Kişilikle ilgili nitelikler

Liderlik etkinliği, iki liderlik davranışı boyutu, yani göreve yönelik ve ilişkilere dayalı davranış ile öngörülebilir. Araştırma bulguları, her iki boyutta da yüksek puan alan kişilerin lider olarak daha iyi performans gösterdiğini göstermektedir (Blake ve Mouton, 1964:54). Fiedler (1967:163), tarafından önerilen beklenmedik durum yaklaşımına göre, ideal liderlik davranış profilleri bağlamın özelliklerine göre değişir. Ekvall ve Arvonen (1994:139) üçüncü bir davranış boyutu olan Değişim / Gelişim'i önermişlerdir ve üç boyuttaki yüksek puanların durumdan bağımsız olarak yüksek performans öngördüğünü bulmuşlardır. Hem davranış hem de beklenmedik durum yaklaşımları, liderlik etkinliği ile yakından ilişkili belirli davranış biçimleri önerir. Davranış stilleri, karizmatik, işlemsel, dönüşümcü ve vizyoner liderlik gibi yapılara ayrılmıştır (Nystedt, 1997:1). Beklenmedik durum açısından, liderlik yeterliliği, kişinin davranış stilini durumdaki gerekliliklere göre uyarlama yeteneği olabilir. Bu durumda uygun bir soru, normal insanlar için bu esnekliğin ne ölçüde mümkün olduğu haline gelir. Tabii ki insanlar davranışlarını duruma uyarlasa da, kişilik özelliklerinden dolayı durumlar arasında bireysel davranış özelliklerinin tanınabileceğini de bilinmektedir. Kişilik özellikleri “tutarlı düşünce, duygu ve eylem kalıplarını gösterme eğilimlerindeki bireysel farklılıkların boyutları olarak tanımlanmıştır. 4.2.3.1 Bireysel güven

Takipçi, lider tarafından verilen talimatları anlamaya hazır olmalıdır. Bu nedenle, görevi verimli bir şekilde bitirmek için kendine güven ve teknik becerilere ihtiyaç vardır (Heresy ve Blanchard, 1988: 174). Liderlik güveninde belirtilen çeşitli liderlik teorileri vardır. Bunlar arasında teorilerden biri, liderin durumla doğru bir şekilde başa çıkabilmesi ve değişen duruma davranabilmesi

gerektiğini ifade eden durumsal teoridir. Grubun etkinliği lider kararına bağlıdır, çünkü üyeler sadece onları takip eder.

4.2.3.2 İkna yeteneği

Etki ve ikna, bugün işyerinde başarılı liderlerin ihtiyaç duyduğu en önemli becerilerden ikisidir. İyi bir etki ve ikna bilgisi, bir kişinin başka birinin tutumunu, inançlarını veya eylemlerini değiştirmesine yardımcı olabilir. Bu bilgi aynı zamanda birinin diğerinden etkilenmesini veya ikna edilmesini önlemesine de yardımcı olabilir. Etki ve ikna, ailenizle uğraşmak, bir mağazadan bir şey satın almak veya işyerinde görev yapmak gibi günlük yaşamın hemen-hemen her alanında kullanılabilir. Sosyal etki, birden fazla insanın bulunduğu herhangi bir ortamda veya insanlar arasında etkileşimin olduğu herhangi bir yerde bulunabilir. Bunu anlamak refah için gereklidir. Birçok durumda, sosyal etki ve ikna, başarı ve başarısızlık arasındaki farkı temsil edebilir. Başarılı olmak için, iktidar ve nüfuz arasındaki ilişkiyi ve iktidarın ve kendini güçlendirmenin nasıl kullanılacağını da anlamak gerekir. İşyerindeki güç, başkalarının yapmasını istediğiniz şeyi, ne zaman yapmasını istediğinizi ve gereken şekilde yapmalarını etkileme yeteneğidir (Blake ve Mouton, 1964:55). Güç, özellikle çalışma ortamında doğrudan kontrol ile ilgilidir. Örneğin, güç bireyin karizması ve beceri setinden ya da bireyin pozisyonundan kaynaklanabilir, doğrudan ya da dolaylı olarak bir kişinin iradesiyle kullanılabilir.

