Klasik Önlemler

Çalışma hayatı ile ilgili dilek ve özlemlerin yanı sıra, tutum ve kanatlar da inceleme konusu yapıldığında, anlamlı sonuçlara ulaşılamamaktadır. Çalışma hayatından çok memnun olduğunu belirten bir işçi, iş başında bazen, işinden hiç memnun olmayan bir diğer işçiden daha verimsiz olabilmektedir. Çalışma yaşamında doyum sağlayamayan bir kimsenin kendini bütün benliği ile işine verememesi, iradi ve hatta kasti olabileceği kadar, çalışma koşullarının yarattığı gerilimlerin doğal bir sonucu olarak da belirebilir (Tolan, 2005, 156). Bu şekilde çelişkili duygu ve eylemlerin yaşandığı iş hayatındaki olumsuzlukların, özellikle yönetici ve çalışan davranışları bağlamında önlenebilmesi ya da giderilebilmesi çok zor bir süreçtir. Bu tür sorunların çözülmesinde klasik sayılabilecek bazı önlemler vardır. Biz bunlara değinecek olsak ta, bunların yönetim sorunlarını tamamıyla gidereceğini söylemeyeceğiz ve farklı çözüm alternatifleri sunmaya çalışacağız.

2.2.2.1. Ekonomik Düzenlemeler

Đşyerindeki ya da örgütteki ücret politikası, iş görenin otoriteye olan tutumunu etkiler. Kişinin ekonomik kazancının örgüte yaptığı katkı düzeyinde olması, çalışanın yaptığı iş ve performansı ölçüsünde ücretle ödüllendirilmesi; eğitim, bilgi ve yeteneği nispetinde hak ettiği ücreti alması gibi adaletli ücret politikası otoriteye olan tavrında ve onu kabullenmesinde olumlu etki yapabilir.

Ekonomik düzenlemelerin ve adaletli ücret politikalarının, iş görenler üzerinde kısmen ya da geçici olarak olumlu tesir yarattığı söylenebilir. Bu nedenle çalışanın işyerine ve yönetime bağlılığını devam ettirecek en önemli faktörün maddi kazancın tatmin edici düzeyde olduğu yönündeki algı yaygınlaşmıştır. Bu algının yerleşmesiyle beraber, bu düşüncedeki yöneticilerde, ücretlinin işyerine “insan kaynaklarının” tümünü vermesi ve hiyerarşik iktidar sorununu asla tartışma konusu etmemesi” kanaati hâkim olmuştur. Bu tür bir güdüleme yönetiminde fiziksel çabayı teşvik etmeye gayet uygun olan fiziksel zorlama ya da kalıcı baskılar kurma genellikle düşünülmemektedir. Aslında bu tip bir bakış açısıyla hedeflenen, ekonomik faktörlerin kullanımıyla öznenin kendi psikolojik sömürüsüne gönüllü katılımı “gönüllü bağımlılık” sağlanmalıdır, yoksa

yalnızca işten atılma korkusu yaratmak hedeflenen bir durum değildir. Gönüllü katılımda ise fiziksel zorlama yoktur ama açıklama da yoktur (Mendel, 2005-a, 241). Çalışandan sadece itaat beklenir ve bunun da genellikle maddi tatmin düzeyinin artırılarak sağlanabileceği düşünülür. Bu tarz bir bakış açısı ve yönetim anlayışı da, psişik bir sorun olan yönetim otoritesi sorununa tam bir çözüm sunamamaktadır.

2.2.2.2. Đş Ortamının Đyileştirilmesi

Vacquin’nin “Midedeki ülserler grevlere baskın çıkar” sözüyle anlatmak istediği şey aslında, ekonomik yoksunluk içerisinde kalan bir çalışanın, kendine göre ahlaklı ve erdemli gördüğü bir eylemi sergileyemeyeceği, sergilemek istese bile şartların buna engel olacağıdır. Vacquin’e göre, böylece ekonomik dayatmalar nedeniyle otorite amacına erişmektedir ve bu da kendi kendine otorite. (Mendel, 2005-a, 245) diye nitelendirilebilir. Vacquin’in kendi kendine otorite dediği şey; yeni işyeri idaresi tarafından dönüştürülerek, çalışandan kendi kendini değerlendirmesi talep edilir; bu değerlendirmede ücretli çalışan; belirlenen hedeflere ulaşma konusunda kendini nasıl değerlendirdiğini belirtmek zorundadır. Bu tür bir sürekli denetim, sıkı bir gözetim duygusu ancak zorunlu çocuklaştırmaya katkıda bulunabilir (Mendel, 2005-a, 247). Bu da otoritenin bakışlarını sürekli üzerinde hisseden bir çalışandan istekli ve verimli çalışmasını beklememizi zorlaştırmaktadır.

