A liderança é uma questão de cooperação, e o sucesso dos líderes depende da qualidade da cooperação que eles são capazes de estabelecer entre si e os subordinados. A forma comunicativa da coordenação da ação através da argumentação (HABERMAS, 1984 apud ERIKSEN, 2001) é a chave para uma análise da liderança democrática. Neste contexto, a democracia significa um arranjo que permite deliberações e tomadas de decisão coletivas, em que o poder do argumento é decisivo. Somente decisões coletivas que são aceitas ou pelo menos não são rejeitadas em um debate público livre, são legítimas. Tal arranjo envolve a discussão que visa a chegar a um acordo na busca de iniciativas e implementação de planos. É importante ressaltar que a liderança comunicativa não se limita a designar a capacidade de atingir as próprias metas através de meios linguísticos. Essa perspectiva é mais típica da liderança estratégica, cujo critério de racionalidade é se um é capaz (e quão bem) de perceber os planos e objetivos dos indivíduos. O conceito de liderança comunicativa inclui a capacidade de testar a razoabilidade dos objetivos à luz das expectativas coletivas. Assim, a liderança comunicativa designa outras formas de motivação do que as puramente materiais, de modo a ganhar o apoio dos subordinados. Ela denota aspectos extra-judiciais e extra-materiais no processo de se alcançar autoridade por meio da interação. A coordenação da ação ocorre através da utilização de argumentos ou razões, que, devido ao seu conteúdo racional, motivam os atores a cumprir. Essas razões relativas do que é uma decisão eficiente, prudente, boa ou razoável constituem novamente as dimensões normativas de validade para se decidir o que é um bom argumento em diferentes esferas de atuação. No entanto, isso não implica que a liderança exclui o uso de sanções, mas que é necessário isolar o aspecto voluntário, a fim de ter acesso às qualidades essenciais de liderança como uma relação social. Deste ponto de vista, pode-se dizer que as sanções são aplicadas se os líderes têm a autoridade legítima para fazê-lo. No entanto, a liderança moderna se realiza dentro de uma estrutura legalmente sancionada de direitos e obrigações. Isto implica que um ator com uma posição particular tem o direito legítimo de exercer autoridade sobre os outros (WEBER, 1920, 1978; PARSONS 1960; FRIEDRICH, 1963 apud ERIKSEN, 2001). E a autoridade fornece àqueles em determinadas posições a licença para governar sobre os outros em determinadas áreas na persecução dos objetivos especificados (ERIKSEN, 2001). Assim, o termo liderança comunicativa significa que os líderes são capazes de gerar acordo e que eles agem sobre a base de um consenso que foi legitimamente alcançado. Mais especificamente, uma liderança age sobre a base de um acordo ou de uma deliberação concebida que se acredita que resultaria em acordo em dado tempo e com base em determinadas informações. Desta forma, a liderança está longe da “construção de significado” através da argumentação moral-prática, em que a validade do argumento depende da sua generalidade e da universalidade (ERIKSEN, 2001).
Apesar dos recursos acadêmicos dedicados em seu estudo nos últimos 80 anos, a liderança tem recebido pouca atenção de estudiosos críticos em administração. Uma razão para isso pode ser que certos aspectos da forma que a liderança é geralmente concebida e estudada são um anátema para muitos acadêmicos. Para começar, os estudos da liderança tradicionalmente retratam a capacidade de liderança como emanada de um conjunto de traços e comportamentos que os líderes bem-sucedidos manifestam em maior grau do que outras pessoas. Por consequência, a pesquisa convencional tem procurado encontrar a natureza precisa dessas qualidades pessoais, enquanto os praticantes da liderança têm usado os frutos destes resultados de pesquisa em um esforço para aumentar seu desempenho em suas próprias organizações (FRYER, 2013). Assim, a possibilidade de se discutir as características da liderança por meio da abordagem weberiana e habermasiana traz um novo ângulo para se olhar os fenômenos envolvidos na relação entre líderes e liderados.
