Müşteriler, Rakipler ve Rekabet Stratejileri

Görüşülen şirketlerin müşterileri, şirket porfillerine bağlı olarak çok farklı özellikler taşımaktadır. Genel olarak iç piyasa dışında çalışılan ülkeler Amerika, İngiltere, Rusya ve Avrupa Birliği ülkeleridir (Fransa, Almanya, Hollanda).

Öğretmen Çorap/Penti’nin toplam imalatının %55’ini Penti markalı satışlar oluşturmaktadır. Yukarıda sayılan ülkelerin büyük markalarına yapılan satışlar dışında, Penti markası ile toplamda 22 ülkeye (özellikle Orta ve Doğu Avrupa ülkeleri, Türki Cumhuriyetler, İran, Irak, Suriye) satış yapmaktadırlar.

Elvin Tekstil üretiminin %80’ini yurtdışında 42 ülkeye ihraç etmektedir, yukarıda sayılan ana pazarlar dışında Arap ülkeleri ve Çin’e de satış yapmaktadır. Yurt içinde mefruşatçılar yurtdışında ise toptancılar Elvin Tekstil’in müşteri grubunu oluşturmaktadır.

Dominant Tekstil’den Ali Kılavuz müşteri portföyleri ile ilgili olarak şöyle bilgi vermiştir:

‘’2003’ten bu yana Türkiye’deki çeşitli promosyoncu firmalar ile çalıştık, ki bu firmalar askeriye’ye ve diğer kuruluşlara, polis, Shell, BP, Efes vb. iş kıyafetleri tedarik ediyorlar. O dönemde teknik tekstilciyiz demiyorduk. 2005-2006 döneminde ise teknik tekstiller ile ilgili yatırımlarımıza başladık. İngiltere’ye konsolosluk ile birlikte bir proje dahilinde gittik. Manchester & North West bölgesinden sorumlu olan bir birlik var, aynı bizim İTA gibi İTKİB gibi, onlar bizi buldular ve o bölgedeki kümelenmeye çağırdılar bizi. Ekip olarak gittik, fizibilite çalışmaları yaptık, sonuçta bu işin merkezi orası ve bizim İngiltere’de kurduğumuz bu şirket birinci olarak oradan Avrupa ve dünya’ya satış ve sunum yapacak. İkinci olarak ise orada ürün geliştirme ile ilgili tekno parklarda bulunacağız.’’(Kılavuz, 2010)

‘’Müşterileriniz kimlerdir?’’ sorusunu Advansa’dan Zeynep Uşaklı şu şekilde yanıtlamıştır:

‘’İlk çıkışı Sportswear olduğu için, spor giyimde aklınıza gelecek tüm firmaları sayabilirsiniz, Adidas, Nike , Puma. İkinci grup olarak Workwear de çok iyi gidiyor, Avrupa’daki tüm gümrükçüleri giydiriyoruz, Türkiye’deki postacılar tamamen Coolmax giyiyor, THY pilotları ve hostesleri bizim ürünlerimizi giyiyor. Yatak grubuna gelirsek, Bellona-Boydak grubu ile çalışıyoruz, Thermocool kullanıyorlar. Çorap grubunda da çok iyiyiz 100 tane lisanslı çorapçımız var Türkiye pazarında.’’ (Uşaklı, 2010)

Repcon’dan Selen Manizade Saner müşteri portföyleri ile ilgili olarak; bitmiş ürün satışı için henüz markalaşma sürecini tamamlayamadıklarını ancak iplik ve kumaş tarafında bir oturmuş bir müşteri portföylerinin olduğunu belirtmiştir. İplik ve kumaş alanlarında müşterilerinin kim olduğu yönündeki soruya aşağıdaki şekilde cevap vermiştir:

‘’İsrail, Bulgaristan, Amerika. Rusya ile dirsek temasımız var, biraz ilginç bir pazar orası, numune gönderiyorsunuz karşı taraf numuneyi getiren kuryeyi tanımadığı için almıyor, numune geri dönüyor mesela, güvenlik anlamında bazı problemler var Rusya’da. Fuarlara gidiyoruz; Paris, Danimarka vs. Biz aslında İskandinav pazarına çok yönelmek istedik, 24 saat 365 gün spor yapan insanlar bunlar, mesela adamların orienteering diye bir sporları var mesela. Doğanın ortasına bırakıyorlar seni elinde pusula; yağmur, çamur, karda yolu bulmaya çalışıyorsun. Yat sporu yapıyorlar sürekli, bisiklet sporu vs. CIF fuarına gitmiştik mesela; Copenhagen International Fashion Fair, sıcaklık 13 derece sürekli yağmur yağıyor ama denizin üstü tekne dolu. O nedenle çok istemiştik İskandinav ülkeleriyle çalışmak ama fuarda biz Türkiye’den geliyoruz diyince hemen ‘Biz sizinle çalışamayız’ diyorlar ‘Siz bizim Almanya’daki İsviçre’deki genel merkezimizle görüşün, bize çok uzaksınız bizim sizinle iş yapmamız mümkün değil diyorlar.’’ (Saner, 2010)

Rakipler:

Rakipler ile ilgili soruya çoğu görüşmede net bir cevap alınamamıştır, ancak görüşmeler içinde bahsedilen bazı firmaların, faaliyet alanları göz önüne alındığında olası rakipler olabileceği düşünülerek aşağıdaki Çizelge oluşturulmuştur.

