Este Capítulo propõe-se a elencar os elementos que surgiram a partir das entrevistas aplicadas aos respondentes do questionário deste estudo, apresentado no Apêndice A – ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA.
Para o Estruturalismo, a lógica antecede o modelo de associação dos elementos. Por esta razão, defende que o modelo antecede a análise. O modelo tem por função a redução da realidade ao inteligível – desconstruímos o real para poder entendê-lo e representá-lo.
A análise proposta pelo método estruturalista não difere da maioria: propõe a divisão do mundo em partes para que as possa reunir em um todo inteligível, como realizado por Lévi-Strauss (apud. THIRY-CHERQUES, 2008b, p. 52).
Para o teórico, os elementos que serão encontrados são coisas que só apresentam significados num contexto onde estabeleçam relações entre si. Todo elemento tem uma identidade distinta dos outros elementos do contexto, de forma a possibilitar uma relação, uma troca. Por definição, para haver um contexto, deve haver a interação de, no mínimo, dois elementos.
Os filtros empregados para validação dos respondentes foram: ser chefe e estar atuando como tal há pelo menos 1 ano. Não houve distinção de sexo ou idade. Exigiu-se também que na empresa onde atuassem não houvesse indicadores quantitativos para avaliação da produtividade dos funcionários.
Os dados coletados foram oriundos de 19 entrevistas com chefes de empresas de serviço do município do Rio de Janeiro, durante o mês de março de 2010.
Com a finalidade de tornar a leitura mais clara e facilitar a compreensão do leitor, foi elaborada uma matriz com os relatos dos respondentes. Esta matriz compõe os Apêndices B, C e D – MATRIZ DE RESPOSTAS.
Uma vez que o critério de saturação guiou a condução das entrevistas apresentadas, é válido explicar aqui suas etapas. Após a realização das entrevistas, o pesquisador deve identificar os tipos de respostas e anotar suas repetições. Deve realizar este passo até não mais
encontrar novidades nas respostas colhidas. Este é o momento de interrupção das entrevistas. Neste ponto, diz-se que a amostra é adequada (THIRY-CHERQUES, 2009c).
Para análise das informações, dividimos o questionário em 3 partes, apresentadas assim: Parte I: Questões de Identificação; Parte II: Questões abertas ligadas ao tema; Parte II – Fatores de Influência.
Iremos analisar primeiramente a Parte I - Questões de Identificação:
Dos 16 entrevistados, 8 atuam em empresas do segmento de Óleo & Gás. Os outros fazem partes dos seguintes segmentos: Comercio; Consultoria; consultoria em gestão de projetos; Engenharia (serviços); ensino; pós vendas; química; Resseguro; Treinamento em Idiomas e Auditoria.
Mesmo tendo 8 respondentes oriundos do mesmo segmento (Óleo & Gás), quando perguntados sobre o principal produto de suas empresas, tivemos 5 indicando Engenharia / Construção; 4 respondendo petróleo e derivados sendo que um informou combustível, mas entendemos na mesma categoria. As empresas dos demais chefes têm como principais produtos: Qualidade / Auditoria; Treinamento; (produtos) químicos; serviços de engenharia; graduação; serviços de aparelhos auditivos; consultoria / treinamento; automóvel; serviços de gestão e; Seguro.
Entrevistamos 5 coordenadores, 7 gerentes e 4 diretores. Os coordenadores têm em média 4 anos de chefia e fazem a gestao de 1 a 17 subordinados. Os gerentes ocupam posição de chefia há em média 8 anos e gerenciam em media também 7 subordinados. Já os diretores possuem em média 15 anos de gestão e possuem sob gestão 5, 6, 22 e 140 subordinados. Entendemos que o diretor que citou 140 subordinados levou em consideração todos os funcionários da sua diretoria, enquanto os outros responderam referente aos subordinados diretos.
Reportam à presidência ou aos sócios 8 dos 16 entrevistados, enquanto 4 respondem a diretores e os demais respondem a gerentes. Há gerentes respondendo a outros gerentes de nível mais sênior, enquanto coordenadores respondendo diretamente a diretores.