Eğer iş ortamının iyileştirilmesi politikası, adalet ve işlevsellik içerisinde gerçekleştirilebilirse olumlu sonuçlar alınabilir. Đş yerinde paylaşımcı ve dağıtımcı bir anlayışla adaletin var olduğu duygusu yerleştirilebilirse, çalışanın örgüte bağlılığı artar ve iş görme isteği güçlendirilebilir. Fakat bahsettiğimiz manadaki otoritenin ortaya çıkardığı yönetim sorunlarına kalıcı çözüm sağlaması mümkün değildir. Mesela; çalışma saatlerinin düşürülmesi, izin sürelerinin ve imkânlarının düzenlenmesi, sosyal hakların geliştirilmesi, yeni teknoloji ve iletişim imkânlarının iş görmede etkin kullanımı gibi iş ortamının iyileştirilmesine yönelik düzenlemeler kısmen yönetim faaliyetlerinde meydana gelen aksaklıkları giderse bile tamamen ve sürekli bir çözümü sağlayamaz.

2.2.2.3. Personelin Motivasyonu

Güdüleme adı da verilen motivasyon, tatmin edilmemiş bir takım ihtiyaçların dürtüsü ile başlar. Bazı yazarlara göre (Şimşek; 1998), bu ihtiyaçlar uyarılıncaya kadar kişi motive olamaz. Kişinin bir ihtiyacı uyarıldığında bu ihtiyacı gidermek için belirli bir davranışa geçecektir. Bu davranış, bu ihtiyacı karşılayacak istek ya da amaç yönünde olacaktır (Şimşek, 1998; 194-195). Yöneticilerde çalışanları, iş yapma konusunda harekete geçirmek için, çalışanın ihtiyaçlarına göre güdüleme yöntemlerini kullanmak zorundadır. Kişilerin ihtiyaçları çeşitlilik gösterir. Bu ihtiyaçlar Maslow tarafından beş ana kategoride belirtilmiştir. Bunlar; fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyaçları, ait olma ve sevgi ihtiyaçları, takdir ve sevgi ihtiyaçları, kendini tamamlama ihtiyaçları (Eroğlu, 2006; 46-49) olarak sıralanabilir. Fizyolojik ihtiyaçlar beslenme gibi biyolojik ihtiyaçlardır, güvenlik ihtiyaçları barınma, dışarıdan gelen saldırılara karşı korunma gibi ihtiyaçlardır, ait olma bir gruba aidiyet hissi duyma isteği gibi ihtiyaçlardır, takdir ise yapılan işin saygı ve iltifat görmesini bekleme gibi ihtiyaçlar, kendini tamamlama ise kendini gerçekleştirme, yaratıcılık özelliklerini sergileme ve kendini ispatlama ihtiyaçlarıdır. Đş yerinde bu kişinin bu ihtiyaçları karşılandığında motive olacağı ve iş yapma konusunda istekli davranacağı varsayılır. Bu anlamda eğer ekonomik tatmin sağlanırsa kişinin beslenme ve barınma ihtiyaçları giderilmiş olur, iş güvencesi ve iş güvenliği sağlanırsa güvenlik ihtiyacı sağlanmış olur, manevi bir ortam sağlanırsa ve kişinin bu gruba aidiyeti temin edilirse ait olma ve sevgi ihtiyacı karşılanmış olur, yaptıkları ve başarıları takdir görürse takdir ve saygı ihtiyacı, kendi yeteneklerini sergileyebileceği fırsatlar verilirse kendini tamamlama ihtiyacı sağlanmış olur. Böylelikle kişi iş görme konusunda güdülenmiş ve iş yapmaya hazır hale getirilmiş farzedilir. Bütün bunlar teorik olarak kısmen mümkün gibi görünse de, pratik olarak tam anlamıyla bu ihtiyaçların karşılanması zordur ve uygulama da birçok sıkıntıyla karşı karşıya kalınması muhtemeldir.

