibi). Bu ikincil etkiler giderek süreci yavaşlatır.
Yönetim İlkesi
Büyümeyi zorlamayın; büyümeyi sınırlayan etkenleri ortadan kaldırın.
Nerede Bulunur
Büyümeyi sınırlayıcı yapı büyümenin sınırlara tosladığı tüm durumları anlamak için yararlıdır. Örneğin organizasyonlar bir süre için büyür, sonra büyümeleri durur. Çalışma grupları bir süre için daha iyileşir, sonra bu iyileşmeleri durur. Kişiler belli bir süre için düzelirler, sonra her şey olduğu gibi kalır.
Birçok ani, ancak iyi niyetli düzelme çabası büyümenin sınır
larına toslar. Bir çiftçi toprak verimini gübre katarak artırır, ta ki ürün o bölgeye düşen yağmur miktarının besleyebileceğinden daha fazla büyüyene kadar. Hızlı bir rejim ilk başta birkaç kilo vermeyi mümkün kılar, ancak sonra rejim yapan kararlılığını kaybeder. Ani iş yetiştirme baskılarını daha uzun çalışma saatleri uygulayarak çö
zebiliriz; ancak giderek katlanan stres ve yorgunluk çalışma hız ve kalitemizi düşürür, uzun çalışma saatlerini ters yönde telafi eder.
Başkalarını eleştirme gibi kötü alışkanlığı bırakmak isteyen kişiler de sık sık büyümenin sınırlandırılması ile karşılaşırlar. İl
kin, eleştirmeyi durdurma çabaları sonuç verir. Daha az eleştirir
ler. Çevrelerindeki insanların kendilerini daha çok desteklediği
ni hissederler. Bu nedenle olumlu duygularla karşılık verirler bu çabalara. Çaba içindeki kişi kendini daha iyi hisseder ve daha az eleştirir. Bu düzelmiş davranış, olumlu duygular ve giderek daha da düzelmeyi içeren bir pekiştirici sarmaldır. Ama sonra kararlılık
ları zayıflar. Belki de başkalarının davranışında onlara en çok dert olan yönlerle yüzleşir bulmaya başlarlar kendilerini. Birkaç küçük şeyi görmezden gelmek kolaydı, ama bu başka bir şeydir. Belki salt kendinden memnun kişiler haline geldiler ve onların tepkici eleşti
rilerine pek aldırmaz oldular. Hangi nedenle olursa olsun, çok geç
meden tekrar eski alışkanlıklarına dönerler.
Bir keresinde seminerlerimizin birine katılan hanımlardan biri
"A, bu tıpkı aşık olmak gibi bir şey," deyiverdi. İhtiyatla niye diye sordum. Cevabı şöyle oldu: "Şey, ilkin karşılaşırsınız. Birlikte bi
raz vakit geçirirsiniz ve her şey harikadır. O zaman birlikte daha çok vakit geçirirsiniz. Her şey daha da harikadır. Çok geçmeden bütün boş zamanınızı birlikte geçirmeye başlarsınız. Sonra birbiri
nizi gitgide daha iyi tanımaya başlarsınız. Her zaman kapısını size açmaz veya her iki gecede bir arkadaşlarıyla bowling oynamaktan vazgeçmeyi istemez. Sizin kıskanç bir yönünüz bulunduğunu veya huysuz olduğunuzu veya pek zarif olmadığınızı keşfeder. Her ne hal ise, ikiniz de birbirinizin kusurlarını görmeye başlarsınız." O hanımın bize hatırlattığı, yakınlık ilişkisi içindekilerin birbirlerinin kusurlarını öğrendikçe duygulardaki dramatik büyüme birdenbi
re durur, hatta tersine bile dönebilir, öyle ki, birbiriniz hakkındaki duygularınız tanıştığınız zamandan bile daha kötüye gitmiş ola
bilir.
Yapı
Her iki büyümeyi sınırlandırma olayında, pekiştirici (şiddet
lendirici) bir süreç vardır işin içinde. Bu büyüme veya iyileşme (düzelme) süreci belli bir süre için kendi başına işler. Sonra bir den
geleyici (veya istikrar sağlayıcı) süreçle karşılaşır. Bu dengeleyici süreç büyümeyi sınırlayacak yönde işler. Bu meydana gelince, iyi
leşme hızı yavaşlar, hatta durur.
SINIRLAVIC.l )(OŞU L
BUvü�E.
�.
