KOBİ’lerin içinde bulunduğu ortamın iyileştirilmesi ve sorunlarının çözümüne yönelik olarak stratejiler geliştirilmeye çalışılmaktadır. Strateji formülasyonu öncelikle mevcut durumun tespiti, sorunların neden ortaya çıktığı ve ardından bu sorunların iyileştirilmesi için çözümlerinin geliştirilmesine yöneliktir. Bu süreçte amaç KOBİ’leri ile ilgili yapılan araştırmaların tamamını göz önüne alarak bütünsel yaklaşımla sorunları belirleyip çözüme ulaştırmaktır. Bu nedenle bu stratejilerin geliştirilmesinde temel koşullardan en önemlisi de Türkiye’de KOBİ’ler ile ilgili çalışan kurumsal nitelikteki kuruluşların işbirliği içinde organize olarak çalışması ve destek sağlaması gerekmektedir. Öncelikle bu bölümde strateji kavramını ve
yönetimini kısaca açıklayarak, KOBİ’lerde strateji yönteminin yollarını ve strateji üretmedeki amaçları üzerinde duracağız.
2.2.1. Strateji Kavramı
Strateji kavramı ekonomik anlamıyla ilk olarak Neuman ve Morgenstern tarafından ele alınmış ve faydalarını maksimize etmek isteyen iki oyuncunun rasyonel davranışlarını sistematik bir biçimde olasılık hesaplarına dayanarak matematiksel açıdan değerleyip karar almaları anlamında kullanmışlardır (KOSGEB, 2004: 3).
Porter’in strateji kavramını ele alırsak stratejiyi daha çok pazar odaklı olarak açıklarken, özellikle üç temel ilke üzerinde yoğunlaşmaktadır. İlk olarak strateji, pazar içerisinde bir dizi farklı faaliyetler zincirini içeren, eşsiz ve değerli bir konumun yaratılmasıdır. İkinci olarak, strateji rekabetçi bir ticarette yapılmayanı keşfetmek çok önemlidir. İşletmenin yürüttüğü rekabetçi faaliyetler bir yerde başarıyı getirirken, başka bir yerde aynı sonucu vermeyebilmektedir. Yani işletme ya rakiplerinden farklı faaliyetler uygulamalı ya da benzer faaliyetleri farklı şekillerde uygulamalıdır. Üçüncüsü, bir önceki ilkenin bir sonucu olarak, söz konusu faaliyetlerden rekabete uygun olanların araştırılıp seçilmesidir. Kısaca işletmenin faaliyetleri arasında bir uyum kurulmalıdır (Sucu, 2010: 61).
Stratejinin bulunmadığı işletmelerde ise, para ve insan gücü kaynakları ekonomik bir biçimde kullanacak şekilde bir stratejik analiz yapılmadığından dolayı, kaynaklar etkinliği ve verimliliği sağlanamamaktadır. Ayrıca amaçların belirlenerek uygun fırsatların aranması gerçekleştirilemeyecek ve hatta fırsatlar farkına varılmadan kaybedilecektir. Ayrıca strateji belirlemeyen işletmelerin bağışıklık sistemi zayıf olacak piyasanın dalgalanmaları ve tehlikelerinden korunamayacaktır (Canbaz, 2014: 10).
2.2.2. Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim kavramı 1980‟li yıllardan itibaren işletme literatürüne girmiştir. Stratejik yönetim; çevrenin taranması, strateji formülasyonu, strateji uygulama, ölçme ve değerlendirmeyi de kapsayan, bir şirketin uzun dönem
performansını belirleyen yönetsel kararlar ve faaliyetler kümesi olarak tanımlanabilir. Ayrıca KOBİ’lerin rekabet başarılarını geliştirmek ve sürekli kılmak için uyguladıkları ve geliştirdikleri yeni arayışlar, faklı işletme stratejilerinin geliştirilmesine neden olmuştur. KOBİ’lerin faaliyetlerini sürdürürken karşılaştıkları fırsatların değerlendirilmesi ve tehditlerinin en aza indirilmesi için farklı stratejik seçeneklerin uygulanabilirliği, bir işletmede stratejik yönetim anlayışı veya bilincinin varlığıyla oluşur. Rekabet ortamındaki işletmelerin başarılarının temelinde, stratejik yönetimin benimsenmesi ve içselleştirilmesi yatar (Akdemir, 2010: 321).