Quando investigamos a escolaridade dos respondentes, surgiram apenas 2 categorias: 7 indicaram ter curso superior completo, enquanto 9 citaram ter pós graduação (aqui entendida como MBA, Especialização ou Mestrado completo ou em curso).
A formação dos respondentes em sua maioria concentra-se em Administração (5) e Engenharia (6). Encontramos 2 chefes com formação na área de Informática e 1 em química, 1 em fonoaudiologia e 1 em letras.
Analisamos a idade agrupando em faixas etárias. A faixa etária de 30 a 40 anos alcançou 6 entrevistados. Participaram da pesquisa 8 chefes de 40 a 50 anos. Além disso, contamos com 2 respondentes acima dos 50 anos.
Das 6 mulheres foram analisadas, já que 3 não responderam o questionário. Os 10 respondentes do sexo masculino serão analisados.
A seguir, a análise das informações da Parte II - Questões abertas ligadas ao tema:
O que leva a alterar a produtividade da sua equipe para mais ou para menos? A esta primeira pergunta tivemos 16 respondentes. Foram citados elementos de caráter tanto técnico-profissionais quanto pessoais ou sociais quanto da empresa, conforme análise abaixo.
O elemento motivação foi citado quatro vezes. Elementos de cunho financeiro aparecem três vezes (remuneração, atraso de salário, dinheiro/salário/pagamento em dia). Elementos ligados a gestão da empresa tais como ambiente de trabalho, problemas da empresa, falta de planejamento, melhoria de processo, melhoria gerenciais, objetivos claros também foram citados. A insatisfação pessoal e social, a falta de reconhecimento e a falha na comunicação são fatores sociais que segundo opinião dos chefes podem alterar a produtividade para baixo.
Qualificação de pessoal aparece somente em uma citação. Enquanto isso, união da equipe, consciência do impacto do trabalho, relacionamento aberto e clima organizacional ganham espaço na fala dos chefes.
A questão 2 solicita a mesma reflexão, sendo desta vez para eles próprios: O que leva a alterar a sua produtividade para mais ou para menos? Desta vez o aspecto técnico não apareceu. Novamente motivação foi citada quatro vezes. Aspectos financeiros (incentivo em
remuneração) foi citado, porém somente uma vez. Para os chefes a falta de oportunidade de crescimento e estagnação profissional estão também presentes. Um chefe justifica pelo fato de a empresa não permitir o desenvolvimento do seu trabalho do jeito que ele gostaria; outro pelo fato da necessidade de descumprir normas e procedimentos.
Clima organizacional também aparece no discurso como um fator de influência na produtividade dos chefes segundo eles próprios, assim como espírito de equipe, engajamento do time, união de equipe e relacionamento das pessoas que acreditam neles. Uma expressão utilizada pode resumir esta idéia Eu me considero um reflexo da equipe. A definição de metas foi citada apenas uma vez.
Com base em que você avalia a produtividade de seus funcionários? – esta foi a questão 3 que obteve como respostas: Motivação e comprometimento foram indicados por dois respondentes, cada. Iniciativa e resistência a tarefas também foram elementos citados.
Resultados, quantidade X qualidade, alcance de metas, faturamento, indicadores de desempenhos, insatisfação do cliente foram elementos citados, porém não foi especificada a forma de mensuração ou avaliação.
Quando questionados sobre quais os elementos observados para afirmar que a produtividade de funcionário melhorou, piorou ou permaneceu estável, na questão 4, surge algumas vezes o conceito de indicador de performance/desempenho. Um respondente citou comparação com referenciais e outro acompanhamento de indicadores, dando a idéia de que a produtividade é um conceito relacional e referencial.
Nível de comprometimento e nível de satisfação profissional também apareceram. A questão da remuneração aparece: nível de satisfação com o salário e incentivos.
