EDEBİYATA DAİR DÜŞÜNCELERİ

A chave do sucesso ou da falha de uma organização depende das pessoas que trabalham nela, sobretudo suas atitudes com relação ao trabalho. Mas o que faz com que as atitudes sejam o que são? E o que se pode fazer para mudá- las? Estas não são perguntas fáceis de se responder, em grande parte devido a questão da causalidade, visto que quando há uma correlação direta entre dois fatores, não é necessariamente claro que um causa o outro, ou se algum terceiro fator é a causa para que os outros dois fatores se movam juntos... Contudo, os estudos têm demonstrado que a liderança é o fator mais determinante do clima organizacional, portanto podemos nos focar sobretudo na manipulação das práticas de liderança para alterar o clima mantendo-se os outros fatores constantes. Obviamente, diferentes climas levam a diferentes comportamentos, atitudes e desempenhos, assim, além da liderança, as estruturas organizacionais formais, as políticas, os procedimentos, as formas de trabalho que são definidas, as recompensas e o sistema de comunicação – conhecidos como planos organizacionais – também são importantes determinantes para o clima organizacional... Desse modo, Stringer pode estabelecer uma relação causal entre esses dois determinantes e o clima, e entre o clima e o desempenho laboral (STRINGER, 2002).

O que realmente causa o clima organizacional? Para Stringer (2002), o clima não apenas acontece, ele é causado e quanto mais soubermos as causas do clima, mais seremos capazes de gerenciá-lo para melhorar o desempenho organizacional. Este autor comenta que as pesquisas atuais em diversas organizações têm identificado cinco principais determinantes do clima organizacional: as práticas de liderança; os planos organizacionais; a estratégia; o ambiente externo; e as forças históricas104. Para este autor, todos esses determinantes são relevantes, porém é mais importante analisarmos estes determinantes em termos de quais causas estão sobre o controle direto ou indireto das lideranças organizacionais e quais causas estão fora desse controle. Estas diferenças ajudam os líderes a focar suas energias e, ao mesmo tempo, lhes dão ciência dos fatores que alteram o clima de suas organizações mesmo que não possam controlá-los. Para Stringer (2002), o fator mais importante são as práticas diárias de liderança que podem ser ensinadas e aprendidas pelos líderes em todos os níveis organizacionais. Além disso, ele cita que é impossível mudar o ambiente externo e as forças históricas, bem como é muito difícil e demorado mudar a estratégia e modificar todos os planos organizacionais, o que, de certo modo, reforça sua afirmação anterior acerca da importância das práticas de liderança. Stringer (2002) destaca também que algumas pesquisas efetuadas em diferentes tipos de organização têm estabelecido uma conexão entre certos tipos de práticas de liderança e as seis dimensões do clima, o que significa dizer que se pode conhecer quais práticas reforçam as dimensões do clima organizacional, e, por sua vez, causam maior impacto no desempenho. Este autor aponta que, ao longo dos anos, ele tem contado com uma lista de 18 práticas de liderança que se mostraram mais manejáveis, no entanto, ele desenvolveu uma relação de 6 práticas que apresentam maior impacto em todas as dimensões do clima organizacional. Segundo ele, essa relação proporciona aos líderes estratégias comportamentais básicas que podem maximizar o impacto motivacional deles. Abaixo estão as descrições dos cinco determinantes de Stringer (2002) para o clima organizacional, dos quais, apenas os três primeiros fatores são controláveis e os dois primeiros são os mais importantes.

Práticas de liderança

A maioria dos estudos tem demonstrado que o mais importante determinante do clima organizacional é o comportamento cotidiano dos líderes da organização. Para Stringer (2002), o gerente de um grupo de trabalho tem uma poderosa influência sobre as expectativas e a motivação de seus subordinados, pois eles geralmente controlam as recompensas, estabelecem as estruturas e as regras de trabalho, aplicam os padrões de desempenho e definem