Stratejik yönetim, bir kuruluşu hedeflerine taşımaya odaklıdır. İşletmeler için hedef kelimesi çok önemlidir. Belirgin bir hedefi olmayan bir şirket nereye gittiğini bilmeyen, kendisini uluslararası ve ulusal rüzgârlara bırakmış, başarıyı şansa bağlamış olur (Kılcı, 2013: 24). Stratejik hedefleri tanımlama ve iletme sorumluluğu işletme yönetimin elindedir. İşletmelerin stratejik hedefleri ile bölüm hedefleri arasında güçlü bir uyumun bulunması gerekir. Genel olarak uygulamada, Pazar payı elde etme ile karlılık arasında çatışma olur. Bundan dolayı işletmeler çok yönlü stratejik hedefler geliştirmeli Ancak bu hedefler, birbirleri ile koordineli olarak yürütülmeli, birbirleri ile rekabet etmemeli, aksine birbirini desteklemelidir (Kaya ve Aytekin, 2003: 156).
2.2.3. KOBİ’lerde Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim ile ilgili olarak yapılan araştırmalarda ve çalışmalarda, büyük işletmelerin stratejik yönetim süreç, araç, yöntem ve faaliyetleri ile stratejik alternatifler konusunda daha çok bilgiye sahip oldukları ve bu işletmelerde strateji belirleme sürecinin daha kapsamlı olduğu görülmektedir. Bu nedenlerle stratejik yönetimle ilgili çalışmalar özellikle büyük işletmelerde incelenmektedir. Ancak günümüz rekabet koşulları ve dinamik piyasa koşullarını değerlendirdiğimizde, küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin de büyük işletmeler gibi yaşanan değişimlere ayak uydurabilme, büyüme ve rekabet avantajları elde edebilme konusunda stratejik yönetim modeli uygulanması gerekir (Sucu, 2010: 118-119 ).
KOBİ’lerde stratejik yönetim bilincine ilişkin ciddi ve göreceli bir değişim oluşmaktadır. Rekabetin de etkisiyle, KOBİ’lerin de stratejik yönetilmesi gereğinin
farkına varılmıştır. Bu durum, KOBİ’lerdeki yönetim anlayışının değişmesi, diğer bir ifadeyle geleneksel yönetimin dışında stratejik yönetim olgusun benimsenmesi şekline dönüşmüş hatta mecbur kılmıştır. Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı (KOSGEB), ülkemizdeki KOBİ’lerin stratejik yönetim bilincinin güçlenmesi için 24 Nisan 20005 tarih ve 25795 sayılı Resmi Gazete’ de yayımlanan KOSGEB Destekleri Yönetmeliği ile KOSGEB desteklerinden yararlanmak isteyen KOBİ’lere Stratejik Yol Haritası programını doldurmalarını zorunlu kılmıştır. Bu uygulamayla ülkemizdeki KOBİ’lerin stratejik bir yönetim anlayışına yönelmeleri sağlanması amaçlanmıştır (Akdemir, 2010: 321- 322).
KOBİ’ler, büyük işletmelerle rekabette başarılı olmak istemektedirler. Buna göre, faaliyetlerini yeni ürünler ve hizmetler geliştirmek ve pazarlama üzerinde yoğunlaşmak, ürün farklılaştırmasına gitmek, esnekliğinden yaralanarak büyük işletmelerin giremediği pazarlara girmek gibi önce stratejik hedefler belirlemelidirler. Daha sonra stratejik yönetimle bu amaçlarına ulaşmalıdırlar (Çatal, 2007: 343).
2.2.4. KOBİ’lerin Stratejik Üretim Amaçları
KOBİ’lerin içinde bulunduğu ortamın özelliklerine tekrar değinecek olursak küreselleşme süreci, rekabet artışı, teknolojik gelişme, mevcut avantajlarını korumak gerekmektedir. Dünyada küreselleşme eğilimlerinin artması piyasayı rekabetin üst noktalarına sürüklemiştir. Devletin ekonomik rolünün azalması, yabancı sermayenin, mal ve hizmetlerin serbestçe dolaşımı firmaları daha ucuz ve daha kaliteli mallar üretmeye zorlamaktadır. Bu rekabet ortamında kalite ve verimlilik önem kazanmış teknolojik yatırımlar artmıştır. Böylece firmaların finansal olanaklar bulması gerekmiştir. Her türlü rekabete karşılık firmalar kendi avantajlarını kullanarak pazarda yer edinmek için alternatifler bulacaktır (Müslümov, 2002: 91-92).
