Örgütü benimseme boyutu

Günümüzde küresel ekonomik değişikliklerin yol açtığı değişiklikler, iş hayatında esneklik ve işbirliği gibi faktörlerin önemini artırmıştır. Ayrıca, iş hayatındaki ilişkilerin ve kariyer seçimlerinin değişmesi organizasyonda işbirliğini gerektirdi ve bu nedenle ilişkileri örgüt içinde bir arada tutan güven duygusunun önemini artırdı. Bugün ticaret serbestleştirildiğinde, güven duygusu önem kazanmaya devam ederken, birçok alanda da değişiklikler olmuştur ve bunlar halen devam etmektedir. Mevcut ekonomik örgütlerin bu sürekli değişime ayak uydurarak varlıklarını sürdürmeleri, her geçen gün yeni yönetim tekniklerinin ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bu yeni yönetim teknikleri, organizasyonun yükselişinde güven faktörüne öncülük eden insan kaynağının en

önemli organizasyon kaynağı olmasına neden olmuştur. Böylece, kurum içinde verimliliğini artırmak için çalışanların davranışlarını etkileyen sosyo-psikolojik faktörlerin analiz edilmesi gerekliliği, kurumun verimliliği için önemli bir faktör haline gelmiştir (Yazıcıoğlu, 2009: 235). Çalışanlar iş hayatında kendi yetkinliklerini ve deneyimlerini kullanma, başarı memnuniyeti, önemli bir statüye sahip olma, ekonomik ihtiyaçları karşılama, güne başlama ve bitirme ve sistematik ve planlı olma gibi birçok olumlu geri bildirim alırlar.

6.3.5 Sorumluluk boyutu

Liderin değer sistemi, yöneticinin bireyin karar vermede ne kadar güçlü bir pay sahibi olması gerektiğini ya da sorumluluk almak için ödenen kişinin karar verme yükünü ne ölçüde taşıması gerektiğini düşündüğü sorulardan oluşur. Bu inançların gücü liderlik tarzlarını ve dolayısıyla çevreyi etkileyecektir. Astlara duyulan güven, liderin insanların tembel, güvenilmez veya sorumsuz olduğuna ya da insanların uygun bir şekilde motive edildiklerinde bir ortamda yaratıcı ve kendini motive edebileceğine inanmalarına bağlıdır. Lider aynı zamanda direktif bir komuta tarzı veya mikro yönetim konularını takip etme eğiliminde olabilir. Belirsiz bir durumda güvenlik duyguları, yöneticinin belirsiz bir ortamda diğer insanlara karar verme üzerindeki kontrolü serbest bırakma istekliliği üzerinde kesin bir etkiye sahiptir. Başka bir deyişle, liderin belirsizlik toleransı budur. İzleyiciler, her örgüt ikliminde en önemli unsur olarak kabul edilir. Takipçiler hayati önem taşır çünkü bireysel olarak lideri kabul eder veya reddeder ve grup olarak liderin hangi kişisel güce sahip olacağını belirler (Ekvall, 1996:110). Liderler takipçilerinin stillerini değiştirmeye çalışsalar da, takipçilerinin mevcut davranışlarına geçici olarak uyum sağlamalıdırlar. Liderlerin, takipçilerin belirli durumlarda nasıl davranmaları gerektiği konusundaki beklentilerini bilmesi önemlidir. Liderler pozisyonlarında yeniyse bu önemlidir. Seleflerinin tarzı o zaman güçlü bir etki. Liderler daha sonra stillerini veya takipçinin beklentilerini değiştirmelidir (Isaksen ve Tidd 2006:330). Liderin stilleri uzun bir süre boyunca geliştiği için adapte olmaları zordur, bu nedenle takipçilerinin beklentilerini değiştirmek daha uygundur.

