B. Kıyasın Delil Oluşu
2. Nahiv Usûlünde Kıyasın Delil Oluşu
os indicadores, levantar e mapear os processos da EaD, buscando traçar um panorama geral e testar a relação entre evolução dos processos, recursos e capacidades disponíveis, demonstrando os gargalos, as características comuns, as variáveis contingenciais, limitantes ou restritivas e como os coordenadores PNAP/UAB lidam com os recursos disponíveis. No entanto, antes de abordar o mapeamento do fluxo de valor faz-se necessário traçar algumas considerações preliminares sobre o Value Stream Management ou gerenciamento de fluxo de valor e fluxo de valor, para posteriormente abordar essa ferramenta.
O Gerenciamento de Fluxo de Valor ou VSM é um processo para planejar e associar iniciativas através de captura e análise sistemática de dados. Este processo é derivado do estudo, pesquisa e experiência de Tapping e Shuker (2010) não só do modelo de manufatura bem sucedido, como também de alguns escritórios bem
Lean.
O modelo de sucesso de manufatura foi customizado a exemplo da Mercedes-Benz, Thedford Company, Wiremold Inc., Pella Windows e Eaton Corporation, para citar apenas algumas empresas. Tapping e Shuker (2010) fornecem em sua obra um esqueleto estruturado para a facilidade da implementação
Lean e como ela tem sido adaptada com êxito ao escritório, propondo-se a reduzir
custos na medida em que elimina desperdícios e promove o fluxo tranquilo de informações e trabalho.
Segundo Tapping e Shuker (2010, p.9) o gerenciamento do fluxo de valor compreende oito etapas:
1. Comprometer-se com o Lean. 2. Escolher o Fluxo de valor. 3. Aprender sobre Lean. 4. Mapear o Estado Atual. 5. Identificar as Métricas Lean.
6. Mapear o Estado Futuro (utilizando os conceitos de demanda, fluxo e nivelamento).
7. Criar os Planos Kaizen.
Além das oito etapas do gerenciamento do fluxo de valor, apresentadas anteriormente em sequência, que constituem esse processo, uma iniciativa Lean bem sucedida depende de quatro funções cruciais:
1. Comprometa-se verdadeiramente com a melhoria do fluxo de valor. 2. Entenda bem a demanda do cliente.
3. Retrate com precisão o fluxo de valor no estado atual.
4. Comunique-se, comunique-se e comunique-se com todos os envolvidos no fluxo de valor (TAPPING e SHUKER, 2010, p.11).
O processo de gerenciamento do fluxo de valor sustenta a mudança para uma empresa Lean por prover uma estrutura que assegura que os membros da equipe da implementação Lean estão fazendo a coisa certa, abrangendo os pontos fortes de métodos comprovadamente solucionadores de problemas:
- Provê um processo estruturado a ser seguido.
- O reconhecimento e a titularidade da equipe são incluídos do início ao fim. - Revisão e relato gerencial são incorporados.
- Provê uma boa forma de comunicação visual.
- Mudanças e atualizações podem ser refletidas conforme ocorrem.
- Proporciona comunicações claras e concisas entre a gerência e as equipes de áreas administrativas sobre as expectativas Lean e sobre o real trabalho e fluxo de informações.
- Ferramentas comprovadas são utilizadas para implementação (TAPPING e SHUKER, 2010, p.13).
Qualquer processo comprovado pode deixar de alcançar os resultados esperados se as pessoas não o aplicarem apropriadamente ou se não entenderem fundamentalmente a sua natureza. A seguir, são apresentados alguns pontos chave a serem lembrados sobre gerenciamento de fluxo de valor, pois é um processo que:
- Une pessoas, ferramentas Lean, métricas e necessidades de relatórios para a obtenção de uma empresa Lean.
- Permite que todos entendam e continuamente melhorem o seu entendimento a respeito de conceitos Lean.
- Gera um real plano de implementação e desenho Lean (TAPPING e SHUKER, 2010, p.13).