KOBİ’lerin rekabet gücünün artırılması, KOBİ’lerle ilgili politikalarda ulusal düzeyde eşgüdümün sağlanması için KOSGEB çalışmalarıyla ‘2011-2013 KOBİ Stratejisi ve Eylem Planı (KSEP)’ hazırlanmıştır. 2011-2013 KSEP’in amacı, “Küçük işletme ihtiyaçlarına duyarlı iş ortamında, erişilebilirliği ve niteliği yüksek
hizmet ve desteklerle KOBİ’lerin üretim, yatırım miktarı ile katma değerini arttırmak ve büyümelerini sağlamak” olmuştur (KOSGEB, 2011).
KOBİ’lerin strateji geliştirmedeki amaçlarına baktığımızda bunlar; KOBİ’lerin AB entegrasyon süreci içinde rekabet, verimlilik, yönetimde etkinliği artırmak, teknolojik gelişmelere uyum sağlamaktır. 20011-2013 KSEP, erişilebilirliği ve niteliği yüksek hizmet ve desteklerle KOBİ’lerin üretim, yatırım miktarı ile katma değerini arttırmak ve büyümelerini sağlanması amacıyla beş stratejik alan ve bu alanlara ulaşma da seksen üç proje belirlemiştir. Bu beş stratejik alana baktığımızda (KOSGEB, 2011);
-Girişimciliğin geliştirilmesi ve desteklenmesi
-Yönetim becerilerinin ve kurumsal yetkinliklerinin geliştirilmesi
-İş ve yatırım ortamının iyileştirilmesi sürecinde KOBİ’lerin gözetilmesi -Ar-Ge ve yenilik kapasitesinin geliştirilmesi
-KOBİ’lerin ve girişimcilerin finansmana erişimlerinin kolaylaştırılması, belirlenen stratejik alanlardır.
Çalışanların, fonksiyonel birimler tarafından doğru yönlendirilmesi, amaçların ve bu amaçlara ulaşmada ki stratejik eylemlerin öneminin iyi kavranması ve güçlü iletişim ağı kurulması gerekmektedir. Stratejilerin çalışanlar tarafından anlaşılmaması stratejik uygulamalara engel teşkil etmektedir.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
KONYA İMALAT SANAYİNDE KOBİ’LERİN SORUNLARI VE STRATEJİK DAVRANIŞLARINA YÖNELİK BİR UYGULAMA
Çalışmanın bu bölümünde; şirket sahibi ya da yöneticisine ait bilgiler, şirket hakkında genel bilgiler, şirketlerin karşılaştığı sorunlar ve çözüm stratejilerine yönelik tutumlarına yer verilmiştir. Bulguların dağılım oranları ve araştırma hipotezlerine ilişkin bulgulara tablolar şeklinde yer verilmiştir.
3.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi
Bu araştırmanın temel amacı Konya ilinde faaliyet gösteren KOBİ’lerin karşılaştıkları sorunlara ve çözüm stratejilerine ilişkin görüşlerini tespit etmektir. Bu bağlamda sorunların doğru şekilde formülize edilmesi ve KOBİ’lerin sorunlara dair tutumlarının ve çözüm stratejilere yönelik tutumlarının belirlenmesi araştırmanın amacı kapsamındadır. Diğer yandan söz konusu işletmelerin karşılaşılan sorunlara ve çözüm stratejilerine yönelik tutumların belirlenmesinde yöneticilerin kişilik ve demografik özelliklerinin etkili olup olmadığı, araştırmanın amaçlarını oluşturmaktadır.
Ekonomik gelişmenin ve kalkınmanın motor gücü olma niteliği gösteren KOBİ’lerin karşılaştıkları sorunlar aynı zamanda ülke ekonomisini de etkilemektedir. Diğer yandan KOBİ’lerin sorunlarını aşma noktasında geliştirdikleri stratejiler ve çözümler de büyük önem taşımaktadır. KOBİ’ler birçok farklı alanda ve disiplinde özel çalışmalar gerektiren bir niteliğe sahiptir. Bu çalışmanın oluşmasında KOBİ’lerin günümüzdeki ve gelecekteki önemi söz konusu olmuştur.