Çizelge 6.3: Görüşülen firmaların bahsettikleri olası rakip firmalar.

Firmalar Olası Rakipler

Advansa Zorlu Grubu- Korteks

Akın Tekstil Cevap alınamamıştır

Dominant Tekstil Cevap alınamamıştır

Öğretmen Çorap / Penti

Müjde,İtaliana, Daymod,Calzedonia,Pierre Cardin, Golden Lady

Elvin Tekstil Zorlu Grubu- TAÇ

Advansa’dan Zeynep Uşaklı rakipler ile ilgili soruyu şu şekilde yanıtlamıştır:

‘’Zorlu grubundan Korteks benzer ürünler yapmaya başladı diyebiliriz DryTouch adlı, ancak teknoloji olarak onlardan çok daha ilerideyiz, onlar biraz daha fiyat ile pazara girmeye çalışıyorlar ancak biz fiyattan hiç ödün vermiyoruz.’’ (Uşaklı, 2010)

Öğretmen Çorap / Penti’den İlan Karaso Pazar payları ve rakipleri ilgili soruya şöyle yanıt vermiştir:

‘’Pazardaki payımıza gelince, sosyo ekonomik segmentlere baktığınızda, A/B/C segmentlerine bizim pazar payımız %70 ler civarı , D segmentini de eklediğinizde ise, yani ucuz ürün grubunu, pazar payımız %35 lere düşüyor ki halen iyi bir rakam, önemli bir pozisyon. Rakiplerimiz tabii ki var, liderliği korumak lider olmaktan daha zor gerçekten de, çünkü sürekli kendinizi aşmanız ona göre yenilikler , görsel zenginlikler vs katmanız gerekiyor. Piyasaya baktığınızda her kadın bilir, Müjde vardır İtaliana vardır, Daymod diye bir marka çıktı son iki üç yıldır, yabancı sermayeli olarak ise Calzedonia en geniş pazar payı olanlardan biri, Golden lady bir ara girdi iç piyasaya ama daha sonra geri adım attı biraz, bunun yanında Pierre Cardin gibi birkaç rakibimiz de var.’’ (Karaso, 2010)

Repcon’dan Selen Manizade Saner rakipler ile ilgili soruyu şu şekilde yanıtlamıştır: ‘’Bizi genelde Silk & Cashmere ile karşılaştırıyorlar ancak Silk & Cashmere‘in hedef kitlesi daha farklı, ben sadece kayınvalidem için alışveriş yapıyorum mesela, bizim ürün grubumuz ise daha dinamik. 90’ların başı gibi İç Moğolistan’a gidiyor. İç Moğolistan ve Çin’deki ipek ve kaşmir üreticileri örgütlüyor ortaklık kuruyor, Moğolistan’dan getirip yünü eşinin fabrikasında ördürüyor. Bizim yolumuz daha farklı oldu, biz buranın öz değeri ile yürüdük, mesela kaşmir için belirli kotalar var, belirli miktarda kaşmir alabiliyorsunuz, Silk & Cashmere o konuda sıkıntı yaşadı nasıl aştılar bilmiyorum ama. Angora sonuçta evladiyelik bir ürün, zamana ve modaya bağlı bir ürün değil, o nedenle çok fazla uçuk kaçık modellere gitmemek gerekiyor. O anlamda Silk & Cashmere’ i de anlayabiliyorum ancak tasarım anlayışlarımız kesinlikle çok farklı.’’((Saner, 2010)

Rekabet Stratejileri

Porter, firmaların başarılı olabilmeleri için toplam maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma olmak üzere üç tür strateji önermiştir.

Toplam maliyet liderliği stratejisinin amacı, bir sektörde toplam maliyet liderliğine ulaşmaktır. Farklılaştırma stratejisi, firmanın sunduğu ürün veya hizmeti farklılaştırarak, tüm sektörde benzersiz olarak kabul edilen bir şey yaratmaktır. Odaklanma stratejisinde ise firmalar bir alıcı grubu, ürün yelpazesinin bir kesiti veya coğrafi pazar üzerine odaklanmaktadır. İlk iki strateji, orta ve büyük ölçekli firmalar tarafından tercih edilirken, üçüncü strateji küçük ölçekli firmalar tarafından tercih edilir (Porter, 2000).

Yukarıdaki bilgilerin ışığında, görüşülen firmaların çoğunun farklılaşma stratejisini izledikleri görülmektedir.