O = OYAvAşLATıc.J
E.Vt0�c;;LE�
Yapının Kavranılması ve Kullanılması
Büyümeyi sınırlayıcı yapı, organizasyonlarda birçok seviye
de işler. Örneğin, yüksek teknolojili bir organizasyon pazara yeni ürünler sürme yeteneğinden ötürü hızla büyümektedir. Yeni ürün
ler çoğaldıkça gelirler artar. ArGe (Araştırma-Geliştirme) bütçesi
Beşinci Disiplin: Öğrenen Organizasyonun Temel Taşı 125 büyür ve mühendislik ve araştırma kadroları da büyür. Sonunda bu hızla büyüyen teknik kadro giderek karmaşıklaşır ve yönetil
mesi zor hale gelir. Yönetim yükü çoğu kez kıdemli mühendislerin üzerinde kalır, onlar da buna karşılık mühendisliğe daha az zaman ayırabilir hale gelirler. En tecrübeli mühendisleri mühendislikten yöneticiliğe kaydırma daha uzun ürün geliştirme sürelerine yol açar ve yeni ürünlerin ortaya çıkarılmasını yavaşlatır. 3
fı1U'4fNDi�ıc..
/�1°�=:r
� -YONEllMıN��ŞIKLl�I
. .�
.. ,,, 6E: &ÜT�e5i6E.lıV R.L�R ��ER
.. a-.. .... n.. >ôNETiM ��
VUICÜlılUNk.IOEMLJ �ÜMENDi.&LeRE
URUN - / V€�LM��
6E.Lİ1=»Ti�E. et"
SüREei � KtDEMlİ t-'\ÜHEtlO�\N
')tSNETilt\ YETE M�i
Herhangi bir "büyümeyi sınırlayıcı" yapı diyagramını okumak için, örneğin pekiştirici büyüme döngüsü ile başlayın. Bu döngü yapıya başlangıç momentum'unu sağlar. Kendiniz döngünün çevresinden dolaşın, yeni ürünlerin çoğalmasının nasıl geliri artıracağını hatır
layın. Bu artan gelir de daha çok yeni ürün yaratmaya yatırılabilir.
Ancak belli bir noktada güçler kayma gösterecektir. Burada, örneğin ArGe bütçesindeki artış giderek karmaşıklaşacak, öyle ki kıdemli mühendislerin yönetme yeteneği zorlanacak, değerli zamanlarını ürün geliştirme işine veremeyeceklerdir. Belli bir gecikme süresin
den sonra (bu sürenin uzunluğunu büyüme hızı, ürünlerin karma
şıklığı ve mühendislerin yönetim becerileri belirler) yeni ürün sunuş
ları yavaşlayacak, bunun sonucu genel büyüme de yavaşlayacaktır.
Bir başka büyümeyi sınırlandırma örneği, bir hukuk bürosu veya danışmanlık kuruluşu gibi profesyonel bir organizasyon, küçükken çok hızlı bir büyümeye geçtiğinde yaşanır. O zaman mükemmel ilerleme olanakları sağlar. Moral yükselir ve yetenekli genç organizasyon mensupları büyük bir motivasyona sahip olur 3 Bu durumda, geri bildirim sürecini dengeleme rakamların dışında dolaşır: R&D bütçesinden artan idari karmaşaya, daha uzun süren ürün geliştirmelere, azalan yeni ürün oranlarına ve kaçınılmaz olarak daha küçük R&D bütçelerine.
ve on yıl içinde ortak olmayı beklerler. Ama firma büyüdükçe bü
yümesi yavaşlar. Belki pazardaki boşluğu doyurmaya başlar. Veya öyle bir büyüklüğe ulaşır ki, o noktada kurucu ortaklar hızlı büyü
meyi desteklemeyi çıkarlarına bulmazlar. Büyüme hızı nasıl yavaş
larsa yavaşlasın, bunun anlamı terfi olanaklarının azalması, genç büro mensupları arasında koltuk mücadelesinin artması ve çalışma moralinin genel olarak düşmesidir. Büyümeyi sınırlandırma yapısı şu diyagramla sergilenebilir:4
Davranış Kalıbı
Bu yapıların her birinde sınır giderek daha güçlü hale gelir.
Başlangıçtaki canlanmadan sonra büyümesi esrarengiz bir şekilde düzlenir. Teknoloji şirketi yeni ürün geliştirme veya hızlı büyüme yaratma yeteneklerini bir daha hiç elde edemeyebilir.