Para Weber, os indivíduos trabalham por diferentes razões. Ele distingue quatro motivações analiticamente diferentes para o trabalho: a da ética econômica tradicional; a da ética econômica carismática; a da ética prática racional; e a da ética econômica racional. A ética econômica tradicional santificava os meios habituais de satisfazer as necessidades humanas. Os trabalhadores imbuídos do espírito tradicional tendem a ver o trabalho como um mal necessário. Por isso, tão logo as necessidades básicas são satisfeitas, desaparece a motivação para o trabalho. Nenhum incentivo material afeta essa situação. Na perspectiva tradicional, menos trabalho vale mais do que ganhos maiores, isto é, dado um aumento na remuneração o trabalhador se dedicará proporcionalmente menos ao trabalho. Na visão da ética carismática, dos “capitalistas aventureiros”, dos “empresários heroicos”, o trabalho é autônomo. A racionalidade é a do fim colimado: em geral o lucro e o poder. Tão logo o fim seja alcançado, a motivação desaparece ou se dirige para um fim diverso. A ética tradicional justifica o trabalho em que prevalece o cálculo das vantagens pessoais. O esforço que se volta para a autossatisfação, para a satisfação dos interesses individuais. A ética econômica racional, correspondente ao “espírito do capitalismo” moderno, toma o trabalho como um dever, uma obrigação positivamente valorada como um fim em si mesmo. Derivada do protestantismo, a sua motivação reside na intensidade e na estabilidade do esforço suficiente para sobreviver aos requisitos e pressões do capitalismo moderno (THIRY-CHERQUES, 2009).
Estudos como esses oferecem conhecimentos importantes, que melhoram a compreensão do que pode estar acontecendo quando a liderança parece estar ocorrendo. Eles também levantam questões importantes sobre a inevitabilidade e a necessidade de liderança em si. Segundo Fryer (2013), a liderança, independentemente de se tratar de um conjunto de qualidades tangíveis ou algo que é socialmente construído, é geralmente concebida como
essencialmente impositiva. Por sua natureza impositiva, a liderança é geralmente considerada como a imposição dos líderes e de suas agendas sobre aqueles que eles lideram. Mesmo se este ato de imposição é ostensivo ou dissimulado, se é autointeressado ou realizado com intenção altruísta, há algo sobre ele que leva a sua erosão por parte de quem é liderado. Tanto a abordagem “transformacional” (BASS, 1985 apud FRYER, 2013; BASS, 1990) como a abordagem do “novo paradigma” (SHELTON, 1997; SIMS; LORENZI, 1991 apud FRYER, 2013), que enfatiza uma ligação entre o sucesso no desempenho e a atenção às questões pessoais, sociais e culturais, tendem a pertencer ao pressuposto da prerrogativa hierárquica em que a legitimidade da visão transformacional de um líder e seu direito de impô-la, ainda que de forma empática e de maneira sensível, raramente é questionada. O entendimento que permeia o pensamento popular sobre liderança, e também uma grande quantidade de artigos acadêmicos, é sucintamente resumido por Peter Gronn (2002) na noção de que “liderança é basicamente fazer o que o líder quer que seja feito”. Os estudos de liderança são considerados como a perpetuação dos pressupostos de privilégio gerencial e hierarquias de poder elitista que muitos acadêmicos dos estudos críticos de administração procuram desafiar (CALÁS et al., 2003).
Por outro lado, para Chauí (1994 apud SOUZA, s.d.) é através da razão que se organiza a realidade, para que esta se torne compreensível perante os olhos do homem. A razão representa, pois, os alicerces da visão de mundo, através da qual são construídos os pressupostos individuais e interpretados os fatos. A consciência individual resulta, portanto, do uso da razão, o que pressupõe julgamentos, valores72 e ética73. Segundo Serva (1997), a busca da compreensão da razão, enquanto fundamento das ações humanas, também no interior das organizações produtivas, tem guiado o interesse de diversos pesquisadores74. Guerreiro Ramos fundamentou seus estudos sobre a racionalidade nas organizações numa abordagem ampla, por ele mesmo denominada “teoria substantiva da vida humana associada”. Para ele, tal teoria apresentaria a razão substantiva75 como a sua principal categoria de análise e teria a ética como a sua disciplina preponderante sobre qualquer outra que venha a abordar a vida social. Guerreiro defendia a ideia de uma razão substantiva de amplo espectro, confessadamente no sentido aristotélico, que transcende em muito a estreita relação que atualmente se faz entre razão e cálculo. Assim, a racionalidade substantiva seria um atributo natural do ser humano que reside na psique. Por meio dela, os indivíduos poderiam conduzir a sua vida pessoal na direção da autorrealização, contrabalançando essa busca de emancipação e autorrealização com o alcance da satisfação social, ou seja, levando em conta também o direito dos outros indivíduos de fazê- lo. As chaves para esse balanceamento seriam o debate racional e o julgamento ético-valorativo das ações. Vê-se claramente que a proposição acima soa muito diferente daquela que apresenta