4.2.3.3 Anlama kabiliyeti

Liderlik tarzının astlar üzerindeki etkisi liderin ve bireysel ekip üyelerinin karşılıklı anlaşmaları gibi çeşitli değişkenlere bağlıdır. Tipik olarak, yetkili kişiler, anlama kabiliyeti olan liderlerden çok farklı sonuçlar üretir. Araştırmalar, en etkili liderlerin, takımlarını oluşturan bireysel kişilikler hakkında anlayış sahibi olanlar olduğunu göstermektedir (Northouse, 2015:24). Bu, sağlam ekipler oluşturma ve yüksek kaliteli alt üretimi motive etme etkisi olan bir liderlik stili geliştirme zorluğunu karşılamak için ayrılmaz bir parçasıdır.

4.2.3.4 Fikirleri Açık Olarak Belirtme ve Konuşma Yeteneği

Katz üç grup beceri önermiştir: teknik, kişilerarası ve soyut düşünme becerileri. Teknik beceriler, belirli bir iş alanındaki bilgi ve uzmanlıkla ilgilidir. Kişilerarası beceriler, insanlarla çalışma becerileri ve yeteneğini ifade eder ve soyut düşünme becerileri, fikirlerle çalışma yeteneği ile ilgilidir. Yönetim seviyesine bağlı olarak bazı becerilere diğerlerinden daha fazla ihtiyaç vardır. Üst düzey yöneticiler kavramsal becerilere, yani üst düzey yöneticilerin uğraştığı farklı kararlar ve etki dinamikleri arasındaki ilişkinin iyi karar vermesi için gerekli olan soyut düşünme becerilerine ihtiyaç duyarlar. Liderler, ileriye giden yolun net bir vizyonu, dürüst iletişim, etkili ekip çalışması ve kendileri için çalışan insanlara değer verdiklerini göstererek başarıya ulaşabilirler (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2013:215). Bir liderin en önemli kriteri, takipçilerine bir görev vermek için uygun bir şekilde iletişim kurması gerekir, böylece takipçilerin yapılması gereken görevi almaları gerekir.

4.2.3.5 Sakin Olma

İyi liderler, durum duygusal bir tepkiye neden olsa bile soğukkanlılığını korur. Büyük liderler ayrıca duygusal olarak yüklü ifadelerden ziyade herkesin sakin kalmasına ve takıma rasyonel ve nesnel girdilerle katkıda bulunmasına yardımcı olur. Bunu, her ikisi de pratikte geliştirilebilecek öz farkındalık ve aktif dinleme becerileri ile başarırlar (Heresy ve Blanchard, 1988: 176). Sakin bir lider işleri yapmak için uygulanan prosedürler hakkında çok net bir fikre sahiptir ve bu beklentileri serin, toplanmış ve düz bir kafa ile ilete bilmektedir.

4.2.3.6 Dinleme Kabiliyeti

Aktif dinleme, bir sanat, beceri ve yüksek derecede kendini kontrol eden bir lider tarzıdır. Daha iyi bir dinleyici olmak için etkili iletişimde nelerin yer aldığının anlaşılması ve sessizce oturma ve dinleme tekniklerinin geliştirilmesini gerektirir. Bu, liderin ihtiyaçlarını görmezden gelmeyi ve konuşan kişiye odaklanmayı içerir (Heresy ve Blanchard, 1988: 178).

4.2.3.7 Sorumluluk Duygusuna Sahip Olma

Literatürde sorumlu liderlik kavramını analiz etmek için çeşitli perspektifler bulunabilir. Sorumlu liderlik, ekonomik ve toplumsal ilerleme ve sürdürülebilir kalkınma arayışında etik, değerlere dayalı liderliğin küresel kullanımı olarak,

insanları sürdürülebilir kalkınma vizyonu ile etkileşime girmeye ikna etme, iletişim kurma ve ikna etme sanatı ve bunun gerekli değişikliği ima eder (Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi ve Avrupa Yönetim Geliştirme Vakfı, 2008). Ciulla (2006:17) ve Maak ve Pless (2006:99) hem rasyonel (etkililik) hem de sorumlu liderlerin duygusal boyutlarının altını çizmektedir. Burton-Jones (2012:11) “sorumlu liderliğin, liderliğin etkililiğini, etik davranışını, paydaşlara saygıyı ve ekonomik, sosyal ve çevresel olarak sürdürülebilir uygulamaları vurgulayan bireyleri, grupları ve kuruluşları içeren çok düzeyli bir olgu olduğu sonucuna varmaktadır. Sorumlu liderlik, toplum için önemli sorunları çözerek ortak faydalar elde edilmesine yol açan ilişkilerle ilgilidir (Rok 2014:9). Sorumlu liderlik hem içeride hem de dışarıda analiz edilebilir. İç boyut, lider ve çalışanlar arasındaki ilişki ile ilgilidir. Şirketteki yöneticilerin davranışları, çalışanların aldığı kararların etikliği üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.

