Merkezkaç İlkelerine Göre Hiyerarşinin Azaltılması

Bu ilke; yetki ve sorumlulukların, banka içi katma değerin yaratıldığı esas kaynak noktasına devredilmesini gerektirir. Yönetim ekibinin görevlerinin azaltılması, kontrol aralığını, yani dolaysız olarak iş gören daha alttaki çalışanların sayılarını büyültür. Bu da yönetim düzeyindeki görev ve çalışanlarda azalmaya ve dolayısıyla giderlerde kısıtlamalara neden olur. Böylece bankanın kitleye dönük ürünlerinde,

”cephe”ye daha çok yetki devri sonucunu getirir.¹⁵ 3.3. Banka İşlevlerinin Dışa Devri( Outsourcing)

Banka, banka dışı (üçüncü) kişi ve kuruluşların daha ucuza ya da daha iyi veya yansız olarak yapabileceği bazı işlevlerini banka dışı kuruluşlara aktarırsa

14 Davis, Steven I.; Mükemmel bankacılık (çeviren: Azer Ömel); T. İş bankası kültür yayınları 330, Ankara 1994, s. 135, 136

15Uhle, K.,H; Leanbanking, Köln 1993, s. 18; Karş. ayrıca Berk, Niyazi; Bankalarda pazara yönelik kredi yönetimi, Esbank yayını, İstanbul, 1987

8 (Outsourcing), israf önlenmiş olur.¹⁶ Bundan başka Outsourcing değişken giderlerde transferi de olanak çerçevesine sokar.

Son yıllarda batı bankacılığında da bütün bu gereksinimler aşağıda ayrıntılarına değinilecek tasarımlar altında gerçekleştirilmektedir:

3.3.0. SÜREÇ VE HİZMETLERİN TEKNİK YÖNDEN YENİDEN TASARIMI (BUSINESS REENGINEERING)

Süreç ve hizmetlerin teknik yönden yeniden tasarımı (Business Reengineering) banka işletmesinde de, işletmenin en önemli bölümlerinde kapsamlı bir reorganizasyon ve yeni yönelmeyi anlatır.¹⁷ Bunun için, varolan işletme yapısından hareket etmek yerine istenen ve gerekli olan , daha yoğun biçimde müşteri yararına dönük bir iş akışı anlayışından başlama yolu seçilir. Burada; banka için önemli gruplar, ortaklar ya da Stakeholder’ler açısından gerekli farklı koşullar bakımından gereksinim duyulan, işletme sürecinde, personelde ve teknolojide radikal değişimler tasarlanır; böylece esneklik (fleksibilite), çalışma hızı, iş kalitesi ve giderlerde indirim gibi yeni başarı etmenleri ölçü olarak alınır. İşletmedeki değişiklikler sadece yüzden olmakla kalamaz, üretimin en önemli süreçlerinin temelden yeniden düzenlenmesi gerekir.¹⁸

Tıpkı sanayide olduğu gibi bankaların çoğu da bu gün ürünlere ya da işlevlere göre organize edilmişlerdir. Aslında bu yapının temeli ikinci sanayi devrimine dek uzanır; oysa dünya bu gün üçüncü sanayi devrimi, yani bilgi teknolojisi devrim çağına çoktan erişmiştir. İşte bu enformasyon teknolojisi ve örgüt yapısı, geleceğin en önemli

”Business Driver”i olacaktır. Bu sayede kalite ve serviste düzelmeler, giderlerde indirim ve zamandan tasarruf gerekleri yerine gelecektir. Business Reengineering’te asıl dikkat; işletmedeki üretim sürecine yöneltilmiştir. Bunun ilk basamağı üretim sürecine ufuk bakışıdır. Burada amaç; dış ve iç mal ve hizmet göndericiden dış ve iç müşteriye kadar uzanan aksaksız bir üretim zinciri oluşturmaktır.

O halde Business Reengineering’ten beklentiler şöylece özetlenebilir:

* Pek çok pozisyon bir tek yere toplanabilir,

* Çalışanların karar sürecine katılımları artar,

* Sürecin basamakları, doğal bir sıra içine sokulurlar,

* Pek çok değişik varyantı bulunan bir dizi süreç vardır,

* Belirli bir iş, en anlamlı olduğu yerde bitirilir,

* Denetleme ve kontrol gereksinimi azaltılmıştır,

* Uyum ve koordinasyon gerekleri en aza indirilmiştir,

* Müşteri sadece bir yere başvuracaktır,

* Hem merkezden yönetim, hem de merkezkaç yönetimin yararları kullanılmıştır.

16 Karş.: Endres, Michael Die Banken in der Welt von Morgen: Kunden - Produkte- Strukturen,in:

Umbau der Finanzindustrie-Kolloquien Beitraege (Hrsg.:Krahnen/ Rudolph), Frankfurt Main, 1997,s.

