Kariyer Geliştirme Programları

Kariyer geliştirmenin sağladığı yararların farkında olan işletmeler, bu süreç boyunca bir takım programlar uygulanmaktadır. Uygulanan kariyer geliştirme programları sayesinde177;

 İhtiyaç duyulan yetenekli çalışanların sağlanması,

 Örgütün girişimci yeteneklerini geliştirmesi ve yüksek performansa sahip çalışanların tutulması,

 Azınlık ve kadınlara kendini geliştirme olanağı sağlanması,  Çalışanların kariyer gelişimlerinin engellenmesinde azaltılmasına,  Kültürel çeşitliliğin arttırılmasına ve

 Örgüt içindeki iyi niyetin sürdürülmesine olumlu katkı sağlanabilecektir.

Örgütlerde uygulanan kariyer geliştirme programları ve kapsamları aşağıdaki belirtilmiştir178.

2.1.4.4.1. Kariyer Danışmanlığı

İşletmelerde en yaygın şekilde uygulanan kariyer gelişim programlarından biri, kariyer danışmanlığıdır. Bu uygulamanın amacı, çalışanların bireysel ihtiyaç ve

177_{Şimşek ve diğerleri, s. 184.}

178_{Şimşek ve Öge, ss. 271 – 273; Arnold ve Feldman, s. 565; Wagner III ve Hollenbeck, ss. 316 –}

319; Johns, ss. 617 – 620; Sikula ve McKenna, ss. 77 – 83; Şimşek ve diğerleri, ss. 161 – 164; Robert A. Baron ve Jerald Greenberg, Behaviour in Organizations: Understanding and

Managing the Human Side of Work, 3rd_{Edition, allyn & Bacon, ABD, 1990, ss. 309 – 311,}

Werther ve Davis, s. 389; Richard S. Sharf, Applying Career Development Theory to

değerlerini anlamaları ve değerlendirmelerine yönelik olarak tasarlanmıştır. Bu sayede çalışan, kim olduğunu, ne olduğunu ve olabileceğini, sahip olduğu nitelikleri ve ne şekilde kullanabileceğini öğrenebilmektedir. Kariyer danışmanlığı işletmede sadece alt düzeyde ve belli birimlerinde değil, her alanında uygulanabilmektedir. Kariyer danışmanlığında önemli olan nokta, örgütün ve çalışanın katılımının ve sorumluluğunun olmasıdır. Yönetim, çalışanın gelişimini kendisine bildirmekle ve yetiştirmekle; çalışan da kendi kariyer envanterini179 tutmakla ve yeni kariyer olanakları konusunda kendini güncellemekle yükümlüdür.

Günümüz işletmelerinde kariyer danışmanlığı üç biçimde uygulanmaktadır. Birincisi, şefler, performansların gözden geçirildiği toplantılarda çalışanları ile kariyer konularını tartışmak üzere eğitilmektedir. İkinci olarak, kariyer gelişim ile ilgilenen çalışanlarına insan kaynakları birimin çalışanları tarafından birebir danışmanlık hizmeti verilmektedir. Üçüncü ve son olarak, kariyer gelişim üzerine workshop düzenlemesidir. Katılan çalışanlara kariyer hedeflerinin ve gelecek planlarını tanımlamada yardımcı olacak kitaplar verilmektedir.

2.1.4.4.2. Mentor – Sponsor

Kariyer gelişiminin diğer bir yöntemi olan mentorlukta, koruyucu konumunda olan çalışan, daha alt düzeydeki çalışanın gelişimine yardımcı olmaktadır. Mentor, birim şefi olabileceği gibi, birim dışından biri de olabilir. Bu uygulamada önemli olan mentorun yapılan iş, genel iş hayatı ve örgüt hakkında yeterli düzeyde bilgi birikimi ve deneyiminin olmasıdır. Zira mentorun, çalışana sponsor olması ve terfi – transferlerde çalışanı aday göstermesi; vizyon sahibi olması ve ilişkilerinin güçlü olması, bu sayede kilit düzeydeki insanlar ile çalışma olanakları sağlaması ve işletmenin diğer birimlerini tanıması; koçluk yapma ve geribildirim sağlayarak çalışanın güçlü ve zayıf yönlerini ortaya koyması, buna yönelik stratejiler geliştirmesi; son olarak zor görevlerde başarılı olmak için beceri ve bilgilerin geliştirilmesine yardımcı olmak gibi işlevlere sahiptir.

179 _{Kariyer envanteri, çalışanın kendi kariyer hazırlıkları ve performansı hakkında bilgileri}

Mentor ile protege arasındaki ilişkinin süreci Şekil 20’de incelenebilir. Şekil 20: Mentor ve Protege İlişki Süreci

Kaynak: Baron ve Greenberg, 1990.