Tapping e Shuker (2010, p.15) além das oito etapas, das quatro funções cruciais, dos pontos fortes e dos pontos chave do gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas Lean, destacam os seguintes princípios de gerenciamento Lean:
- Defina valor sob a perspectiva do seu cliente. - Identifique o fluxo de valor.
- Elimine os sete desperdícios mortais. - Faça com que o trabalho flua. - Puxe o trabalho, não o empurre. - Busque a perfeição.
- Continue a melhorar.
Como bem esclarecem Tapping e Shuker (2010), o gerenciamento do fluxo de valor não é simplesmente uma ferramenta de gestão, trata-se de um processo comprovado para planejar as melhorias que permitirão que uma empresa se torne
Lean. O ingrediente chave nessa “receita” é o envolvimentodas pessoas por todo o
processo. Deve-se envolver a mão de obra, desde o chão da fábrica até o administrativo, senão as chances de êxito ficam severamente limitadas. Este processo, juntamente com uma coletânea de planilhas práticas, formulários, modelos e checklists assegurarão a implementação bem sucedida de Lean na área administrativa.
O gerenciamento do fluxo de valor não é um método para dizer às pessoas como fazer os seus trabalhos mais eficazmente, mas sim uma abordagem sistemática que habilita as pessoas a planejar como e quando implementarão as melhorias que podem tornar mais fácil a satisfação da demanda do cliente. Não se trata de fazer com que as pessoas trabalhem mais ou mais rapidamente, trata-se de estabelecer um sistema tal que as unidades de trabalho e/ou as informações possam fluir pelo processo administrativo no passo da demanda do cliente (TAPPING e SHUKER, 2010).
Realizadas as considerações iniciais sobre o gerenciamento de fluxo de valor, caracteriza-se a seguir o fluxo de valor. O fluxo de valor é toda a ação, que agrega valor ou não, necessária para “trazer um produto por todos os fluxos essenciais a sua transformação. Por exemplo, o fluxo de produção desde a matéria- prima até o consumidor final e o fluxo do projeto, da concepção até o seu lançamento” (LUZ e BUIAR, 2004, p.383).
Estabelecendo uma analogia, Tapping e Shuker (2010) esclarecem que, pode-se dizer que um fluxo de valor é como um rio cujo fluxo não encontra curvas pronunciadas, de modo que a água corre tranquilamente. O que quer que esteja abaixo, na corrente, receberá, sem grande esforço, o fluxo vindo de cima. Cada processo de uma organização pode ser encarado como parte do rio na medida em que passa o resultado de seu trabalho (seu output) para o próximo cliente interno na
corrente. O processo mais distante na corrente é o consumidor que compra as unidades de trabalho ou serviços produzidos pela organização.
No gerenciamento do fluxo de valor, deseja-se que as unidades de trabalho fluam até os consumidores tão tranquilamente quanto possível. Mas esta situação ideal raramente existe. Geralmente há curvas pronunciadas ou restrições no processo que impedem um fluxo tranquilo. O Lean utiliza as ferramentas apropriadas necessárias para fazer com que o trabalho flua adiante tão tranquilamente quanto possível (TAPPING e SHUKER, 2010).
Adentrando na questão específica do MFV, trata-se de uma ferramenta da manufatura enxuta que foi formalizada por Rother e Shook (2003), com a finalidade de fornecer o uso direto do mapeamento para as indústrias. Essa metodologia foi introduzida, como uma ferramenta de visualização e entendimento do fluxo de material e informação no processo de formação de valor na produção.
O Lean Institute Brasil (2007) define o mapeamento do fluxo de valor - MFV ou Value Stream Mapping - VSM como um diagrama simples de todas as etapas envolvidas no fluxo de material e informação, necessárias para atender aos clientes, desde o pedido até a entrega. Essa ferramenta consiste no desenho de todos os processos por onde passam os produtos “capturando as informações relevantes para o entendimento dos mesmos. Assim, obtêm-se uma visão sistêmica do processo, admitindo as melhorias que afetam o fluxo” (BENETTI, 2010, p.61).
