Kurum Kültürünün Yönetilmesi ve Değiştirilmesi

Hızlı bir değişimin olduğu çevrede durağan bir kurum kültürünün etkili olmadığı, kurumların kendini daha etkili kılacak içsel değişimleri tanıtarak dinamik bir çevreye uyarlamaları gerektiği ifade edilmektedir (Çetin, 2004:71). Öte yandan kültürün değişimi ise istenilenden daha yavaş cereyan etmektedir. Bu yavaşlığın sebebinin ise; devlet, hukuki sistemler, eğitim sistemleri, endüstriyel ilişkiler sistemi, aile yapıları, dini organizasyonlar, spor kulüpleri, yerleşim düzeni, edebiyat, mimari ve hatta

bilimsel teoriler gibi kurumlar vasıtasıyla insan zihninde önceden

belirginleştirilmesinden kaynaklandığı belirtilmektedir. Tüm bu kurumların; diğer kültürlerden farklı olarak ilgili kültürün içinde kökleşmiş gelenekleri ve ortak düşünme yollarını desteklediği öne sürülmektedir (Hofstede, 1983:76).

Kurumun başarılı olması ve yaşamını sürdürebilmesi için çevredeki değişimler bir kültür değişimine olan ihtiyacı gerektirebilmekteyken; kurumun çevresine başarılı bir

şekilde adapte olmasıyla oluşmuş olan mevcut kültür ise değişime direnebilmektedir

(Gordon, 1991:410). Kurumlardaki değişim süreci, kurumun içinde bulunduğu duruma bağlı olarak kendine has olup, kurumun doğasındaki, işinin doğasındaki, iş kültürü ve değerlerindeki, yönetim ve liderlik tarzındaki ve çalışanların davranış ve tutumlarındaki farklılıklara bağlı olarak şekillenmektedir. Değişim sürecinin başarısız olması riski, insanların değişime göstereceği dirence bağlı olarak artmaktadır (Rashid ve diğ., 2004:161). Uzun ve başarılı bir geçmişe sahip, aynı zamanda çalışanlarının görece uzun süreli bulunduğu kurumlarda, karşılaşılan dış tehditlerin üzerinden beraberce gelindiği kurumlarda belirli ve paylaşılan güçlü kültürler oluşma eğilimi

görülmektedir. Bu tür kurumlarda kökleşmiş ve paylaşılan varsayımların bulunduğu kültürü değiştirmenin ise daha zor olduğu belirtilmektedir (Kekale ve Kekale, 1995:212).

Değişimin karşısındaki en büyük engel bilişsel düzeydeki “bilinmeyenden korkma” ve “alışık olunmayan durum” halidir (Rashid ve diğ., 2004:167). Kurum üyeleri, çevresel belirsizliklerin üstesinden gelmek ve faaliyetlerini koordine etmek için, genel ve özel referans çerçeveleri diğer bir ifadeyle “kültürel haritalar” geliştirerek, karşılaştıkları durumu tanımlama ve uygun bir karşılık verme şansına sahip olmaktadırlar. Şekil 5’de görüleceği üzere alternatif kültürel çerçevelerin mevcut oluşu, katılımcıların mevcut kültürel çerçeveye bağlılığı, mevcut kültürel çerçevenin değişmeye müsait oluşu gibi sebeplerle, bazı kültürler değişime diğerlerinden daha çok direnç göstermektedirler. Bu yüzden kurum kültürünün değişiminin, bütün kültürlerde aynı metot ve süreçlerin kullanılmasıyla gerçekleşmeyeceği vurgulanmaktadır (Wilkins ve Dyer, 1988:524).

Şekil 5: Kültürel ısrar faktörleri arasındaki ilişki

Kaynak: Wilkins ve Dyer (1988:527)

Stratejiyi değiştirmenin kurum kültürünü değiştirmekten daha kolay olduğu belirtilmektedir (Burton ve diğ., 2004:79). Basit bir politikayı, prosedürü ya da iş uygulamasını değiştirmeye çalışırken; politikayı yazılı hale getirip, gerekli bilgileri gönderip, çalışanları eğitime tabi tutmak kafi olabilmekteyken; söz konusu kültürün

Mevcut Çerçevenin Değişme Kapasitesi/Akışkanlığı Mevcut Çerçeveye Bağlılık Alternatif Çerçevelerin Mevcut Oluşu

( - )

( + )

( - )

değişimi olduğunda bu yaklaşım başarısızlıkla sonuçlanabilmektedir (Pennington, 2003:252).

