Kriz Yönetimi ve Halkla ĠliĢkiler

Boyutları ve etkileri farklı olsa da insanlık tarihi boyunca „kriz‟ olgusundan söz etmek mümkündür. Ġnsanlığın karĢılaĢtığı krizler genel bakıĢ açısı ile baĢlangıçta doğa olayları kaynaklı olup, ilerleyen süreçte ekonomik, sosyo-kültürel, politik, yasal, teknolojik, küresel… boyutlarda örnekler oluĢturmuĢtur. Konusu ne olursa olsun, bugüne kadar yaĢanan ve bundan sonra da yaĢanması kaçınılmaz olan krizlerin çoğunlukla nedenleri iletiĢim(sizlik) kaynaklı, çözümleri ise doğrudan ya da dolaylı olarak daima iletiĢim ile olanaklıdır.

Kriz, kiĢinin, toplumun ya da örgütün yaĢamı süresinde karĢılaĢtığı güç dönem olarak tanımlanmakta olup, en kısa „beklenilmeyen durum‟ olarak ifade edilmektedir. Daha geniĢ bir tanımlama ile, “Bir örgütün üst düzey hedeflerini tehdit eden,

beklenilmeyen ve önceden sezilmeyen bir anda ortaya çıkarak, örgütün mevcut değerlerini, amaçlarını ve varsayımlarını geçersiz kılan, yaşamını tehlikeye sokan ve ivedi veya hemen tepki gösterilmesini gerektiren, örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirerek içinden çıkılması zor bir durum oluşturarak gerilim yaratan duruma kriz ismi verilir.” (Sucu: 2000, s. 14). Örgütlerde krizi dıĢ

84

yapısından, dıĢ kaynaklı (ekonomik, ekolojik, siyasal, teknolojik, sosyo-kültürel) krizler ise çevresel faktörlerden kaynaklanmaktadır.

“Kriz rutin sistemi bozar, sadece devam eden faaliyetleri değil aynı zamanda örgütlerin yaşamını tehdit eder. Bu yönleri dikkate alındığında acil müdahale gerektirir. Kriz ortamında bilgi toplamada ve karar almada yavaş hareket etme kriz karşısında başarı oranını düşürür ve bu durum sadece örgütü değil örgüt ile ilişkili üçüncü kişileri de olumsuz etkiler.” (Akdoğan & Cingöz: 2009, s. 6). Krize en kısa

sürede doğru müdahalede bulunulmadığında etki alanı ve etkilediği kiĢi sayısı hızla artacaktır. Dolayısıyla, krizin olmasını beklemek ve daha sonra elbirliği ile müdahale etmek düĢüncesi yapılabilecek en büyük yanlıĢtır. Bu gerçeği iyi görebilen örgütler olası krizleri yönetebilecek profesyonel kadrolar oluĢturmakta, bu kadrolar ise öncelikle Halkla ĠliĢkiler ve MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi gibi özellikle örgütün dıĢ çevre ile iliĢkilerini yöneten birimleri kriz yönetimine dâhil etmekte, böylece kazanımı ve sürdürülmesi maddi kaynaklarla mümkün olmayan „itibar‟ı korumayı baĢarabilmektedirler. Diğer bir deyiĢle, kriz yönetimi en baĢta iç/dıĢ çevre ile etkin ve doğru iletiĢimi sağlamakla mümkün olabilmekte, bu da örgütün iletiĢim birimlerinin yaratacağı sinerji ile olanaklı hale gelmektedir.

Grunig, halkla iliĢkiler ve iletiĢim yönetiminin aynı Ģey olduğunu söyler ve bu nedenle bu iki kavramı „Halkla iliĢkiler/iletiĢim yönetimi‟ olarak bir arada kullanır. Buna göre “Halkla ilişkiler/iletişim yönetimi, bir örgütün iç ve dış kamularla, yani

örgütün hedeflerine ulaşma yeteneğini etkileyen gruplarla kurduğu iletişime ait planlama, yürütme ve değerlendirme etkinliklerinin toplamını ifade eder.” (Grunig:

2005, s. 15).

“Yönetime danışmanlık işlevi ve pazarlama iletişimine verdiği desteğin yanında, çok farklı alanlara uygulanabilen halkla ilişkiler” (Peltekoğlu: 2012, s. 1), kriz yönetim

85

planında çözüm üretme ve uygulamada da büyük söz sahibidir. “…halkla ilişkiler

yöneticisi, kriz yönetim ekibinin aktif bir üyesi olarak kriz yönetim ve iletişim planlarının oluşturulması ve kriz iletişim planına işlerlik kazandırılması ekseni üzerinde kriz yönetiminin vazgeçilmez bir parçasıdır.” (Ceritoğlu: 2009, s. 528).