No entanto, Rentes (2000, p.110) vai além e tem uma visão mais abrangente do MFV, afirmando ser “um processo de modelagem de negócio”, que serve como plano diretor de mudanças e permite a identificação dos pontos de melhoria, auxiliando no processo de consenso entre os participantes de uma equipe de trabalho, para definir os desperdícios prioritários que serão alinhados com a estratégia da empresa.
As simbologias e formas de representar o fluxo de material, pessoas e informação mais conhecidas são as baseadas no método do Lean Institute, no método de Hines e Rich (1997) chamado de Value Stream Analysis Tool – VALSAT, que pode ser traduzida como Ferramenta de Análise do Fluxo de Valor, e na metodologia de Rother e Shook (2003), do livro “Aprendendo a Enxergar”.
Figura 7 – Aprendendo a enxergar o fluxo. Fonte: Tapping e Shuker (2010, p.56).
De acordo com Rother e Shook (2003), o mapeamento do fluxo de valor - MFV é uma ferramenta essencial para visualizar todo o sistema, que evidencia o fluxo de valor (figura 7). Nesse sentido, os mapas de fluxo de valor são desenhados em diferentes momentos, com o objetivo de sinalizar as oportunidades de melhoria do estado atual, projetando o estado futuro e o estado ideal. Nesse sentido, é importante iniciar a análise pela expedição final e em seguida pelos processos anteriores, pois os processos finais são os que estão mais próximos dos consumidores (FERRO, 2008).
Rother e Shook (2003), apontam as seguintes principais vantagens, dentre outras, do mapeamento do fluxo de valor:
- Ajuda a visualizar mais do que os processos individuais. - Ajuda a identificar o desperdício e suas fontes.
- Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura. - Facilita a tomada de decisões sobre o fluxo.
- Aproxima conceitos e técnicas enxutas, ajudando a evitar a implementação de ferramentas isoladas.
- Forma uma base para o plano de implantação da Mentalidade Enxuta. - Apresenta a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. - É uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes, qual é o caminho
para a unidade produtiva operar em fluxo (LUZ e BUIAR, 2004, p.383).
“Mapear o Fluxo de Valor é percorrer o caminho de todo o processo de transformação de material e informação do produto. O mapeamento do fluxo completo abrange várias empresas e até outras unidades produtivas”. A ferramenta MFV, é essencial para visualizar o sistema, e para que seu resultado seja
satisfatório, é necessário seguir algumas etapas, conforme demonstrado na figura 8: “selecionar a família de produtos; determinar o gerente do fluxo; desenhar os estados atual e futuro; e planejar e implementar o plano de ação” (LUZ e BUIAR, 2004, p.383-384).
Figura 8 – Etapas do mapeamento do fluxo de valor. Fonte: Luz e Buiar (2004, p.384).
Como o MFV também é uma ferramenta de comunicação, planejamento e gerenciamento de processos de mudanças, na visão de Rother e Shook (2003), mapear é uma linguagem, e como toda nova linguagem, a melhor forma de aprendizagem é praticá-la, o que permitirá às organizações visualizarem os seus desperdícios, vendo como estão naquele exato momento variáveis relacionadas aos estoques, à demanda, aos tempos de ciclo, ao tempo takt9, dentre outras variáveis.
Levando-se em consideração toda a cadeia de valor, o fluxo de valor deve ser analisado seguindo o caminho total, desde a matéria-prima até o produto acabado.
O MFV permite ainda o mapeamento da área administrativa na organização e toda a cadeia de suprimentos. “O processo de mapeamento inclui etapas como a identificação da família de produtos10; o desenho do estado atual, do estado futuro e o plano de trabalho e a implementação” (BENETTI, 2010, p.61).
Segundo Rother e Shook (2003), o primeiro passo consiste em identificar e diferenciar as famílias por produtos, iniciando o mapeamento por uma dessas
9 É o tempo disponível para a produção dividido pela demanda de mercado. Orienta a maneira pela
qual a matéria prima avança pelos processos (sistema) (BENETTI, 2010).