as regras informais no ambiente de trabalho. Portanto, normalmente a forma mais rápida de se mudar o clima organizacional é através da mudança do modo como os gerentes atuam. No entanto, Stringer (2002) argumenta que a maior parte da literatura acerca da melhoria do desempenho através de boas práticas de liderança não é clara sobre como isto acontece. Para ele, o comportamento ou as práticas105 diárias do líder é o determinante mais importante do clima. Este autor aponta que a importância da liderança para o clima organizacional é tão óbvia que, às vezes, é negligenciada. Ele menciona que o desenvolvimento de uma nova estratégia, seu anúncio e sua implementação são desenvolvidos por posições de liderança em vários níveis organizacionais106. De maneira similar, os planos organizacionais, sobretudo quando o sistema de recompensas está envolvido ou quando os planos mudam, são definidos por meio da hierarquia administrativa. Além disso, em menor extensão, a liderança também comunica as descrições e as percepções das forças históricas e do ambiente externo, mesmo que estes, respectivamente, sejam amplamente comunicados pelos colegas de trabalho e pelos meios de comunicação externos da organização. Desse modo, tendo em vista que as práticas de liderança permeiam toda a organização, elas podem explicar os relevantes resultados de numerosos estudos de pesquisa, nos quais citam que 50 % da variância no clima dos grupos de trabalho correspondem à variância das práticas diárias de liderança. Para Stringer (2002), é possível prever até 67 % da variância no clima organizacional por meio de um pequeno número de práticas organizacionais. Segundo ele, a correlação entre o clima e as práticas de liderança pode alcançar o valor de 0,82, que é quase inacreditável nas ciências comportamentais. Ainda que o impacto direto da liderança seja fácil de se demonstrar e entender, as pesquisas do clima organizacional desenvolvidas por Stringer (2002) têm revelado que o impacto indireto da liderança é ainda mais poderoso e duradouro. Para este autor, a liderança literalmente cria a energia motivacional e, portanto, persiste na organização mesmo após a saída do líder. Segundo ele, é isto que torna o estudo dos aspectos específicos da liderança e do clima tão importante. Pelo exposto, Stringer (2002) aponta três principais razões que os líderes devem ter em mente para melhorar o clima organizacional e, por consequência, a motivação e o desempenho:

i. A liderança permeia a organização, portanto os outros determinantes do clima organizacional, entre os quais os planos organizacionais e a estratégia, são comunicados aos membros da organização através das palavras e ações do líder do grupo de trabalho. Segundo Stringer (2002), esses determinantes são apresentados como uma expressão da liderança;

iii. A liderança é o determinante do clima mais facilmente alterável, ou, no mínimo, manuseável, e, desta forma, alterações no clima e, portanto, no desempenho, são mais facilmente alcançáveis por mudanças nas práticas de liderança.

Em seu livro, Stringer (2002) enfatiza constantemente a relação entre as práticas de liderança e desempenho ilustrada na figura abaixo.

Figura 6 – Relação entre as práticas de liderança e o desempenho.

Fonte: STRINGER, 2002.

Planos organizacionais

Stringer (2002) destaca que o segundo determinante mais importante do clima organizacional são os aspectos formais da organização, isto é, as metodologias de tarefas e trabalhos, os sistemas de recompensa, as políticas e os procedimentos, e a localização física das pessoas na organização. É evidente que esses fatores influenciam o tom do ambiente de trabalho e criam fortes barreiras ou incentivos ao comportamento do empregado. Além disso, os planos organizacionais formais frequentemente determinam o fluxo de informação e as percepções de oportunidades para o progresso, e tudo isto certamente afeta o clima. Litwin, Bray e Brooke (1996 apud STRINGER, 2002) sublinham a importância de se incluir os planos informais ou emergentes entre os fatores que são memorizados em um manual de política ou procedimento. A partir desta ideia, na Tabela 5 estão relacionados os planos organizacionais mais importantes associados à motivação e suas influências nas dimensões do clima (STRINGER, 2002). Utilizando escolas públicas como exemplo, Stringer (2002) destaca que as políticas de servidores protegem sobremaneira os professores de serem demitidos, exceto quando seu comportamento é bem notório. Segundo ele, devido a esses planos organizacionais, torna-se muito difícil desencorajar o ensino medíocre e incentivar a excelência e inovação. Este autor cita que, geralmente, os professores geram isto por conta própria e que, em muitas escolas públicas, outros determinantes internos do clima, sobretudo as práticas de liderança e a estratégia, parecem ser esmagados pela força desses planos organizacionais.