Halkla iliĢkiler birimleri kurumun paydaĢları ile iletiĢiminin sağlanması iĢlevini yerine getirir. “Kriz iletişiminde nedenlerin henüz kesinleşmediği, doğru bilgilere

erişildiğinden emin olunmadığı ancak kamuoyunun açıklama beklediği durumlarda yapılan ilk bilgilendirmeler, krize ilişkin tutum ve duygu paylaşımını ortaya koyan bir yaklaşımla gerçekleştirilmelidir.” (Peltekoğlu: 2012, s. 522). Halkla ilişkilerin kurumlar açısından uyarı sistemi olarak da görülebileceği göz önünde bulundurulduğunda risklerin önceden öngörülmesi ve bunlara karşı önlem alınmasında taşıdığı önem ortaya çıkmaktadır.” (Uzunoğlu & Öksüz: 2008, s. 119).

Ceritoğlu; örgütlerde halkla iliĢkiler birimi ile her örgütün küçük ya da büyük ama mutlaka karĢılaĢtığı kriz(ler) arasında baĢta firma imajı olma üzere daha pek çok anlamda bağlantı olduğunu söyler. Zaten böyle olması da kaçınılmazdır, çünkü her ikisi de güçlü iletiĢim yönetimine dayanır.

“Ġyi yönetilen bir kriz, firma imajına olumlu bir boyut ekleyebilir, hedef kitlelerin firmaya olan güvenlerini, iĢgörenlerin inanç ve bağımlılıklarını arttırabilir, örgütün kriz öngörme, yönetme ve iletiĢim becerilerine iyi bir referans haline gelebilir. Dolayısıyla kriz için esas anahtarın bilgi ve bilginin iyi yönetilmesi olduğundan hareketle, kriz yönetiminde halkla iliĢkilerin doğru bilgi elde edecek kaynakları içermesi, kaynaklardan nasıl bilgi alınacağını, bu bilgilerin nerede ve kimler tarafından en kısa sürede değerlendirileceğini belirlemesi gerekir. Ayrıca halkla iliĢkiler yönetimi söz konusu bilgiler ıĢığında kriz yönetim ekibinin alacağı kararların hangi hedef kitleler, hangi iletiĢim araçlarıyla, hangi sıklıkta ve ne zaman iletileceğini de belirleyecektir.” (Ceritoğlu: 2009, s. 528).

86

Halkla iliĢkiler ile örgüt kültürü ve toplum kültürü arasında güçlü bir iliĢki vardır. Halkla iliĢkiler; çalıĢmaları ile sorumluluk üstlenen, iĢbirlikçi kurum kültürü ve katılımcı bir toplum kültürü yaratılmasına yardımcı olur. “Nasıl kültür bir

toplumdaki insanların davranışını belirleyen merkezi faktör ise, örgütlere özgü kültürler de zaman içinde gelişerek örgütteki bireylerin ortamın tehdit ve fırsatlarıyla etkileşim kurma biçimi üzerinde etkili olurlar. Bu da, uygulayıcıların kendi örgüt kültürlerini tanımalarına hayati önem kazandırır.” (Sriramesh & Grunig

& Buffington: 2005, s. 610). Yöneticiler tarafından oluĢturulan güçlü örgüt kültürü, örgütün karĢılaĢacağı krizlerde adeta can simidi görevini üstlenir. Kültürü güçlü olan örgütler istikrarlı kurallara sahiptirler. Bu da onların sürekliliğini sağlar.

“Örgütsel kültür toplum kültürünü yansıtmak zorunda değildir ama ondan etkilenmemesi olanaksızdır.” (Sriramesh & Grunig & Buffington: 2005, s. 610).

Örgüt kültürü, toplumsal kültürün bir parçası olan birisi/birileri tarafından oluĢturulur. Dolayısıyla, tek baĢına bu sebep bile her iki kültürün birbirinden tamamen ayrı olamayacağı konusunda önemli veri sağlar. Sriramesh ve White toplum kültürü ve halkla iliĢkiler arasındaki iliĢkiye dair iki önerme sunarlar. Buna göre (Sriramesh & White: 2005, s. 638);

“Önerme 1: Mükemmel halkla iliĢkiler uygulamalarını geliĢtirmeye en yatkın kültürler güç uzaklığı, otoriterlik ve bireycilik düzeyi daha düĢük olan, buna karĢılık çalıĢanlar arasındaki kiĢilerarası güven düzeyi daha yüksek olan toplum kültürleridir.

Önerme 2: Örnekleri çok ender olsa da, mükemmel halkla iliĢkiler programlarının üretimine elveriĢli özellikleri taĢımayan toplumsal kültürlerdeki örgütler de, örgütteki az sayıdaki güç sahibinin katılımcı bir örgüt kültürünü destekleyici kiĢiliklere sahip olması halinde, mükemmel halkla iliĢkiler programlarına sahip olabilir – bu kültür, anadamar toplum kültürünün dıĢında kalıyor olsa bile.”

87

Bu bilinenler ıĢığında halkla iliĢkiler, kriz yönetimi ve müĢteri iliĢkileri yönetimi birimlerinin eĢgüdümlü çalıĢmalarıyla birbirini destekleyen, örgütün iç ve dıĢ çevresiyle sürdürülebilirliğe katkı sağlayan, örgütlerde itibar ve sadakati koruyan ve yarattıkları sinerji ile marka değerini arttıran yönetim anlayıĢları olduklarını söylemek mümkündür.