a busca do sucesso individual desprendido da ética, apenas pautado no cálculo utilitário e no êxito econômico; esta atitude é típica do embasamento fornecido pela lógica da razão dita instrumental76. Guerreiro Ramos reconheceu que, na grande maioria das organizações produtivas, a razão instrumental prevalece como lógica subjacente às ações, determinando o padrão de “sucesso” a ser atingido, um sucesso orientado pelas “leis” do mercado e egocêntrico por natureza. Por conseguinte, liberado das premissas ético-valorativas, o ambiente organizacional tomou-se propício aos abusos de poder, à dominação, ao mascaramento de intenções pela substituição da verdadeira comunicação humana por padrões informativos, dentre outras consequências. Tudo isso acaba conduzindo os indivíduos a se lançarem numa competição permanente, produtora de ansiedades e de patologias psíquicas. Guerreiro Ramos ressalta que o predomínio da razão instrumental nas organizações produtivas engendra uma sociedade centrada no mercado, responsável pela insegurança psicológica, pela degradação da qualidade de vida, pela poluição, pelo desperdício dos recursos naturais do planeta, além de produzir uma teoria organizacional incapaz de ensejar espaços sociais gratificantes aos indivíduos (SERVA, 1997).
Desse modo, o movimento da transmutação da racionalidade substantiva – um atributo natural do ser humano que se manifesta pela utilização do senso ético e através da qual as pessoas pautavam suas ações – para a racionalidade instrumental, na qual prevalece a busca pelo sucesso individual, desprendido do julgamento ético e norteada pelo comportamento das pessoas através das leis de mercado – traz como resultado, à sociedade contemporânea, o fato de que o indivíduo se tornou “uma criatura que se comporta”(RAMOS, 1989 apud SOUZA, s.d.), pois, na perspectiva da razão como produto social, a capacidade individual do julgamento ético foi transferida para comportamentos socialmente desejados.
Conforme comenta Vasconcelos (2004), a modernização se constitui em um processo de expansão da racionalidade instrumental (cálculo utilitário de consequências) para esferas da vida social antes reguladas por formas tradicionais de interação. No contexto do pensamento weberiano, a racionalidade é vista como um procedimento de controle para dominar a realidade dentro e fora do homem. Após o advento da racionalidade instrumental, a razão, como parte da psique humana, passa por um processo de “socialização”, transformando- se em produto da sociedade e não mais da individualidade. A partir desta constatação, Max Weber retoma o período anterior da discussão filosófica sobre a racionalidade, denominando-a de racionalidade substantiva (SOUZA, s.d.).
Algumas fontes potenciais de garantia contra a imposição da liderança
Fryer (2013) comenta que alguns pesquisadores chamam a atenção para o caráter consensual das relações líder-seguidor. Assim, em vez de considerar a liderança como a aplicação assertiva da influência de indivíduos que são privilegiados pelo status formal ou de misteriosas configurações de traços individuais, esses pesquisadores destacam a forma pela qual esses seguidores sancionam essa influência77. Dessa maneira, segundo o autor, eles oferecem uma base para a legitimação da autoridade dos líderes: se os seguidores participam da criação dessa autoridade pela sinalização através de processos informais complexos do seu consentimento para isso, então, talvez não devêssemos estar muito preocupados com as assimetrias que caracterizam a liderança78. De acordo com Barnard (2011), a preocupação convencional de liderança deixou de reconhecer que “o teste da adequação da liderança é a extensão da cooperação, ou a falta dela, em relação aos nossos ideais e isso é em grande parte uma questão de disposição dos seguidores” 79. Para Barnard, a autoridade formal não pode ser sustentada na ausência de consentimento informal com os ideais manifestados naquela autoridade. Desconsiderar a importância deste último é ignorar a inevitabilidade de que “todas as organizações formais de seleção [dos líderes] são feitas simultaneamente por duas autoridades: a formal e a informal... a autoridade informal pode ser chamada de aceitação (ou rejeição). Das duas, a informal é fundamental e controladora, pois consiste na vontade e na capacidade dos seguidores para seguí-lo” (BARNARD, 2011).