Kültür ve kültürün değişmesiyle ilgili olarak literatürde iki uç noktada, iki farklı model bulunmaktadır. Đlk model kültürü mükemmel bir şirketin sahip olduğu bir şey olarak görmektedir. Kültür, yöneticilerin ideal bir kültürü örnek alıp belirli süreçleri izleyerek tüm şirketlerin geliştirebileceği bir şey olarak görülmektedir. Đkinci modelde ise ideal kültürü neyin oluşturacağı konusunda daha az kesinlik belirtilmekte olup, kültür kurumsal stratejilerin nasıl uygulanacağını etkileyen bir grup insanın paylaştığı değerler, yetenekler ve inançlar olarak görülmektedir (Wilkins ve Dyer, 1988:522). Böylece bir grup yazar, kültürün değiştirilebileceğini ve yönetilebileceğini öne sürmekteyken, diğer bir grup ise bunun mümkün olmadığını ileri sürmektedir. Günümüzde ağırlık kazanan görüş ise, kurum kültürünün değiştirilebileceği yönündedir. Kurum kültürü değişmez değildir; iç ve dış çevre şartları kuruma baskı yaparak onu değişime zorlayabilmektedir. Kültür aslında yavaş değişen bir olgu iken, bazı faktörler bu değişimi hızlandırabilmektedir. Ani krizler, liderin değişmesi, örgütün henüz yeni ve küçük olması, kültürün yeterince kökleşmiş olmaması ve çevresel taleplere cevap verememesi bu faktörler arasında sayılmaktadır (Vural, 1998:120; Eren, 2007:169; Şişman, 2007:123). Bu yüzden kurum kültürlerinin tümüyle olmasa da, bazı yönleriyle kısa ya da uzun vadede değişebileceği söylenilebilmektedir. Kültürün görünen öğelerinde değişme daha kolay olabilse de, özellikle inançların ve değerlerin doğrudan değiştirilmesi daha güç olmaktadır. Kurum kültürü, seçim kriterleri, üst yönetimin faaliyetleri ve sosyalizasyon faaliyetleri ile korunmaktadır. Aynı şekilde bu sürecin devamı olan temel değerler, hikayeler ve mitler, lider ve kahramanlar, tören ve sembollerle kurum içinde neyin ve kimin önemli olduğu çalışanlara iletilmektedir. Ancak bu faktörlerin değiştirilmesiyle kurumun kültürünü de değiştirmek mümkün olabilmektedir. Bu yüzden kurumsal semboller ve uygulamalarda yapılacak bazı değişiklikler vasıtasıyla arzu edilen kurumsal inanç ve değerlerin vurgulanması gerektiği belirtilmektedir (Smirchic, 1983:346; Vural, 1998:120). Kurum kültürü, uygulanan ve teşvik edilen politikalar, uygulamalar, teknikler ve prosedürler tarafından yön verilip etkilenebilen bir kavram olarak

görüldüğünde; kültürü değiştirmenin tek yolu, kişilerin günlük hayatta yaptıklarını değiştirmekten geçmektedir (Pennington, 2003:251).

Geleneksel olarak kültür literatürü, kültürü değiştirmenin zor, zaman alıcı ve aceleye getirilmemesi konusunda hemfikirdir. Transformasyonel Liderlik teorisinin doğuşu ve

sürekli değişen çevrede kurumun hayatta kalması için değişimin hızlı

gerçekleştirilmesi fikrinin kabulüyle beraber; hızlı değişimlerin de kısa sürede gerçekleştirilmesi, keskin eylem patlamaları ve bunu izleyen güçlendirme dönemleri ile adına “sürekli değişim” denilen fikir ortaya çıkmıştır (Lewis, 1996b:11). Bu konuda en önemli görev ise üst yönetime düşmekte ve her şeyden önce kültürel değişimin öncülüğünü liderin yapması gerekmektedir. Bunun için ise ilk adım olarak kurum liderlerinin kurumlarının mevcut kültürünü anlaması zorunlu olmaktadır (Sadri ve Lees, 2001:857). Lider, tüm personele örnek olacak inanç ve değerler sergilemeli ve standartlar ortaya koymalıdır. Kültürel değişim için temel strateji olarak ise öncelikle beklenilen tutum ve davranışların oluşumunu sağlayacak yeni kültürel değerlerin belirlenmesi ve bunların mevcut kültürel değerlerle karşılaştırılarak aradaki farklılıkların değişim adına ortaya konması gerekmektedir. Değişim aynı zamanda eylemlere yön veren imge ve değerlerin değişmesini de kapsamaktadır (Lozano, 1998:55). Semboller, süreçler ve biçimler kültürün somutlaştırıcıları olduğu için dönüşümleri bu alanlarda da yapmak gereklidir (Lewis, 1996b:11). Böylece arzu edilen kültürle mevcut kültür arasındaki farklılıkları giderecek, yeni vizyonu destekleyecek ritüellere, hikayelere, ödül, değerlendirme ve sosyalizasyon süreçlerine gereksinim duyulacaktır. Bütün bunlar yapılırken eğitim imkanının sağlanması, iletişim ağlarının etkin kullanılması ve katılımcı yönetim anlayışının sergilenmesi değişime karşı oluşacak direnci azaltarak oluşan yeni durumu kabullenmeyi ve desteklemeyi kuvvetlendirecektir (Bakan ve diğ., 2004:73; Eren, 2007:169; Şişman, 2007:126). Kişiler yapılacak olan değişim hakkında bilgiye sahip olduğunda ise değişime karşı olan olumsuz duyguları değişecektir (Rashid ve diğ., 2004:167).