66

17 Endres, Michael Die Banken in der Welt von Morgen: Kunden - Produkte- Strukturen,in: Umbau der Finanzindustrie-Kolloquien Beitraege (Hrsg.:Krahnen/ Rudolph), Frankfurt Main, 1997,s. 64

18 Hammer, M./ Champy,J; Business Reengineering - die Radikalkur für das Unternehmen, 3. Aufl., Frankfurt/M. 1994, s. 49

9 3.3.1. LEAN BANKING

Lean Banking deyimi; standart kredi işlemlerinde elden kaçırılmak istenmeyen gider öncülüğünü,yani en az giderle optimal üretim seçeneğini ele geçirmiş bankaların durumlarını koruma yolları anlamında kullanılan bir deyimdir. Gider öncülüğünü korumak için bir bankada bazı bölümlerin yenileştirilip düzeltilmesi yeterli değildir. Bunun için toptan ve radikal bir iyileştirmeye ve bankada reorganizasyona gereksinim vardır. İşte böyle bir durumda aslında sanayiden devralınan Lean Management’ le eş anlamlı olarak kullanılan Lean Banking gündeme gelir.¹⁹

Bu nedenlerle Lean Banking’i

 gider öncülüğü,

 müşteriye yönelme ve

 kalite yönetimi üstünlüğünün

elde edilmesi ya da elde tutulması amacıyla kapsamlı bir stratejik tasarım olarak anlamak gerekiyor. Verimliliğin geliştirilmesine dönük bu yönetim sistemi; alışılmadık biçimde düşük maliyetle ve en iyi kaliteyle sunulabilen,her şeyden önce seri ve standart ürünlerle hizmetler içindir. Lean Banking bu anlamda, bu günün kredi işlerinde uygulanan aşırı iş bölümüne yatkın sürece yönelen ciddi bir eleştiridir.

Bu tasarıma temel olan bir dizi yöntem ve ilke vardır; bunları aşağıdaki tablo ile özetlemek mümkündür:

Lean Banking’ in ilkeleri

İşlemlerde merkezkaç sistemi uygulanması

* Bütünüyle müşteriye yöneliş

* İsraftan kaçınma, giderlerde kısıntı,

* Ana yetkilerde yoğunlaşma,

* Yetki ve sorumluluk kesişme noktalarının azaltılması,

* Sürece yönelme

4. SONUÇ

Yaşanan ekonomik krizler bankacılık sektöründe yıllardır devam eden yapısal eksikliklerin giderilmesi gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Bu yapısal eksikliklerin başında bankaların yeterince denetlenmemesi, bankaların denetim olgusundan yararlanmaması (özellikle kredi verme aşamasında), iç kontrol yapılarının zayıf olması gelmektedir. Bankalar faaliyetlerini sağlıklı bir şekilde sürdürebilmeleri için sağlam iç kontrol yapıları kurmalı, ciddi denetimden geçmelidir. Ayrıca özellikle son

19 Japon otomobil sanayii, bu sistem yoluyla personel, materyel ve zaman bakımından ABD ve AB işletmelerine göre rekabette yarı yarıya tasarruf sağlamıştır.

10 zamanlarda sıkça yaşanan kredi yolsuzlukları bankaları milyarlarca dolar zarara sokmaktadır. Bu kredi yolsuzluklarının önlenmesi için bankacılık sektörü artık nakdi veya gayri nakdi kredi kullanımlarında bağımsız meslek mensuplarının (3568 sayılı yasaya göre ruhsat alan) yazacakları raporlardan yararlanmalıdır.

5. KAYNAKLAR

 Activeline, “Kriz sonrasına hazırlık” Haziran 2001

 Ataman, Ümit; Hacırüstemoğlu, Rüstem; Bozkurt, Nejat: Muhasebe Denetimi Uygulamaları; Alfa Basım-Yayın; İstanbul; 2001

 Bankaların İç Denetim ve Risk Yönetimi Sistemleri Hakkında Yönetmelik, 08.02.2001 tarih ve 24312 sayılı Resmi Gazete.

 Berk, Niyazi; Bankalarda pazara yönelik kredi yönetimi, Esbank yayını, İstanbul, 1987

 Davis, Steven I.; Mükemmel bankacılık (çeviren: Azer Ömel); T. İş bankası kültür yayınları 330, Ankara 1994

 Endres, Michael Die Banken in der Welt von Morgen: Kunden - Produkte- Strukturen,in: Umbau der Finanzindustrie-Kolloquien Beitraege (Hrsg.:Krahnen/

Rudolph), Frankfurt Main, 1997

 Frazier ,David; Spradling Scott: The New SAS No:78, Another new definition of internal control for auditors:Structure is replaced with process.Can auditors handle this new idea?www.nysscpajorrnal.

 Hammer, M./ Champy,J; Business Reengineering - die Radikalkur für das Unternehmen, 3. Aufl., Frankfurt/M. 1994

 Nalbantoğlu, T.Rıfat: Türk Bankacılık Sektöründe Krediler ve Muhasebe Denetim Mesleği, V. Muhasebe Denetimi Sempozyumu, İSMMMO, Antalya, Mayıs 2001

 SAS 78 ( Statement of Accounting Standard No:78)

 Tufan, Ekrem; Tüketici kredileri ve varlığa dayalı menkul kıymetler arasındaki ilişkinin analizi, SPK, Prof. Dr. İsmail Türk’e Armağan, yayın: 54, 1996

 Tulgar, Koray; Ticari bankalarda aktif-pasif yönetimi, TBB yayını No.177, Ankara 1993

 Uhle, K.,H; Leanbanking, Köln 1993

 Yükçü, Süleyman ve diğerleri; Finansal Yönetim; İzmir 1999

 Yüksel, Ali Sait, “ Bankacılık Hukuku ve İşletmesi”, M.Ü. Nihat Sayar Eğitim Vakfı, 8. Baskı

KONUT YAPI KOOPERATİFLERİNİN