İnsanlar görevlerin sosyal ilgisine eşit dikkat ile zorlu görevler üzerinde çalışırlar. Organizasyon yüksek bir sosyal sorumluluk anlayışına sahiptir ve

çalışanların ihtiyaçlarına da dikkat eder. Bir liderin ortakları, kuruluş içinde benzer pozisyonlara sahip kişilerdir. Mevcut konumlarından memnun olan liderler için, iş arkadaşlarının beklentileri üstlerinin beklentilerinden daha önemli olabilir. Askerlikte bunun bir örneği, acil patronlarla ilgilenmektense akran gruplarıyla, diğer meslektaşlarıyla veya memurlarıyla daha fazla ilgilenen memurların yerini alabilir ve yeniden istihdam edilebilir.

6.3.6 Ödül boyutu

Bir işletme organizasyonundaki ödül yönetimi temel olarak, söz konusu işletmenin çalışanları adil bir standarda ve kuruluşun onlara nasıl değer verdiğine göre ödüllendirmek için strateji ve politikalar oluşturduğu ve uyguladığı yöntemdir. Bir iş organizasyonundaki ödül yönetimi, genellikle çalışanın ücretini analiz eden ve kontrol eden işlerden ve çalışanlar için diğer tüm faydalardan oluşur.

Bir iş organizasyonunda ödül yönetiminin temel amacı, çalışanları tamamladıkları iş için adil bir şekilde ödüllendirmektir. İşletme organizasyonlarında ödül yönetiminin var olmasının temel nedeni, söz konusu kuruluştaki çalışanları sıkı çalışmaya ve işletme tarafından belirlenen hedeflere ulaşmak için ellerinden gelenin en iyisini yapmaya motive etmektir (Bass, 1985:58). Ticari organizasyonlarda ödül yönetimi sadece ücret gibi finansal ödüllerden değil, aynı zamanda çalışan tanıma, çalışan eğitimi / gelişimi ve artan iş sorumluluğu gibi finansal olmayan ödüllerden de oluşur.

Bir iş organizasyonundaki ödül yönetimi, iş organizasyonlarının performansının iyileştirilmesine yönelik ödül uygulamalarının tasarımı, uygulanması ve sürdürülmesi ile ilgilenir.

6.3.7 Destek boyutu

Örgütsel destek teorisine dayanan örgütsel destek çalışanların kuruluşlarının katkılarına değer verdiklerini ve refahlarına önem verdiklerini ifade eder. örgütsel destek, kuruluşun refahını korumak ve kuruluşun amacına ulaşmasına yardımcı olmak için belirgin bir yükümlülük oluşturabilir (Eisenberger ve ark., 2001:12). Bu arada İS, örgütsel üyelik ve rol statülerini sosyal kimliklerine entegre ederek sosyo-duygusal ihtiyaçları gerçekleştirmeli ve çalışanların

organizasyonun finansal ve finansal olmayan tazminatlarının performansı artırdığına dair inançlarını güçlendirmelidir (Rhoades ve Eisenberger, 2002). İşverenler çalışanların işlerine adanmış ve sadık olmasını ister. Karşılıklılık normuna göre, eğer işverenler çalışanlarına yüksek düzeyde destek sunuyorlarsa, çalışanlar büyük olasılıkla düşük ciro olasılığı ve yüksek iş performansı ile kuruluşlarına duygusal olarak bağlı olacaklardır.

6.3.8 Yapı boyutu

Örgütsel yapı, örgütsel davranışın güçlü bir belirleyicisidir. Aslında, birçok kişi örgütsel yapı hakkındaki kararların örgütsel davranışın merkezi belirleyicisi olduğuna inanmaktadır. Yöneticiler, örneğin merkezileştirilmesi veya merkezden dağıtılması veya işletilmesinde çeşitli işlevlerin nasıl yapılandırılacağı konusunda sürekli güreşmektedir. Örgütsel sistemler bu iş bölümlerini koordine etmeye çalışan süreçlerdir. Bir örgütün yapısı bir iskelet gibidir: mekânsal ilişkileri tanımlar ve çeşitli bölümleri arasındaki güç ilişkilerini etkiler. Sadece iskelet fazla iş yapmaz; sadece vücudun görevini yerine getirmek için kaynaklarını organize etmeye çalıştığı çerçeveyi sağlar. Bir örgütün sistemleri, hareket ve aktivite üretmek için iskeletin etrafında ve içinde çalışan vücut sistemleri gibidir. Kuruluşta bunlar arasında işe alım, yönetim geliştirme, ödül, bilgi işleme, performans değerlendirme ve promosyon, satın alma, malzeme taşıma, şikayet, iletişim, üretim, muhasebe ve finansman sistemleri (ve diğerleri) bulunabilir (Chandler, 1990:77). Açıkçası, bir iskelet ve çeşitli dinamik sistemleri arasındaki sinerji organizmanın başarısı için kritik öneme sahiptir; bu organizasyonlar için de geçerlidir. Yapı, kuruluşun stratejisine ve içinde faaliyet gösteren çeşitli sistemlere uymuyorsa, kuruluşun etkinliği tehlikeye atılır.

