Günümüz rekabet koşullarında geleneksel bilgi yönetim anlayışı yetersiz kalmakta, belirsiz durumlara karşı işletmeyi savunmasız bırakmaktadır. Bu durum,
bilgi yönetiminin beklenen ihtiyaçları karşılayabilmesi için tüm boyutlarıyla ele alınması ve hatta bir anlayış değişikliğine gidilmesi gerekliliğini doğurmaktadır. Tecrübe ve düşünce aracılığıyla kazanılan kişisel bir yetenek olmasına rağmen, kurumsal boyutta da şekillenebilmesi mümkün olan bilgelik, gereken anlayışın oluşmasında bir umut ışığı olarak görülmektedir. Bireysel bilgeliğin kurumsal bazda değerlendirilmesi ve bilgi yönetimi çerçevesi ile bütünleştirilmesi, işletmenin, bilgi çağının hızla değişen koşullarına ayak uyduran, esnek ve dinamik bilgi yönetim anlayışlarına sahip olmasının önünü açacağı beklenmektedir.
Bilgelik, görünen durumun ötesine bakmak, olağanüstü faktörleri tanımak ve sıra dışı sonuçlarını tahmin etmek için deneyimden doğan sezgisel yeteneği kullanmayı gerektirir (Thierauf, 1999: 9). Thierauf (1999), bu kavramı kurumsal açıdan değerlendirdiğinde şu ifadeyi kullanmıştır. “bugün büyük ölçüde keşfedilmemiş bilgelik, iş hayatında her gün uygulamalı olarak öğrenilen ve deneyim ile birikmiş hayati bir kurumsal kaynaktır” (Thierauf, 1999: 9). Bilgelik, kurumun bilge olma durumu ve niteliğini, beklenmedik durumlara akılcı tepkiler verebilmesini, kurumun mevcut ve yeni bilgisini yönetmesini, tüm paydaşlarına karşı, iyi, ahlâklı ve örnek davranışları sergilemesini ifade etmektedir (Kaygısız ve Çağlıyan, 2014: 228). Kurumsal bilgelik, bireysel bilgilerin toplamı, paylaşımı, bütünleştirilmesi ve stratejik eylemler için kurumsal yapı, kültür, liderlik gibi sosyal süreçlerde kullanılmasıdır (Kessler, 2006: 297). Kurumsal bilgelik tecrübeyle biriktirilen ve işyerinde günlük öğrenilenlere eklenen çok önemli organizasyon kaynağıdır (Karakoçak, 2007: 25). Kurumun doğal faaliyetleriyle ilgili yapılan işlemler, karar alıcılar için bir esin kaynağı değildir, kurumsal bilgelik zamanla bu işlemlerin birbiriyle bağlantılarını bularak ve değişikliklerini gözleyerek gelişir (Thierauf ve Hoctor, 2006: 5).
Thierauf ve Hoctor (2006) bilgi yönetiminde bilgelik anlayışının kullanılmasını ve bilgi yönetiminde ulaşması gereken seviyeyi tanımlamakta, bilgelik anlayışının ve iş zekasının optimize edilmiş halinin bilgelik yönetimini oluşturduğunu ifade etmektedirler. Kurumsal bilgelik, sadece optimizasyon ve iş zekası şeklinde bilgiyi bir araya getiren değil, aynı amanda optimal ve bilge kararlara ulaşmada karar
vericilere yardımcı olmak için yollar sağlayan bir şemsiyedir (Thierauf ve Hoctor, 2006: 10). Kurumun gelecekte olanı bugünden tahmin etmesine, böylece optimum faydayı sağlayacak kararları alabilmesine imkan tanıyan işletme kabiliyetidir. Özetle kurumsal bilgelik, strateji geliştirmede zeki kararlar almak, uygulama ve belirsizliklerde en uygun aksiyonu takınmak için, bilgi yönetiminde bireysel deneyim, akıl, sezgi ve muhakeme yeteneklerinden kurumsal boyutta yararlanabilmeyi sağlayan sıra dışı bir yönetim anlayışıdır.
Kurumsal bilgeliğin temelinde değer yaratabilen bilgi üretimi amacı bulunmaktadır. Beklenmedik durumlara, değişen koşullara karşı akılcı ve hızlı tepkiler verecek, problemlere çözüm olacak nitelikli bilgiler geliştirmektir. Bilgelik erdemlerinin, bilgi yönetimine kazandırılma arzusunun altındaki neden budur. Kurumsal bilgelik ile elde edilmesi hedeflenen bilgi yönetiminin özellikleri şu şekilde sıralanabilir.
