Ülke uygulamaları karşılaştırmalı olarak genel olarak incelendiğinde, kurumsal performans değerlendirme ile bireysel performans değerlendirme uygulamalarının tamamlayıcı unsurlar olduğu ve bunun için birlikte ele alındığı görülmektedir (OECD, 2012). İncelenen tüm ülkelerde, ülkemizdeki gibi performans ile ücret ilişkisinin kurulmaya çalışılmakta olduğu ve personelin motivasyon ile performanslarını ve verdikleri hizmet kalitesini artırmaları ortak amacı doğrultusunda, tüm ülkelerin mevzuatla desteklenen değerlendirme sistemleri dizayn ettikleri dikkat çekmektedir.
Değerlendirme sistemi, ABD, İtalya, Fransa ve Almanya’da çıktıların ölçülmesi ağırlıklı oluşturulmuş iken, İngiltere ve Japonya ‘da, ülkemizdekine benzer biçimde hizmet kalitesindeki oluşan farklılaşma ve/veya kamu hizmeti alanların memnuniyet dereceleri daha çok dikkate alınmıştır (Köseoğlu, 2014: 125; OECD, 2005).
ABD ve İngiltere kamu personel sistemlerinde uygulanmaya başlayan performans değerlendirme uygulamaları zamanla diğer ülkelere de yayılmış, ancak ülke örneklerinin hiçbirinde tüm kamu yönetimini aynı oranda kapsayan bir sistem olmadığı, ülkemizdekine benzer biçimde parçalı ve farklı uygulamalara gidildiği görülmektedir. Yine ABD, Japonya, İngiltere ve Almanya’da ülkemizdeki uygulamalara benzer şekilde bütün personel sınıfları performans değerlendirme kapsamı içine alınmışken, Fransa ve İtalya, yöneticilerin bireysel performanslarının değerlendirilmesini daha ağırlıklı tutmuştur (OECD, 2005).
Yine örnek ülkelerin tamamında ülkede, ülkemizdekine benzer biçimde bölüm, başkanlık veya kurum biçiminde kurgulanarak yürütülen bir “kamu personel idaresi” ile kamu personelinin performansını artırma amaçlı bir eğitim biriminin oluşturulmuş olduğu görülmektedir (Koç, 2011: 51).
Ücretin performansa dayalı kısmının oranı da ülkelerde farklılık göstermektedir. Ülkemizde bu kısım, ücrete ilave edilen ayrı bir ödeme kalemi iken, incelenen ülkelerde ise genel olarak performans ücretinin temel ücretin belirli bir yüzdesi alınarak hesaplandığı söylenebilir. Uygulamada Almanya ve İtalya ve Japonya’nın ülkemizdekine benzer biçimde bireysel performans primlerine yönelik
95
olarak yasal düzenlemeler yapmış olmaları bir diğer önemli husustur (OECD, 2005; OECD, 2012).
Ülke uygulamaları incelendiğinde, bireysel performansa dayalı ücret ile takım performansına dayalı ücret uygulamalarının aynı anda uygulandığı örneklerin varlığı görülmektedir. Japonya, Fransa ve İngiltere’de iki yöntemin aynı anda ya da kurumsal farklılaşmalar ile ayrı ayrı uygulandığı örnekler bulunmaktadır. İncelenen diğer ülkeler ise bireysel performans uygulamalarını tercih etmektedirler (Koç, 2011: 51). Ancak ülkemizde takım performansı yerine kurum performansı uygulanmakta, bu uygulamanın olduğu kurumlarda ise bireysel performansın henüz göz ardı edildiği görülmektedir.
Yasal açıdan sistemin desteklenmesi bakımından ise Almanya ve İtalya ile nispeten Fransa’nın performans değerlendirme konusunda özel yasal düzenlemeler oluşturduklarını ve değerlendirme sistemini uyguladıkları, diğer ülkelerde ise performans değerlendirmesinin kamu reform ve bütçe kanunları içerisinde yer aldığı görülmektedir (OECD, 2012). Ülkemizde ise performans değerlendirme sistemi, reform çabaları içerinde teklif metinlerde ve çeşitli kanun metinlerinin içinde başlık olarak yer almakta ve yönetmelikler düzeyinde hazırlanıp uygulanmaya çalışılmaktadır.
Örnek ülkelerin ve benzer şekilde ülkemiz değerlendirme uygulamalarına getirilen eleştiriler ise, personel performans değerlendirme sisteminin performansı artırma konusunda çok yeterli olmadığı belirtilmektedir. Performans ile ücret arasında oluşturulan bağın zayıflığı yani performans ödemelerinin nicel azlığı, bu konudaki personel motivasyonunu düşürmekte; sistemin etkisini doğrudan belirleyen etkenlerden olan değerlendirmenin güvenilirliği ve objektifliği konusundaki özellikle yöneticiler bakımından İtalya ve Almanya’da sıkıntılar görülmekte; sistem uygulamasında herhangi bir nedenle ayrımcılık yapılması ihtimali de personelin motivasyonunu olumsuz yönde etkilemektedir (OECD, 2005).
Tüm bunların yanında, değerlendirme sisteminin düzenlenmesinde ve uygulanmasında tespit edilen sıkıntıların özellikle mevzuat eksikliklerinin giderilmesi, performans-ücret ilişkisinin artırılması ve bu konuda kamu kurumlarında belirli yerleşmiş bir kültürün oluşturulmasıyla (Ceylan, 2009: 76) çok daha olumlu
96
sonuçlar alınacağını ve amaca ulaşma derecesinin artacağını söylemek yanlış olmasa gerektir.
Nitekim örnek verilen ülkelerde personel performans değerlendirme sisteminin kapsamı, yöntemi, ve ayrılan bütçe oranı farklılık gösterse de söz konusu ülkelerin hepsinde özellikle yöneticilerin değerlendirme uygulamalarına sıcak baktıkları ve bu yönlü uygulamaların devamını istedikleri görülmektedir (Koç, 2011:53). Bu itibarla, genel olarak ülke uygulamaları değerlendirildiğinde personel performans değerlendirme sistemlerinin, açık, adil, objektif, personele de danışılmak suretiyle, katılımcı bir anlayışla dizayn edilmesi ve performans-ücret ilişkisinin sıkılaştırılması ile çok daha başarılı ve etkili olacakları söylenebilir.
97
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
YÖNETİCİLERİN YÖNETİM ANLAYIŞLARI VE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNE ETKİLERİ
Yöneticiler, farklı yönetim anlayışlarına sahiptirler ve bu anlayışlarını yönetsel uygulamalarına ve kararlarına yansıtmaları gayet doğal olarak kabul edilebilir. Performans değerlendirme ise, hem personel ve hem de kurum açısından sonuçları oldukça önemli olan bir yönetsel uygulamadır. Bu uygulama sürecinde, hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın ve hangi amaç hedeflenirse hedeflensin, değerlendirilen kişi olan çalışanın amiri yani yönetici, değerlendirme sürecini yürüten ve sonuçlara temel oluşturan verilerin önemli kısmını değerlendirme sistemine sağlayan kişi olduğundan, kilit bir konuma sahiptir. Bu çalışmanın temelini teşkil eden araştırma konusu, yani değerlendirmenin etkinliğinin ve etkililiğinin en üst seviyede gerçekleşmesi bakımından yöneticinin niteliği ve taşıdığı sorumluluklar açısından değerlendirme sürecine etkileri, bu bölümde irdelenmeye çalışılacaktır.