A questão 5 buscou investigar o que distingue um funcionário muito produtivo de um funcionário pouco produtivo. Obtivemos 3 respostas iguais indicando resultados. Outras tantas trouxeram a idéia de resultado camuflada em outros elementos: alcance de metas, eficácia. Algumas outras trazem a noção de tempo: entrega no prazo. A questão da qualidade também aparece: baixa necessidade de retrabalho.
Entretanto, quatro respostas chamam a atenção por se diferenciarem do esperado: Paixão pelo trabalho; Pró-atividade; Boa Vontade. Capacidade de automotivação.
Esses conceitos nos são ricos nesta pesquisa, pois para percebê-los nos outros, é preciso que lancemos mão da percepção dos chefes, são subjetivos – não temos como mensurá-los quantitativamente, sem a ajuda de indicadores.
Somente um chefe não vê que um funcionário desmotivado é menos produtivo que um funcionário motivado. Justifica pelo fato de que talvez ele tente se superar para não perder o emprego. Esta foi a questão 6, seguida pela questão 7 discutida na seequencia.
Cinco chefes não diriam que um funcionário que se percebe mal remunerado seja menos produtivo do que um funcionário que sinta que sua remuneração é justa. Enquanto onze concordam.
A questão 8 – o que você entende por produtividade – foi respondida por todos os 16 participantes. Termos como eficiência, resultado, tempo/prazo, esforço, relação, qualidade, recursos, custos/gastos, pró-atividade, indicador foram citadas uma ou mais vezes.
Por mais semelhantes e relacionados que sejam entre si, o termo desempenho nem o termo eficácia não foram citados se quer uma vez nesta questão.
Elementos como satisfação, capacidade, criatividade, múltiplas tarefas foram citados. Vale investigar o porquê e qual a ligação destes com a produtividade.
Se você espera pouco e executa muito, produtividade ótima e relação entre capacidade de executar e o que você consegue executar aparecem no discurso trazendo a noção de expectativa.
A seguir, a análise das informações da Parte III – Fatores de influência:
Esta questão solicitou aos respondentes que assinalassem com um numero de 1 a 5 cada um dos fatores seguintes de acordo com o grau de influencia que eles julgassem ter na produtividade (1 = Grande influência; 3 = Influência moderada; 5 = Pouca ou nenhuma influência).
Na tabela abaixo, a primeira linha traz a média simples de cada fator. A segunda linha representa as vezes que cada fator foi citado como 1 = Grande Influencia; assim como a linha 3 informa quantas vezes cada um foi citado como 5 = Pouca ou nenhuma influência. Por fim, apresentamos um ranking de influência com base nas médias encontradas.
Tabela 5 – Fatores de Influência da Produtividade na Percepção dos Chefes
TRE INA MENTOS GÊN ER O TE MPO NA EM P R ESA TE MPO DE EX PER IE N CIA FORMAÇÃO ACA D EM ICA REAJUSTES SAL A RI AI S FEEDBACKS DO CHEF E EM RE LAÇA O AO DE SE MPENH O EST A B EL ECIM ENT O DE ME T A S AM B IENT E E COL EGAS DE TR A B A LH O Média 1,94 4,38 2,56 1,75 2,88 2,06 1,25 1,69 1,06 Vezes em que foi citado 1 7 ‐ 2 7 1 6 12 8 15 Vezes em que foi citado 5 ‐ 11 1 ‐ 1 ‐ ‐ ‐ ‐ Classificação 5º 9º 7º 4º 8º 6º 2º 3º 1º
Podemos afirmar que o ambiente de trabalho e colegas foi percebido como o fator de maior influência na produtividade, segundo a percepção dos chefes, ao passo que o gênero apareceu como último colocado.
Fatores como características pessoais, campanhas de incentivo e premiação e; reconhecimento e recompensa foram percebidos e citados como outros possíveis fatores de influência na produtividade por um participantes.
Quase todos os participantes (15 de 16) citaram como fator de grande influência ambiente de trabalho e colega superando estabelecimento de metas (8 de 16), treinamento (7