Práticas de liderança Dimensões do Clima Organizacional Motivação provocada Desempenho melhorado

Tabela 5 – Relações dos planos organizacionais com o clima

Planos organizacionais Dimensão do clima mais impactada

Outras dimensões do clima afetadas 1. Estrutura organizacional formal e relações de

subordinação

Estrutura Responsabilidade

2. Descrições do trabalho e prestações de conta Estrutura Responsabilidade e apoio 3. Estabelecimento de metas e sistema de

planejamento

Comprometimento Estrutura e padrões

4. Sistema de medição de desempenho Padrões Comprometimento e reconhecimento

5. Sistema de avaliação Padrões Reconhecimento e apoio 6. Sistema de recompensa Reconhecimento Comprometimento 7. Sistema de treinamento e desenvolvimento Apoio Reconhecimento

8. Novas políticas e procedimentos Estrutura Responsabilidade e apoio 9. Sistema de gestão de carreira Responsabilidade Reconhecimento e

comprometimento 10. Outros sistemas de gestão de pessoas

(recrutamento, alocação e rescisão)

Responsabilidade Reconhecimento, estrutura e padrões

11. Comitês e encontros formais Estrutura Apoio

12. Planos organizacionais informais ou emergentes Apoio Responsabilidade Fonte: STRINGER, 2002.

Estratégia

É entendida como a direção e o propósito da organização, a forma como ela define as metas e as prioridades, e como ela aloca os recursos e tenta vencer no mercado escolhido. Para Stringer (2002), uma estratégia organizacional pode ter um profundo impacto no clima e, do mesmo modo, pode influenciar como os empregados sentem as oportunidades de realização, as recompensas, os obstáculos para o sucesso, e as fontes de satisfação. Segundo o autor, se uma corporação, por exemplo, escolhe uma estratégia agressiva e orientada para o crescimento, e comunica exitosamente essa estratégia às pessoas, o clima organizacional, com o tempo, começará a refletir estas prioridades estratégicas. Este autor cita que, neste caso, os valores de padrões e responsabilidades serão elevados. No entanto, a ausência de uma estratégia claramente articulada também tem implicações para o clima organizacional; geralmente, baixos níveis de estrutura e de comprometimento são os indicadores mensuráveis de um guia estratégico de gerenciamento que não está claro. Stringer (2002) menciona que é muito difícil, porém igualmente importante, ajustar a estratégia da empresa ao clima organizacional, pois o desempenho da organização depende da relação direta entre sua estratégia (o que se quer fazer), a motivação dos empregados para realizar o trabalho que é necessário para essa estratégia e os

determinantes ambientais dessa motivação (clima organizacional). À medida que a estratégia define o que é importante para a organização, quais resultados são valorizados e quais comportamentos são mais susceptíveis de alcançar as metas explícitas dessa estratégia, então ela determinará diretamente as expectativas e os objetivos mais importantes que cercam os membros da organização. Para Stringer (2002), no entanto, a maior influência da estratégia sobre o clima organizacional ocorre de forma indireta, assim:

i. As práticas de liderança devem variar conforme a estratégia que os líderes estão tentando implementar;

ii. Os planos organizacionais devem ser desenvolvidos de forma a reforçar as diferentes estratégias;

iii. As estratégias de negócio de longo prazo terão um impacto notável nas forças históricas que determinam o clima da organização.

Ambiente externo

O ambiente externo no qual a organização compete normalmente tem um papel importante na determinação do clima organizacional. Fatores como regulamentações governamentais, condições econômicas, forças industriais competitivas e mudanças tecnológicas geram pressões na organização e em sua administração. Todas essas forças externas manifestam-se em diferentes perfis mensuráveis do clima. Por exemplo, o clima que caracteriza uma equipe de engenheiros trabalhando em uma indústria de alta-tecnologia altamente competitiva será muito diferente do clima de uma equipe de engenheiros trabalhando em uma organização pública, semimonopolista, conservadora na qual a inovação e a tecnologia não é importante. Stringer (2002) comenta que os climas organizacionais em empresas de mesma natureza tendem a ser muito parecidos em todas as dimensões e isto se deve às similaridades dos ambientes externos nos quais estas organizações são forçadas a operar. Para ele, a questão não é se o ambiente externo influencia o clima organizacional, mas como isto ocorre; isto é, quais são os aspectos externos que afetam o clima internamente e que padrões contribuem para os elevados níveis de desempenho organizacional. Stringer (2002) assinala quatro causas do ambiente externo associadas ao clima organizacional:

i. Embora o ambiente externo influencie todas as seis dimensões do clima organizacional, ele parece ter um impacto mais direto em apenas três delas: estrutura, responsabilidade e comprometimento. Em outras palavras, essas três dimensões estão mais relacionadas com os fatores externos da organização

enquanto que as outras três, padrões, reconhecimento e apoio, tendem a variar mais com os determinantes internos do clima organizacional;