Rekabet stratejileri konulu soruya Akın Tekstil’den Affan Ener şöyle cevap vermiştir: ‘’Tabii kendi çapımızda tasarımlar yapıyoruz bu konularda. Ancak dünya çapında işler yapmak için bir inovasyon yapmanız lazım ki ses getirebilsin. Apayrı bir pazar yaratmak ve dikkat çekmek lazım ancak tabii bunlar zaman alacak şeyler hadi yapayım altı ay sonra yatırımımı amorti edeyim diyebileceğiniz şeyler değil, uzun yıllar içinde bunlara vakit ve para ayırmak gerekiyor. İnsan kaynakları da daha yeterli değil, yeni jenerasyon öğretim üyeleri de konuları yeni yeni tanıyor ki öğrencilere aktarabilsinler. O yüzden biz de kendi çapımızda Akın Tekstil’in imkanlarını kullanıp, kumaş imalatını yapıp konfeksiyon ürünü haline de dönüştürüyoruz, yeni tasarımlar ile Avrupa ve Amerika ile kıyaslanamayacak ancak Türkiye için önemli sayılabilecek yeni yeni pazarlar yaratıyoruz kendimize’’ (Ener, 2010)

Bu cevap doğrultusunda firmanın maliyet liderliği değil, farklılaşma stratejisini izlediği anlaşılmaktadır.

Aynı soruya Soruya Penti’den İlan Karaso şöyle yanıt vermiştir:

‘’ Biz zaten ucuz ürün gruplarından çok katma değeri olan ürün gruplarına yönelmiş durumdayız stratejik olarak. Bu günün koşullarında bir firmanın kendini diğerlerinde ayrıştırması için gerçekten özel şeyler üretmesi gerekiyor, 15 denye bir külotlu çorabı herkes yapar, birinde 15 birinde 5’tir ancak, ömrü de bellidir, fiyat seviyesi de bellidir. Kendinizi lider konumda tutmak için ne yapmanız gerekiyor, ayrıştırmanız gerek ve biz de bu tarz inovatif ürünlere doğru yöneldik.’’ (Karaso, 2010)

Yanıt incelendiğinde daha önce de belirtildiği gibi bu firmanın da maliyet liderliği değil, farklılaşma stratejisini izlediği açıkça görülmektedir.

Elvin Tekstil’den A. Deniz Üyepazarcı’nın aşağıda alıntılanan yorumundan anlaşılacağı gibi Elvin Tekstil de farklılaşma stratejisini izlemektedir.

‘’Dünyanın en prestijli tasarım ödüllerinden biri ve tasarım dünyasının Oskar’ı olarak biliniyor Red DOT. Bu nedenle bu ödülü almak çok önemli ve bizim tasarım alanındaki başarımızın bir kanıtı. Küreselleşen dünyada ayakta kalabilmek ve rekabet edebilmek için fark yaratmanız ve özel ürünler yapmanız gerekiyor.’’ (Üyepazarcı, 2010)

Görüşülen firmalardan Dominant Tekstil ve Repcon firmalarının ise odaklanma stratejisi yürütmekte olduğu gözlemlenmiştir.

Repcon, ürün yelpazesinde sadece Angora yünü karışımlı kumaş, iplik ve performans giysileri bulundurmaktadır. Hedef kitleleri üst seviye tüketici grubudur. Yani dar bir piyasa bölümünde farklılaştırma avantajı (farklılaştırma odaklanması) sağlamayı amaçlamaktadırlar. Repcon’dan Selen Manizade Saner ürün grupları ve hedef kitleleri ile ilgili olarak aşağıdaki şekilde bilgi vermiştir:

‘’Madem farklı bir ürün yapıyoruz ve biliyoruz fiyat seviyesi de yüksek, o çizgiyi koruyabilmek için de ‘Herşeyin bir alıcısı vardır’ diyip o seviyede kalmamız gerekiyor,

herkesi giydireceğiz diye bir hırsımız yok. Iç piyasadaki Koton, Yargıcı gibi firmalar ile görüşmedik çünkü ürünlerimizin o firmalar ile örtüşeceğini düşünmedik, M&S gibi onlar da mass production yapıyorlar, hedef kitleleri ve fiyat aralıkları belli. Biz baştan beri hedefimizi net olarak belirleyip o doğrultuda yürüdük. Küçük başlayalım, butik olarak başlayalım, zaten bizi arayan bulsun ve giysin istiyoruz.’’(Saner, 2010)

Dominant Tekstil’den Ali Kılavuz ise firmanın kurulma sürecini anlatırken, kurucuların ürün portföyünü sadece katma değerli ürünlerden oluşturma kararı aldığını belirtmiştir. Kılavuz’a göre Türkiye’nin ekonomik ve siyasal olarak içinde bulunduğu durumda Türkiye Avrupa tarafından katma değerli ürünlere itilmektedir ve hükümet politikaları da bu yöndedir. Firma kuruluş tarihi olan 2003’ten bu yana, nanoteknolojik apreler uyguladıkları katma değerli ürünler üretmektedir. Yani dar bir piyasa bölümünde odaklanma stratejisi yürütmekte oldukları söylenebilir.