Çalışanın motivasyonunun sağlanması ve iş yapma konusunda isteklendirilmesi için günümüzde başka yöntemlerde uygulanmaktadır. Bu bağlamda yeni işyeri yönetimi, bilginin ve becerinin karşıtı olarak, giderek daha sıklıkla “var olabilme” diye adlandırılan şeye yöneliktir. Bireyin kendisini işyerine giderek daha fazla vermesi ve özel yaşam alanı için sakladığı şeyler de dâhil olmak üzere, kişiliğinin bazı kaynaklarını

gönüllü olarak işyerine sunması talep edilmektedir. Đşyerinin onun için “arzu nesnesi” olması ve derindeki “ben”ini ve yaratıcılığını işyerinin hizmetine koşması gerekmektedir. Đnsan kaynakları müdürü olan ve insanları motive etmeyi öğrenmiş oldukları varsayılan personel yöneticilerinin aşması gereken bir başka evre de ücretlilerden “iç-işveren” olmalarını, çalışmaya kendi arzularını katmalarını talep etmektir (Mendel, 2005-a, 245). Fakat bu taleplerin nasıl yerine getirileceğine dair bir fikirleri bulunmamaktadırlar. Mesela modern yönetim anlayışında personelin motivasyonu amacıyla uygulanan bir başka yöntem de personelin rakibi olarak kendini görmesi ve kendi kendini aşmayı hedeflemesidir. Fakat sizi sürekli kendinizi aşmaya davet eden, yoksa mesleki ölümle tehdit eden işverenin mutlak erki karşısında kendi güçsüzlüğünüzü nasıl üstlenirsiniz? Bu biraz da varış çizgisi sürekli geriye itilen engelli bir koşu gibidir (Mendel, 2005-a, 248). Buradan uzun vadeli ve bütün tarafları memnun edici bir çözümün çıkması pek mümkün görünmemektedir.

Teorik olarak motivasyon kavramının temelinde, personelin sahip olduğu bilgi ve yeteneği işine tam olarak verebilmesi için, işletme tarafından uygun ortam ve şartların sağlanması olayı vardır (Koçel, 2005; 416). Fakat günümüzde fiili olarak iş örgütlerinde, çalışanların motivasyonunu ve böylelikle iş veriminin artırılmasının yöntemlerini öğrenerek insan kaynakları uzmanı halini almış olan “davranış mühendisleri”nin rolü, ideal olarak, ücretlinin, işsizlik tehdidini asla gözden yitirmeden, işyerine, orda olmaktan sanki zevk alıyormuş gibi “elinden gelenin en iyisini” gönüllü olarak vermesini sağlamaktan ibarettir (Mendel, 2005-a, 238). Resmin diğer tarafı olan personelin psikolojik halinin o anda ki ve o anla ilişkili olarak sonradan alacağı hal hiç dikkate alınmamaktadır.

2.2.2.4. Đşgören ve Yönetilenlerin Güçlendirilmesi

Otoritenin yanlış kullanımının ortaya çıkardığı ve hem yönetici hem de yönetilenler bakımından çözümlenmesi gereken sorunların çözülmesinde ya da giderilmesinde en önemli yollardan bir tanesi de iş gören ve yönetilenlerin güçlendirilmesidir. Çünkü yöneticilerin iş görenler karşısındaki bariz güçlü konumu birçok sorunun ana kaynağını oluşturmaktadır. Bir yönetim kavramı olarak güçlendirme, yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yolu ile kişilerin

karar verme haklarını (yetkilerini) artırma ve kişileri geliştirme süreci olarak tanımlanabilir (Koçel, 2005; 414).

Güçlendirme olgusu hem örgütsel ilişkiler hem de motivasyon açısından tanımlanabilir. Güçlendirme bir ilişkiler biçimi olarak değerlendirildiğinde “bireyin diğerlerine oranla sahip olduğu güç ve kontrolü, görece güçsüz olan kişilere devretmesi olarak da tanımlamak mümkündür. Güçlendirme konusuna motivasyon açısından yaklaşıldığında ise “çalışanın işe bağlılığı, işe ve işyerine dair duygularını güçlendirmeye yönelik psikolojik bir yatırım şeklinde tanımlanması mümkündür (Çağlar, 2005; 103). Güçlendirme, işi fiilen yapan kişinin, organizasyonun üst kademelerindeki yöneticilere oranla işi daha iyi bildiği anlayışına dayanmaktadır. Dolayısıyla güçlendirme “işi yapanı işin sahibi haline getirmeyi” amaçlamaktadır. Yani işle ilgili seçim yapma hakkı işi yapana aittir. Yönetici, işi yapanın işini daha iyi yapabilmesi için gerekli ortamı sağlayacak ve kaynakları bulacaktır (Koçel, 2005; 415).

2.2.3. Ahlak Kavramının ve Vicdan Duygusunun Yönetim Sürecinde Etkin Hale