6.3.9 Süreç boyutu

İş süreçleri, bir kuruluşun işleyişinin merkezinde yer alır. Bununla birlikte, esas olarak şirketlerdeki departmanların işlevsel veya ürün odaklı bir şekilde yapılandırılması nedeniyle yönetim çalışmalarında uzun zamandır ihmal edilmiştir. Birçok şirket bu tür organizasyonlardan kopar ve ekonomik çevrenin artan karmaşıklığı ve dinamikleriyle başa çıkmak için sürece dayalı organizasyonlar kurmayı amaçlar. Bu değişikliğin örgütsel yapı üzerinde

belirgin etkileri vardır. Yeterince kişi, iş sürecini yeniden yapılandırma ve değişim yönetim literatüründe, bir şirketi süreçler boyunca yeniden biçimlendirme çabaları ve bunların organizasyon yapısı üzerindeki etkisi hakkında neredeyse hiçbir yorum bulamamaktadır. Çok sayıda danışmanlık firması ve yönetim uzmanları, sürece dayalı bir organizasyonun işlevsel ve ürün odaklı yapılandırılmış firmaların baş edemediği sorunlara güçlü bir cevap olduğunu savunmuşlardır. Süreç tabanlı kuruluşlar da yapılandırılmış olanlardan tamamen farklı bir organizasyon yapısına sahiptir. Ancak süreçlerin örgütsel yapı için tek temel olamayacağını savunulmaktadır (Johansson, McHugh, 1993:54). Tamamen süreç tabanlı bir organizasyon, farklı süreçleri aşan faaliyetlerle ilgili sorunlara girer ve süreçler arası entegrasyon gerekli olabilir. Bu nedenle, kilit bir boyut olarak süreç sahipliğine sahip çok boyutlu bir yapı, tamamen sürece dayalı bir organizasyondan daha ilginç görünmektedir. Süreç mülkiyeti baskın bir boyut olmalıdır (Child 1984:54). Sık görülen bir hata, süreç yönetimini mevcut işlevsel veya ürün boyutunun üzerine ek bir yapısal boyut olarak dayatmaktır. Bu şekilde, sürece dayalı bir şekilde yapılandırılmak diğer boyutlarla çatışır ve süreç sorumluluğu herhangi bir örgütsel meşruiyet kazanmaz.

6.3.10 Çatışma boyutu

Performans yönetimi, yöneticilerin ve çalışanların bir çalışanın iş hedeflerini ve kuruluşa genel katkısını planlamak, izlemek ve gözden geçirmek için birlikte çalıştığı bir süreçtir. Brookins and Media'ya (2007:54) göre, “İşyerinde çalışan çatışması, çalışanların kişilikleri ve değerlerindeki farklılıklardan kaynaklanan yaygın bir durumdur. Sağlıklı bir çalışma ortamının sürdürülmesi için çalışan çatışmasıyla zamanında başa çıkmak önemlidir. Küçük bir çatışmanın ortadan kalkacağına inanmak yanlış bir varsayımdır, çünkü basit çatışmalar uygun şekilde ele alınmazsa büyük sorunlara dönüşebilir. Yöneticiler, çalışanların çatışmasının ortak nedenlerini anlamalı, böylece konular yönetilemez hale gelmeden önce bir çözüm bulunmalı ”. Çatışma işyerinde düzenli olarak meydana gelir. Meslektaşlar arasında anlaşmazlıklar ortaya çıkar. Yarıklar bir yönetici ve çalışanı arasında gelir. Bir kuruluş içindeki gruplar arasında çatışmaya neden olabilecek bunlar gibi birçok durum vardır.