4.2.3.8 İnisiyatif Kullanabilme

Liderlik ilkeleri, bir disiplinin normlarının derecelendirilmesi ve dengesinin korunması için standartlardır. İnisiyatif kullanma süreci, açık şekilde talimatların bulunmadığı acil zamanlarda karar kabul etme, adım ata bilme yeteneğidir. İnisiyatif kullanan bir lider, acil durumlarda serbest şekilde karar alma becerisine sahiptir ve kriz sürecini etkili bir şekilde yönetir (Saydan, 2018:65).

4.2.3.9 Diğer Kişilik Özellikleri

Çağdaş liderlik psikolojisi, bazı liderlerin hedefler ve değerler tarafından motive edildiğini, ancak bazılarının açgözlülük veya büyük egolar tarafından motive edildiğini kabul eder. Bununla birlikte, Snakes in Suites (2007) kitabının yazarları Paul Babiak ve Robert Hare'nin belirttiği gibi, liderliğin sorumluluklarına ve iktidar yeteneklerinin ahlaki duygularını geçersiz kılmasına izin veren bazı bireyler var. Babiak ve Hare, bazı kuruluşların psikopatik eğilimleri olan bireyleri oldukça saf bir şekilde işe aldıklarını doğrulamaktadır, çünkü bazı işe alım yöneticileri yanlışlıkla “liderlik” etiketlerini gerçekte psikopatik davranışlara bağlayabilir. Örneğin, sorumluluk almak, karar vermek, güven, güç, sakin görünmek ve başkalarının istediğini yapmasını sağlamak,

liderlik ve yönetimin klasik özellikleridir, ancak aynı zamanda iyi paketlenmiş baskı, tahakküm ve manipülasyon formları olabilirler. Yıkıcı kişilik özellikleri, etkileşime girdikleri insanların çoğu için görünmezdir. Bununla birlikte, benmerkezciliği, iğrençliği ve duyarsızlıkları er ya da geç canlı oldu. Bazıları zarif, ilgi çekici ve eğlenceli görünüyor. Bazıları izlenim yönetiminde ustalar, kararlarını kabul etmeyenleri inkâr ederken, iskonto ederken, atmadan ve yerlerinden çıkarırken, önemli yanlarını önemli hissettikleri kişilere sunma yeteneğine sahipler. Saldırganlıkları ve şiddetleri doğada yırtıcı olma eğilimindedir: soğukkanlı ve çoğu insanın şiddet eylemlerine eşlik eden yoğun duygusal kargaşadan yoksundur. Psikopatlar vicdansızdır ve kendileri dışındaki herkese empati, suçluluk veya sadakat gösteremezler. Hervey Cleckley, “Sanity Maskesi” (1941) kitabında psikopatların yüzeysel bir cazibe ve iyi zekaya sahip olabileceğini, genellikle eğlenceli olduklarını ve yaratıcı, inandırıcı hikayeler anlatabileceklerini açıkladı. Başkalarının ruhuna ilişkin içgörüleri, yüzeysel, ancak ikna edici bir sözel akıcılıkla birleştiğinde, durumlarına ve oyun planlarına uygun olarak dış imajlarını ustaca değiştirmelerine izin verir. Narsist insanlar, dikkat alma ihtiyaçlarını önemseyen psikopatlar bulacaklar; endişeli insanlar onları tehdit edici ve güven verici bulurlar; birçoğu onları teşvik edici ve eğlenceli bulacak. Bir psikopat güçlü, saf, baskın, dürüst, itaatkâr, güvenilir, dünyevi ya da başkalarının manipülatif bakış açılarına olumlu yanıt vermesini istediğine inanıyorsa ortaya çıkabilir.