Bu ilişkinin ilk aşamasını başlangıç oluşturmaktadır ve 6 ay – 1 yıl arasındaki bir süreyi kapsamaktadır. Bu süre içinde taraflar arasındaki ilişki başlamakta ve önem kazanmaktadır. İkinci aşama olan geliştirme ise, çoğunlukla 2 – 5 yıl arasında sürmektedir. Bu dönem içerisinde mentor ve çalışan arasındaki ilişki derinleşmekte, çalışan kariyerinde hızlı ilerlemeler yaşayabilmektedir. Üçüncü ve son aşama olan ayrılma bölümünde çalışan kendi özgürlüğüne sahip olmayı düşünmekte ve ilişkiyi sonlandırmakta veya rol ilişkilerinde dışarıdan bir müdahale sonucunda değişiklik oluşmaktadır. bu süreç başarıyla tamamlandığında mentor ile çalışan arasındaki ilişki yeniden tanımlanmakta ve bu noktadan sonra birbirlerine eşit kıdeme göre davranmaktadır.

Ayrıca mentorun, çalışana davranış, tutum, değerler gibi konularda örnek bir rol model olması, çalışanın kendi özgüvenini geliştirmesi için destek olması ve cesaretlendirmesi ve kariyer, iş – aile çatışmaları gibi kişisel konularda da yardımcı olması gerekmektedir.

2.1.4.4.3. Azınlıkların ve Kadınların Desteklenmesi

Kariyer gelişim uygulamalarında öne çıkan diğer bir konu da örgüt içinde yer alan azınlık ve kadınların desteklenmesidir. Örgüt içindeki kadınların ve azınlıkların kariyer olanaklarından yeterli düzeyde yararlanamadığı bilinmektedir. Nitekim geçmişte eğitim fırsatlarından, terfilerden ve hatta istihdam olanaklarından yararlanamadığı göz önünde bulundurulduğunda, uygun bir kariyer gelişim

0 ½ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 _Yıllar

programına yönlendirilmeleri gerekmektedir. Bu noktada mentorların önemi ortaya çıkmaktadır. Ne var ki, işletme içinde diğer kadınlara mentor olabilecek çok az sayıda kadın yöneticinin olması, kadınların örgüt içinde güç sahibi kişiler ile düşük düzeyde ilişki kurmaları, örgüt içine dikkat çekmeleri ve başarısızlık durumunda fazlasıyla ön plana çıkmaları ve birçok erkek mentorun ilişkinin yanlış yorumlanabileceğine yönelik düşünceler kadınların iş hayatına girmelerini ve yükselmelerini önlemektedir. . Ayrıca iş hayatına yeni giren kadınların ve azınlık üyelerinin doğru geri bildirim almaları, örgütün kurallarını öğrenmeleri ve örgüte uyum sağlamaları için özel olarak desteklenmeleri gerekmektedir.

Kariyer gelişiminde azınlıklara da ayrıca önem verilmesi, örgüt içerisinde varlıklarının ve kariyerlerinin desteklenmesi gerekmektedir. Ne var ki kültürel ve etnik anlamda farklı azınlıklara yönelik çalışmalar çoğunlukla Amerikalı siyahlara yöneliktir. Bu noktada elde edilen sonuçların diğer tüm azınlık gruplara uyarlanması doğru olmayacaktır. Zira “Asyalı” kavramı, Japon, Çin, Vietnam, Doğu Hindistan ülkelerini kapsamasına rağmen, her ülkenin ve ülke içindeki farklı bölgelerin farklı din, dil gibi kendine özgü anlayış ve kültürleri bulunmaktadır.

2.1.4.4.4. Çift kariyerli eşler

Çift kariyerli eşler, işletmeler için önemli bir konudur. Nitekim bu anlamda kariyer gelişim programlarında özel bir uygulama olarak ele alınmaktadır. Her iki eşin de kendi kariyerlerine yönelmesi olarak tanımlanan bu kavram, çatışmalara neden olabilmektedir. Eşlerden birinin daha iyi konuma sahip olmak üzere coğrafi anlamda yer değiştirmesi gereği, eşler arasında soruna neden olabilmektedir. Bu konuda işletmeler, bir takım önlemler almaktadır. Esnek çalışma uygulamaları bunlardan biridir. Ayrıca, çocuk bakımı, coğrafi olarak yer değiştirenin eşine gittikleri ülkede işe yerleştirme programı, seyahat gereksinimlerinin en aza indirilmesi gibi uygulamalar da göze çarpmaktadır.