10 A família de produtos caracteriza-se como um grupo de produtos que passam por processos
famílias. Em seguida, após a identificação e a diferenciação das famílias e a família sugerida a ser mapeada, inicia-se o mapeamento pela demanda do consumidor.
No que se refere ao desenho do mapa fluxo de valor, do estado atual e futuro, Rother e Shook (2003) esclarecem que esse desenho apresenta um conjunto de ícones a serem utilizados na representação. De acordo com Liker e Meier (2007), um dos objetivos do mapa do estado atual consiste na compreensão da natureza dos processos para justificar a elaboração do mapa do estado futuro, ou seja, ao longo do mapeamento do estado atual, é importante fazer a avaliação dos processos levando em consideração a criação de um estado futuro.
Como bem esclarecem Tapping e Shuker (2010), o mapeamento do estado atual, mostra o fluxo de unidades de trabalho e informações por meio da utilização de um conjunto de símbolos ou “ícones”. Como o mapa de fluxo de valor é uma representação visual do fluxo de material e informações para um fluxo de valor em particular, ele é indispensável como ferramenta para gerenciar visualmente as melhorias de processo. Quando se estiver coletando dados para o mapa de estado atual, deve-se começar pelo ponto mais próximo ao cliente e voltar pelos diversos processos, conforme demonstrado na figura 9 a seguir, pois isto ajudará a observar e entender o fluxo de valor sob a perspectiva do cliente.
Figura 9 – Mapeamento do estado atual sob a perspectiva do Lean Map de processos. Fonte: Tapping e Shuker (2010, p.63).
Para melhorar um fluxo de valor, naturalmente, deve-se primeiramente observá-lo e entendê-lo, haja vista que o mapeamento do processo dá uma ideia clara dos desperdícios que inibem o fluxo. A eliminação de desperdício torna possível reduzir tempo de processamento administrativo, que ajudará
consistentemente a satisfazer a demanda do cliente. Rother e Shook (2003) esclarecem que o mapa do estado futuro tem como objetivo a eliminação dos desperdícios e a identificação de suas fontes, determinando a possível implantação de melhorias sistemáticas e permanentes. Para o desenho do mapa de estado futuro, tomando-se como base as recomendações dos autores, deve-se responder algumas perguntas, as quais fornecem informações necessárias para completar tal mapa:
(a) Qual o tempo takt?
(b) A produção será para um supermercado de produtos acabados, do qual os clientes puxam ou diretamente para a expedição?
(c) Onde usar fluxo contínuo?
(d) Será necessário introduzir sistemas puxados com supermercados? (e) Em qual ponto da cadeia de produção (processo puxador) será feita a programação da produção?
(f) Como nivelar o mix de produção no processo puxador?
(g) Que incremento de trabalho será liberado uniformemente no processo puxador?
(h) Quais são as melhorias necessárias nos processos para o fluxo de valor fluir de acordo o futuro? (BENETTI, 2010, p.62-63).
Quanto à última etapa do MFV, que corresponde às ações de um plano de trabalho e implementação, Rother e Shook (2003), recomendam dividir a implementação em etapas, configurando-se como um processo de construção de uma série de fluxos conectados para uma determinada família de produtos, dividindo o mapa de fluxo de valor do estado futuro em segmentos, sendo que, para cada segmento, devem ser listados os objetivos e metas. Com os segmentos divididos, define-se o plano de ação que deve contemplar: um planejamento do que fazer e quando para cada etapa; metas quantificáveis e pontos de checagem claros com os prazos reais e avaliadores definidos.
Rother e Shook (2003) ainda recomendam que, para iniciar a implementação, uma sequência para escolher um ponto inicial, considerando os segmentos no fluxo de valor do estado futuro, ou seja, inicia-se no segmento puxador, pois está mais próximo do cliente final, e gradualmente subir no fluxo tanto quanto necessário. No contexto das etapas do mapeamento do fluxo de valor sob a perspectiva do Lean Map de processos, Tapping e Shuker (2010) esclarecem que, faz-se necessário agrupar os conceitos Lean em três fases: demanda do cliente, fluxo contínuo e nivelamento (figura 10).