MOR.Al
.:ZAtl\AN ZAtf\AN
Sonunda büyüme o kadar yavaşlayabilir ki, pekiştirici sarmal ter
sine döner ve aksi yönde işler. Hukuk firması ya da danışmanlık şirketi pazar boşluğundaki üstünlüğünü yitirir. Çok geçmeden şir-4 Bildiğime göre Barry Richmond, bu yapıyı çözümleyen ilk kişiydi ki, hızla büyü
yen akademik departmanlar bir yana, idari danışma firmalarında gerçekten bir yanılmanın olduğunu ve sonra da sözleşmeli fakülteyle iyice ağırlaştığını gördük.
Beşinci Disiplin: Öğrenen Organizasyonun Temel Taşı 1 27 kette moral fiilen aşağıya doğru inen bir sarmalda düşüyordur ve buna yol açan da ters yönde işleyen pekiştirici döngüdür.
Büyümeyi sınırlandırma yapıları çoğu kez, başlangıçta iyi giden organizasyonel değişimlere ket vurur ve sonra da değişimle
rin soluğu kesilir. Örneğin ilk aşamalarda yol kateden birçok deği
şim çabası başarısızlıkla sonuçlanır. Amaçlanan değişimler uygu
lanmaya başladığında sorun çözme yeteneği ve sonuçlarda gelişme kaydedilir ve bu da amaçlanan değişime olan bağlılığı artırır. Fakat değişimler ne kadar başarı kazanırsa, o kadar tehlikeli hale de gelir
ler ve kendini tehdit altında hissedenler değişim uygulamasının altını oymaya çalışırlar. The Dance of Change uygulama kitabında5, bu karşıt unsurların aslında ümit vaat eden değişim girişimlerine nasıl engel olabildiklerini ortaya koyduk: yeni şeffaflık ve açıksöz
lülük yaklaşımından huzursuz olan kontrol düşkünü müdürler;
değişimin maliyetinin rakamlara hemen yansırken, faydalarının yansımasının zaman alması; yeni iş yapış şeklini benimseyenlerle ana akım iş kültürünü muhafaza etmek isteyenler arasındaki reka
bet ve kutuplaşma; ve farklı yaratıcı/yenilikçi gruplar arasında iliş
kiler kurulmasına imkan vermeyen parçalı yönetim yapısı.
Karşıt güçlerin bir sonucu olarak amaçlanan değişimler bir süre hızla devam eder, sonra durulur ve sıklıkla da gerileme
ye başlarlar. Hayal kırıklığına yol açan sonuçları savunanların tavırları çoğu zaman işleri daha da kötüleştirir. Değişim yanlıları amaçlanan değişimleri agresif bir şekilde savunmaya çalıştıkça, insanlar kendilerini tehdit altında hissetmeye başlarlar ve direnç artar.
Benzer dinamikler "Tam Zamanında" (Just in Time - JIT) envanter ve hepsi tedarikçilerle üreticiler arasındaki güven iliş
kisine dayanan diğer "yalın" ya da "esnek" üretim sistemlerinin uygulamasında da görülebilir. Üretim esnekliği ve maliyetteki iyi
leşmeler muhafaza edilmez. Çoğu zaman bu sistemlerdeki tedarik
çiler sadece günlük sipariş alıyor olmalarının riskini bertaraf etmek için en sonunda üreticiden tek tedarikçi olmayı talep ederler. Ama bu farklı tedarikçilere çoklu siparişler geçen ve tedarikçileri fiyat kırmak için karşı karşıya getiren üretici açısından bir tehdittir. Hal böyle olunca tedarikçinin de üreticinin de yeni tedarik sistemine olan inançları sarsılır. O yüzden de risklerini bertaraf edebilmek 5 Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, George Roth, Rick Ross, Bryan Smith, The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations (New York: Doubleday/Currency), 1999.
için geleneksel çoklu tedarikçi ve çoklu müşteri uygulamalarına kayarak JIT'ın gerektirdiği güvenin altını oyarlar.6
C\ /TEHD\T
ÜRETİCİYE.� �RETjc.iNiN �TUk
HEDEı:ı : •URETiM
�
ÇOKLU AR2.E5NEKU6i JIT
\
lc'AVNllKLARI'\/€.
MALi\J T
"--� .EYLEM�
�TiCi, TE�� l<AYNAtt OLMAVI
;İSTER
f>Y� �
.5ATICI Ri�iKaldıraç Gücü Nasıl Sağlanır?
Tipik olarak birçok insan büyümeyi sınırlandırma durumları
na daha sıkı bastırma çabasına girerek tepki gösterir. Kötü alışkan
lığınızdan kopamıyorsanız, davranışınızı gözetim altında tutmakta daha gayretli olursunuz. İlişkinizde sorunlar çıkıyorsa, birlikte daha çok zaman harcarsınız veya ilişkinin yürümesi için daha sıkı çalı
şırsınız. Personel memnuniyetsizse, onları memnun etmek için genç elemanları terfi ettirirsiniz. Yeni ürün akışı yavaşlıyorsa, takılıp ka
lanların yarattığı sorunları telafi etmek için daha çok yeni ürün giri
şiminde bulunursunuz. Veya kalite çemberini daha kuvvetle savu
nursunuz.