Geliştirilmiş ve çeşitlendirilmiş bilgi kaynakları
Güçlü iletişim, iletişimde formal ve informal kanalları kullanma Tüm bilgi yönetim düzeylerinde esnek bilgi transferi
Bilgi teknolojileri ve destek sistemlerinin entegrasyonu Çalışanların bilgi üretim süreçlerine eşit ve sürekli katılımı Örtük bilgiyi açığa çıkarma
Formal ve informal bilgiye dayalı raporlama
Kurumsal bilgelik kavramı, literatürde birçok yazarın farklı bakış açısı ve yaklaşımlarıyla olgunlaşmış ve çeşitli tanımlamalarla zengin bir boyut kazanmış bir kavramdır. Matsuda (1992), Bierly vd. (2000), Moberg (2001), Barutçugil (2002), North ve Pöschlt (2003), Limas (2004), Kessler (2006), Rowley (2006), Thierauf ve Hoctor (2006), Hays (2007), Esaki (2009), Rooney vd. (2010), Pinheiro vd. (2010 – 2012), Spiller vd. (2011), İrani vd. (2012), Intezari ve Pauleen (2014), Akgün ve Kırçovalı (2015) gibi yazarlar “Bilgi Yönetiminin Optimizasyonu”, “Optimal Bilgi
Yönetimi”, “Örgütsel Bilgelik” ve “Kurumsal Bilgelik” gibi kavramlar geliştirerek,
Kurumsal bilgeliğin temelinde yatan unsurlar, Thierauf ve Hoctor (2006)’ ın optimal bilgi yönetimi ve bilgelik yönetiminin konsept ve uygulamalarını ortaya koydukları çalışmalarında vurguladıkları ve bu yeni sistemlerin geliştirilmesi ve uygulanması için temelde bulunması gerektiğini belirttikleri unsurlarla büyük ölçüde örtüşmektedir. Buna göre, kurumsal bilgeliğe ulaştıran ve optimal bilgi yönetiminde bulunan beş temel unsur (Thierauf ve Hoctor, 2006: 10) maddeler halinde şu şekilde sıralanmaktadır.
1. Zaman içinde kurumsal operasyonlarda “ne yapılması gerekiyor” sorusunun en iyi cevabı için büyük resme bakma,
2. Problem çözmeyle alakalı olarak, yaratıcı düşünceyi üstlenme,
3. Tüm taraflar için benzersiz değerler oluşturan ve dağıtan, faaliyetlere konsantre olma,
4. Yeni fırsatları geliştirmek ve kurumsal problemleri çözmek için, yeni iş modelleri ve bilgisayar yazılımı ve teknikleri kullanma,
5. Değişen zamana uyum sağlamak için, öğrenen organizasyonu oluşturmadır.
Optimize edilmiş bir organizasyon için kısa vadeden uzun vadeye ne yapılması gerektiği, büyük resme bakarak kurumsal bir planlama ile yapılır. Organizasyonu yeniden keşfetme anlamına da gelebilen “büyük resme bakma” doğru soruları sorma ve bilge cevaplar almak için gereklidir (Thierauf ve Hoctor, 2006: 2-26).
Yaratıcı düşünce ve problem çözme optimal karar verme için organizasyonun kurumsal felsefesinin ayrılmaz bir parçasıdır. Yeni fırsatlar, denemeler, değişen koşullar beraberinde muhtemel başarısızlıkları de getirebilecektir. Başarısızlıklar tölere edilebilecek boyutları aştığı takdirde problemlerle başa çıkma için yaratıcı düşünceye ihtiyaç duyulacaktır (Thierauf ve Hoctor, 2006: 25).
Uzun dönemli rekabet stratejilerinde rakiplere karşı üstünlükler üzerinde durulur. Müşteriler gözünde rakiplere kıyasla elde edilecek farklılıklar işletmenin eşi benzeri olmayan değerini ortaya koyacaktır. Temel olarak işletmenin benzersiz değeri, müşteri, tedarikçi veya çalışanlar için oluşturulan ve dağıtılan eşsiz değerleridir. Müşteriler için farklılıklara odaklanan benzersiz değer oluşturma
faaliyetleri, ürün ve hizmetteki performans geliştirme, problem bulma ve çözme, operasyonel maliyetleri ve riskleri düşürme, kaliteli süreçleri arttırma olabilir. Tedarikçiler için farklılıklara odaklanan benzersiz değer oluşturma faaliyetleri, ar-ge faaliyetlerine katılımlarını sağlama, merkezi satın alma avantajlarını kullanarak, ölçek ekonomisinden faydalanma olarak belirtilebilir. Çalışanlar için ise farklılıklara odaklanan benzersiz değer oluşturma faaliyetleri, kariyer hedeflerine destek veren, bilgi ve tecrübelerini arttırıcı çalışmaları sağlayan, finansal ihtiyaçlarını karşılamayı sağlayan faaliyetler örnek olarak verilebilir (Thierauf ve Hoctor, 2006: 14-116).
Geleneksel anlayışta işletmeler, yüksek karlılık ve düşük maliyetler ile büyük pazar payları elde etmeye odaklanan iş modellerinden yararlanmaktadırlar. Değişen koşullar ve yavaşlama dönemlerin işletmenin stratejik pozisyonunu korumak için önemli fırsatları değerlendirmek gerekmektedir. Yeni fırsatları geliştirme ve kurumsal problemleri çözme amacıyla yeni iş modelleri kullanılmalıdır. Kurumsal planlama, süreç optimizasyonu, hedef programlama, ürün yaşam döngüsü yönetimi, analitik öngörüler, kurumsal karne ve bilgi keşfi teknikleri (veri madenciliği) gibi ileri bilgisayar yazılımı ve teknikleri kullanılarak yeni iş modelleri geliştirilmelidir (Thierauf ve Hoctor, 2006: 15-16).
Optimal bilgi yönetimi sisteminde öğrenen örgüt anlayışı, işletme karar vericilerin değişen zamanlara alışmalarını sağlar. Bir öğrenen organizasyon gerçekleri elde etme ve kullanmada, aynı zamanda yeni kalıpları ve anlayışları faaliyetlere yansıtmada yeteneklidir. Öğrenen bir organizasyonda karar vericiler, ortak vizyon çerçevesinde, fikirlerin özgürce ifade edilebildiği, gerçek görüşler ile değer yaratmaya uygun bir ortamı elde ederler. Böylece değişime uyum ve maximum verimlilik mahareti kazanılabilir (Thierauf ve Hoctor, 2006: 16-17).