Liderança instrumental
Na abordagem de Eriksen (2001), o conceito de gestão é usado num sentido relativamente estreito, e está relacionado com os pressupostos básicos do conceito emprestado da teoria quasipsicológica de motivação e da teoria microeconômica da racionalidade. Refere- se especificamente aos objetivos pré-estabelecidos, aos indicadores quantitativos de desempenho, às recompensas e aos sistemas de prêmios destinados a substituir os sistemas hierárquicos nos quais a gestão era feita por decreto desde o topo. A partir desta perspectiva, a gestão é percebida como a capacidade de atingir as metas eficientemente com base no uso do conhecimento cognitivo-instrumental. Atores são levados a agir intencionalmente de forma racional, ou, por vezes, estrategicamente, ou seja, são capazes de tomar decisões racionais, com base em suas expectativas sobre o futuro, levando em conta a presença de outros tomadores de decisão (ELSTER, 1979 apud ERIKSEN, 2001). Além disso, presume-se que a maioria dos
agentes são levados pelo egoísmo na maior parte do tempo (BECKER, 1976 apud ERIKSEN, 2001). Desde este ponto de vista, a chave, é a concepção de sistemas de recompensa de forma que a perspectiva do ganho do empregado (“agente”) corresponda com os objetivos da organização (BUCHANAN, 1991 apud ERIKSEN, 2001). Como consequência, os incentivos se tornam muito importantes para o conceito de gestão (ERIKSEN, 2001).
Neste modelo instrumental, os agentes reagem à aplicação de sanções. Não é o conhecimento substancial, o discernimento ou os argumentos em si que governam o comportamento: em vez disso, é o conhecimento da presença de estímulos externos. Isto implica que a coordenação das ações torna-se possível sem a mudança dos pontos de vistas dos atores. É uma forma de cooperação condicional: atores cooperam apenas quando é do seu interesse fazê-lo. Eles entram ou concluem uma relação de cooperação com base na sua visão do que lhes serve melhor. Isso faz com que a cooperação seja tanto superficial como instável, logo o problema da ação coletiva (OLSON, 1971). Modelos instrumentais ou estratégicos de ação requerem apenas quase-cooperação. Na Nova Administração Pública isso é reforçado pela introdução de indicadores quantitativos. A formulação e a legitimação dos objetivos são deixados para o nível político mais alto da organização, enquanto que os níveis mais baixos são responsáveis pela sua implementação. Atores são considerados racionais quando eles governam o seu comportamento em um estilo ideal em função de objetivos pré-estabelecidos (ERIKSEN, 2001).
Racionalidade comunicativa: um modelo para a liderança facilitadora
Habermas (1974, 1987 apud FRYER, 2013) propõe que, assim como nós somos inevitavelmente sociais, também somos fundamentalmente dependentes da comunicação. Isto porque, desprovido de comunicação, não seríamos capazes de estabelecer as bases de entendimento comum e de cooperação das quais as relações sociais dependem80. Portanto, não é apenas a sociabilidade que é uma característica fundamental da humanidade, também é a comunicação. E, dada a importância fundamental da comunicação para a condição humana, Habermas propõe que qualquer concepção de ordenação normativa da condição humana deve olhar para a comunicação como base. No entanto, a comunicação pode assumir diferentes formas. A este respeito, Habermas faz uma distinção especial entre a ação comunicativa, que visa a estabelecer entendimento comum, e a ação estratégica, que visa a moldar nossos ambientes e utilizá-los para o uso efetivo. Mas, uma vez que mesmo a ação estratégica precisa ser socialmente coordenada, Habermas sugere que devemos reconhecer as estruturas de
comunicação mais amplas em que essa coordenação se encontra e sobre a qual ela depende: não somos capazes de alcançar nossos objetivos estratégicos a menos que primeiro estabeleçamos bases comuns de entendimento. Habermas conclui que a ação comunicativa, realizada em um esforço para alcançar o entendimento comum é, portanto, o principal papel da comunicação. A ação estratégica, por outro lado, é dependente da realização da primeira. Assim, Habermas (1984 apud FRYER, 2013) afirma que “alcançar o entendimento é o telos inerente da fala humana”.