ii. O ritmo da mudança em uma indústria é o maior determinante externo ambiental. Com relação a isso, Stringer (2002) aponta todos os tipos de mudança – mudança tecnológica, o aparecimento de novos clientes, novos competidores, novas regras de compromisso, novos produtos e novos modelos de negócio. Para ele, qualquer um destes aspectos molda como as pessoas pensam sobre seu trabalho e quais são as consequências de suas ações. E isto ocorre independentemente dos outros quatro determinantes do clima. Este autor destaca que quando o ritmo aumenta, as organizações de alto desempenho reduzem sua estrutura e aumentam seus valores de responsabilidade. Para ele, quanto menor for o senso de estrutura, mais rapidamente são as respostas às mudanças circunstanciais. Por outro lado, mais responsabilidade encoraja os indivíduos a ter iniciativa e, do mesmo modo, os funcionários mais próximos do ambiente externo (dos consumidores) passam a tomar mais decisões. Stringer (2002) destaca ainda que, a longo prazo, as organizações de alto desempenho que enfrentam rápidas mudanças externas tendem a ter um forte senso de equipe, confiança e apoio, além de baixos valores de estrutura e alta responsabilidade. Ainda que não seja causado pelo ritmo da mudança externa, altos valores de apoio permitem que as pessoas trabalhem de forma eficiente mesmo quando as regras e as relações são instáveis e indefinidas;

iii. Altos níveis de consolidação e regulação industrial com a ausência de competitividade geralmente tem um profundo impacto nos padrões de clima organizacional. Quando as indústrias são altamente reguladas, todos conhecem as regras. Segundo Stringer (2002), há uma previsibilidade das coisas, portanto a maioria dessas organizações apresentam climas com elevados valores de estrutura e baixa responsabilidade. Para este autor, perfis de clima de organizações de alto desempenho com ambientes com elevados níveis de estrutura costumam apresentar altos níveis de reconhecimento;

iv. Para Stringer (2002), uma economia forte e um mercado de trabalho aquecido influenciam a dimensão comprometimento do clima. Para este autor, quando os empregados sentem que têm oportunidades e opções de carreira fora de suas organizações, o comprometimento tende a diminuir. Nestes ambientes externos, altos níveis de desempenho dependem de altos níveis de comprometimento.

Stringer (2002) assinala que economias fortes possuem baixos níveis de comprometimento e economias mais fracas estão normalmente associadas a níveis mais elevados de comprometimento. Além disso, valores mais baixos de comprometimento também estão relacionados com elevados níveis de rotatividade.

Forças históricas

Esta é uma categoria bem ampla, quase genérica no modelo de clima de Stringer (2002). Para ele, a história organizacional é a memória das pessoas que “vivem” e trabalham na organização e isto molda as expectativas das pessoas e tem forte impacto no clima organizacional. As forças históricas incluem as normas, os valores, as tradições, os hábitos de trabalho e as expectativas pessoais com relação às recompensas futuras, às punições e às consequências que são, frequentemente, um reflexo do ocorrido anteriormente. Este autor salienta que é muito difícil desenvolver uma lista completa de forças históricas relevantes, mas destaca quatro forças que parecem ser consistentemente importantes: (a) as percepções de como as crises foram tratadas; (b) as tradições com relação às recompensas pelo desempenho, sobretudo as promoções; (c) as memórias dos líderes acerca do passado e dos modelos organizacionais; e (d) o padrão de investimento administrativo (isto é, a história da alocação de recursos). Stringer (2002) destaca que as dimensões do clima que parecem ser mais afetadas pelas forças históricas são os padrões, a responsabilidade, o apoio e o comprometimento. Este autor comenta que esta categoria tem muito em comum com o que Ed Schein denomina de cultura, isto é, os pressupostos não declarados que se encontram profundamente na história e, portanto, na mente de uma organização. Quanto a isto, basta dizer que as forças históricas, como a cultura de Schein, são muito difíceis de se mudar. Por fim, Stringer (2002) cita cinco aspectos que considera comuns entre a cultura e a história da organização:

i. Os valores históricos, que são as formas como os empregados avaliam certos traços, qualidades, atividades ou comportamentos como bons ou ruins, produtivos ou descartáveis;

ii. As crenças, que são o entendimento das pessoas do modo que a organização trabalha e as prováveis consequências das ações que elas tomam;

iii. Os mitos, que são as estórias e as lendas que persistem sobre a organização e seus líderes, reforçando os valores e as crenças fundamentais;

iv. As tradições, que são os eventos repetitivos relevantes em uma organização que reforçam e perpetuam os valores culturais;

v. As normas, que são as regras informais que existem nas organizações com relação às vestimentas, aos hábitos de trabalho, ao tempo de trabalho e aos códigos implícitos de comportamento interpessoal.