Bu anlaşılabilir bir tepkidir. İlk aşamalarda iyileşme görebildiği
nizde, aynı çabayı daha çok göstermek istersiniz, öyle ya çabalar iyi sonuç vermektedir. İyileşme hızı yavaşladığında, daha da çok çaba göstererek bunu telafi etmek istersiniz. Ne yazık ki, bilinen kaldı
raçlara ne kadar çok yüklenirseniz, dengeleyici süreç de o denli çok direnir ve çabalarınız da o denli boşuna olur. Kimi zaman insanlar sadece ilk baştaki amaçlarından vazgeçerler, başkalarını eleştirmeyi bırakma amacından döner, sürdürdükleri ilişkiden vazgeçer veya ka
lite çemberinden, JIT iyileştirmelerinden umudu keserler.
Ama büyümeyi sınırlandırma durumlarıyla uğraşmanın bir baş
ka yolu daha vardır. Büyümeyi sınırlandırma durumlarının her birinde kaldıraç gücü dengeleme döngüsündedir, pekiştirme döngüsünde değil. Siste
min davranışını değiştirmek için sınırlayıcı etkeni teşhis etmek ve değiştirmek gerekir. Bu düşünmediğiniz eylemleri, dikkat etmediğiniz seçimleri veya ödül ve normlarda zor değişiklikleri gerektirebilir. İstediğiniz 6 Facts on File 1990 (New York: Facts on File).
Beşinci Disiplin: Öğrenen Organizasyonun Temel Taşı 129 kiloya ulaşmak sadece rejim yapmakla mümkün olamayabilir, vücu
dun metabolizma hızını yükseltmeniz de gerekir, bunun için de aeo
robik idman yapmalısınız. Sevgi ilişkilerini sürdürmek "mükemmel eş" idealinden vazgeçmeyi gerektirir. Çünkü bu örtük amaç herhangi bir ilişkinin sürekli iyileşmesini sınırlar. Profesyonel bir şirket olgun
laştıkça moral ve üretkenliği korumak için bir kişinin hiyerarşideki yerini değil de, iyi yapılan işi öne çıkaran farklı bir norm ve ödül seti gerekir. Ayrıca özel çaba ve ilgi isteyen işlerin eşit olarak dağıtılması ve sadece ortaklara bırakılmaması da gerekir. Bir firma büyüdükçe et
kili ürün geliştirme süreçlerinin korunması da gittikçe karmaşıklaşan araştırma ve mühendislik organizasyonunun yönetimi ile uğraşmayı zorunlu kılar. Bazı firmalar bunu merkeziyetçi yapıdan vazgeçerek, bazıları yaratıcı mühendisleri yönetme becerisine (pek kolay değildir bu) sahip profesyonelleri işin içine sokarak, bazıları da yönetmeyi is
teyen mühendislere yönetim becerisi kazandırarak yapar.
Yalın üretim ve benzeri değişim girişimlerinin başarılı olduğu örneklerde bu girişimlerin yönetim uygulamalarındaki ve çalışanlar, çalışanlarla işveren ya da şirket ve tedarikçiler arası ilişkilerde daha kapsamlı değişimlerin bir parçası olması şaşırtıcı değildir. Başarıya giden yol özellikle kontrolü yeniden dağıtma yolundaki çabalardan ve tek taraflı kontrolü elden yitirme kaygısıyla mücadeleden geçer.
Bu genelde uzun süren, ana tedarikçilerle farklı düzeyde bir ilişki kurma sürecinin ve o tedarikçilere yetkinliklerini artırmaları için yardım etmenin bir parçasıdır. Bu değişimler geleneksel tek taraf
lı kontrolü devam ettirme hedeflerinin arkasında yatan güvensizli
ği yenmek için gereklidir zira bu hedefler değişmezse dünyanın en akılcı yönetim müdahaleleri bile karşıt güçlerin statükoyu koruma gücüne karşı koyamaz. Yalın üretim süreçlerini başarıyla yöneten
ği yenmek için gereklidir zira bu hedefler değişmezse dünyanın en akılcı yönetim müdahaleleri bile karşıt güçlerin statükoyu koruma gücüne karşı koyamaz. Yalın üretim süreçlerini başarıyla yöneten