Um ingrediente importante da apresentação da ação comunicativa de Habermas (1984, 1987 apud FRYER, 2013) é o que ele denomina a situação de discurso ideal81. Em outras palavras, ele propõe um modelo de engajamento dialógico que permite a ação comunicativa realizar seu “telos inerente” de alcançar o entendimento. O cerne do discurso ideal é a criação de pretensões de validade. Desde a perspectiva de Habermas, quando uma pessoa fala, ela realiza um “ato de discurso” – que a pessoa pede implicitamente que os ouvintes aceitem certas premissas relativas: em primeiro lugar, o conteúdo fático do que ela está dizendo; em segundo lugar, sua autoridade para dizer o que está dizendo; e em terceiro lugar, o que ela espera conseguir dizendo isso. Se o ouvinte não compartilha essas premissas, então o entendimento compartilhado não é alcançado através da realização desse ato de fala. Por isso, os ouvintes devem ter a liberdade de questionar a validade destas declarações – essas suposições sobre o conteúdo fático, a autoridade e a intenção, a fim de verificar a aceitação deles. Quaisquer discordâncias identificadas podem então ser negociadas para trazer a harmonia entre cada dimensão sobre a qual depende o entendimento comum. Para Habermas, o acordo comum, alcançado sob tais condições ideais de fala, é a base da verdade. A verdade, portanto, não reside na realidade absoluta; reside na realização de convicções compartilhadas entre as partes comunicativamente racionais (FRYER, 2013).
Algumas implicações para a liderança organizacional
Fryer (2013) destaca que, de acordo com este modelo de racionalidade comunicativa, a tarefa dos líderes organizacionais seria a de facilitar as condições de discurso ideal listadas acima, e garantir que a sua própria conduta cumpre essas condições. Liderar desta maneira seria considerar as organizações como “comunidades de comunicação irrestrita” (HABERMAS, 2001), em que a força do melhor argumento prevalece, sem ser afetada pela coerção externa ou interna. É importante ressaltar que se a comunicação de forma assimetricamente distorcida é evitada, não só os princípios do discurso ideal prevalecem entre
os membros da organização, mas nas relações entre os líderes e seus liderados. Portanto, conforme o autor, todas as barreiras que possam distorcer a comunicação, restringindo a participação, impedindo os desafios às pretensões de validade ou qualquer outra forma de inibição do discurso ideal devem ser identificadas e desmanteladas82.
Segundo Fryer (2013), um aspecto significativo da relação entre líderes e seguidores baseia-se nos processos pelos quais essas relações existem e, através da qual elas são mantidas83. Vista através do prisma da racionalidade comunicativa, o status de um líder não deve ser tomado como algo adquirido. O discurso habermasiano ideal oferece mais do que um quadro para a tomada de decisão organizacional; ele oferece um procedimento constitucional pelo qual o direito de um líder de ocupar seu papel precisa ser justificado. A liderança de um líder facilitador84, por si só, exige legitimação comunicativa. Embora a natureza consensual desses relacionamentos ofereça alguma garantia contra conotações de liderança impositiva, a confiança se torna prejudicada se o consenso é forçado ou constrangido. A teoria habermasiana, por sua vez, oferece um modelo de pureza consensual que pode evitar essas deficiências. Ela também indica a conveniência de alguma forma de participação formal e democrática na seleção, avaliação e retenção de líderes (FRYER, 2013).
Algumas críticas da racionalidade comunicativa
A ideia da racionalidade comunicativa de Habermas tem sido contestada uma vez que ela pode perpetuar a própria exclusividade que procura desfazer. A adoção dos critérios de Habermas para a legitimação comunicativa corre o risco de privilegiar àquelas contribuições organizacionais que estejam em conformidade com determinadas convenções de discurso. Iris Young (1996 apud FRYER, 2013) sugere que a ênfase de Habermas sobre a argumentação racional pode impedir modos de articulação que não são emocionalmente controlados e logicamente apresentados. Na opinião de Young, um homem caracteristicamente branco, com maior engajamento comunicativo seria mais valorizado, o que pode marginalizar grupos de gênero, etnia e posições socioeconômicas diferentes deste modelo. De fato, certos grupos podem se isolar de fóruns comunicativos como consequência de um “sentido internalizado do direito que cada um tem de falar ou não falar, e da desvalorização do estilo do discurso de algumas pessoas e da valorização de outros” (YOUNG, 1996 apud FRYER, 2013). Pode-se argumentar que, o modelo de Habermas para a articulação racional é, no mínimo, preferível à