6.4 Örgüt İkliminin Özellikleri

Örgüt iklimi, örgüt içinde çalışan ve yaşayan çalışanların ortak algısıdır. Örgütsel prosedürler, politikalar ve uygulamalarla ilgili bireysel algıların toplamıdır. Örgütün, kendileri ve etrafındaki başkaları için bir süre boyunca meydana gelen mikro olaylara dayanan bireysel görüşlerden oluşan psikolojik ortamını temsil eder. Üyeler tarafından doğrudan veya dolaylı olarak algılanan, çalışma ve memnuniyetlerini etkileyen çalışma ortamının ölçülebilir özellikleri kümesidir.

Örgüt iklim (Lavanya, 2011:41), firmanın organizasyon yapısı, çalışan ücretlendirme sistemi, iletişim seviyesi, fiziksel atmosfer, organizasyon kültürü vb. Gibi farklı organizasyonel faktörlerle ilgili eksiklikleri tespit etmesini kolaylaştırır. Performanslarını etkileyen ve firmadaki belirli bir davranış kümesinin değerleri açısından tanımlanabilen, çalışanlarının deneyimlediği kurum içi atmosferin mükemmelliğine nispeten dayanır.

Örgütsel iklim (Dhivya, 2011:33) iş motivasyonu, bağlılık ve nihayetinde bireysel veya iş birimi performansını etkileyen normlar, değerler, beklentiler, politikalar ve prosedürlerin bir karışımından oluşur. İklim, bir örgütün üyeleri, grupları ve sorunları ile ilgilenme biçiminde yansıtıldığı gibi bir örgütün ve alt sistemlerinin algılanan nitelikleri olarak tanımlanabilir (Udai, 2006:8). Vurgu, algılanan nitelikler ve alt sistemlerin çalışması üzerinedir. İklim, Örgütsel bağlamda kullanıldığı gibi, sisteme karşı tutum, alt sistemler ve kişilerin sistemlerine ve diğer sistemlerine, görevlerine, prosedürlerine ve kavramsallaştırmalarına yönelik süper koordinasyon da dahil olmak üzere Örgüt içindeki insan grubunun toplam duygusal bir sisteminden oluşur (Susan, 2007:61). Dolayısıyla iklim, her durumda o özel durumdaki insanlar gibi ilişkilere atıfta bulunur.

Pozitif iklim teşvik ederken, negatif iklim ihtiyari çabayı engeller. 'Örgütsel İklim' çalışma ortamının kalitesini ifade eder (Harish, 2006:48). İnsanlar kuruluş içinde değer gördüklerini ve saygı duyulduğunu düşünürlerse, iş sonuçlarının elde edilmesine olumlu katkıda bulunmaları daha olasıdır. 'Sağlıklı' bir organizasyon ortamı yaratmak, liderliğin kalitesi, kararların alınma şekli ve

çalışanların çabalarının tanınıp algılanmadığı gibi çalışanların algılarını etkileyen faktörlere dikkat edilmesini gerektirir.

Örgüt iklimi, çalışanların kuruluşlar hakkında sahip oldukları yaygın tutum, değer, norm ve duyguları ifade eder. Her kuruluş, hem yönetimin hem de çalışanların uygulamalarını ve davranışlarını etkileyen iç ve dış bir iklime sahiptir. Tıpkı bireyin kişiliği gibi, iklim de bir örgütün üyeleri tarafından görülen kişiliğidir. Tüm örgütsel bileşenler yapısı, sistemi, kültürü, lider davranışı, çalışanların psikolojik ihtiyaçları, sosyal kültür değerleri vb. Birbirleriyle etkileşimde bulunur ve örgüt iklimi yaratır.