Figura 10 – Lean Map de processos: três fases de aplicação do Lean. Fonte: Tapping e Shuker (2010, p.57).
Tapping e Shuker (2010) recomendam que se implementem essas fases nessa ordem, afinal uma das principais razões porque transformações Lean deixam de ser sustentadas é que as pessoas “selecionam a dedo” as ferramentas de implementação. Entender as fases de aplicação de demanda, fluxo e nivelamento, juntamente com as diretrizes para implementar o processo de VSM, dará a abordagem sólida necessária, não só para implementar, mas também para sustentar as melhorias Lean. No entanto, algumas diferenças entre o setor de serviços educacionais e de produção devem ser levadas em consideração, no que se refere ao significado de cada fluxo com a finalidade de aproveitar ao máximo a ferramenta do mapeamento do fluxo de valor - MFV.
Cardoso e Campos (2010, p.4-5) citam algumas dessas diferenças e que envolvem, por exemplo: material didático (“em razão de ser a principal estratégia utilizada atualmente nos cursos de EaD”); a tecnologia utilizada internet (“em razão de ser a principal mídia utilizada atualmente nos cursos de EaD”), a tutoria (“em razão de ser um processo altamente crítico no contexto da EaD”) e a avaliação da aprendizagem (“por se tratar de um processo educativo em que o resultado final, aprender ou não deve ser apurado”). Nesse contexto as fases de análise (“identificar as necessidades do aluno”), desenho (“definir as etapas, formas e estratégias de se atingir os objetivos”), desenvolvimento (“quando os materiais são desenvolvidos”), implementação (“garante a execução dos materiais de instrução do programa, segundo as estratégias definidas na fase de análise”) e avaliação (“avalia a eficiência do programa como um todo”), também assumem grande relevância:
Nesse sentido, para se criar um programa de qualidade na modalidade EaD é “necessário desenvolver um projeto focado em quatro elementos de destaque: (i) público alvo, (ii) relevância, (iii) estratégias pedagógicas e instrucionais, e (iv) conteúdo” (CARDOSO e CAMPOS, 2010, p.4).
É relevante destacar que não é objeto deste trabalho analisar profundamente o mapeamento do fluxo de valor – MFV, mas ater-se à utilização dessa ferramenta na gestão dos processos em EaD, afinal na EaD o significado de cada fluxo deve ser interpretado para a organização como um todo, bem como para cada participante da cadeia de valor. A aplicação da ferramenta do mapeamento do fluxo de valor – MFV em EaD será apresentado na apresentação e discussão dos resultados.
4 METODOLOGIA
Neste capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados no desenvolvimento de uma pesquisa que visou conhecer a percepção dos alunos do curso de Administração Pública do PNAP/AM, que estratégias gerenciais aplicadas no processo de tutoria têm correlação com a motivação e persistência no curso, mitigando a evasão acadêmica.
A pesquisa ainda buscou analisar de que forma os IPES, de diferentes polos regionais de EaD no Brasil, lidam com as limitações e desenvolvem suas capacidades estratégicas e gerenciais no que se refere ao processo de tutoria para reduzir os índices de evasão discente nos cursos de graduação, a partir da opinião dos coordenadores PNAP/UAB para entender a cadeia de valor através do comportamento dos processos, permitindo a identificação de seus requisitos, retrabalhos, gargalos, ineficiências, quando comparado a outras instituições de ensino superior que operam na modalidade EaD.
O presente capítulo apresenta toda a metodologia que se desenvolveu ao longo da elaboração da tese, contemplando os seguintes itens: aspectos epistemológicos, tipo de pesquisa, estratégias da pesquisa, sujeitos da pesquisa, instrumento de coleta de dados e, para finalizar o tratamento e análise dos resultados.