Kamu Yönetiminde Toplam Kalite Yönetimi Uygulamasının Aşamaları

Belgede Toplam kalite yönetimi, bilişim ve eğitim ilişkisi ve Malatya Polis Meslek Yüksek Okulunda bir uygulama (sayfa 104-109)

2.6. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ, YÜKSEK ÖĞRENİM VE KAMU YÖNETİMİ

2.6.3. Kamu Yönetimi ve Kamu Hizmeti

2.6.3.6. Kamu Yönetiminde Toplam Kalite Yönetimi Uygulamasının Aşamaları

yönelik bir organizasyon oluşturması gereklidir. Herkesin kaliteden sorumlu olması sonucu, bu sorumluluğun da proses ya da süreç yönelimli bir anlayışı temsil etmesi nedeni ile “hiyerarşik” olarak değil tersine “birbirinin işini yapma” ve birbirinin müşterisi olma”120 durumunun bir göstergesi olarak karşımıza çıkaktadır.

120 Selim Arıcı, “Toplam Kalite Yönetiminin Kamu Yönetiminde Uygulanmasında Karşılaşılan Sorunlar”, a.g.e., s.610.

Kamu yönetiminde toplam kalite yönetiminin uygulanabilmesi için aşağıdaki basamakların121 takip edilmesi uygun olacaktır;

1.Aşama: Yöneticilerin İkna Edilmesi: Toplam Kalite yönetiminin uygulamaya

konması üst düzey yönetimin işin içine girmesini gerektirmektedir

2.Aşama: Kalite Organizasyonun Oluşturulması: Yöneticiler toplam kalite

uygulaması faaliyetine katılır katılmaz bir kalite politikasını, stratejisini, programını, aksiyon planlarını ve özellikle örgüt yapısını oluşturmak zorundadırlar.

Başbakana bağlı bir birim olarak Devlet Kalite Merkezi kurulabilir. Bu birim kamu kurum ve kuruluşlarında ve yerel yönetimlerde kalite yönetim çalışmalarını koordine etmeli, diğer kuruluşları bilgilendirmeli ve yapılan çalışmaları desteklemelidir.

3.Aşama: Üst Düzey Yöneticilerin Katılımının Sağlanması: Üst düzey yönetimin

onayının alınması, desteğinin ve katılımının sağlanmasında deneylerle olumlu sonuç verdiği bilinen, rasyonel iki aşamalı bir yöntem uygulanabilir. Birincisi, üst yönetimin duyarlı hale getirilmesi, ikincisi de, kalite stratejisine üst yönetimin sahip çıkmasıdır. Toplam kalitenin başarısı üst yönetimin katılımına bağlıdır. Duyarlılığın sağlanması sonucunda tepe yönetimin toplam kalite uygulaması kararı almış ve kabul etmiş olması, kalite konusunda aynı ortak dili konuşur hale gelmesi ve bu yeni kalite tanımını benimsemesi, kalite yönetiminde kullanılan araçlar hakkında ilk bilgilere sahip olması önemlidir. Kalite hareketine şahsen katılmaya hazır olması ve tepe yönetimi ile kalite sorumlusunun örgütte aksiyonu başlatmasına yardımcı olması zorunlu olmaktadır.

4.Aşama: Yöneticilerin Eğitimi: Toplam Kalite uygulamasına hazırlıkta dördüncü

aşama, yöneticilerin yöntemler ve bununla uyuşan araçlar konusunda eğitilmesidir.

5.Aşama: Bilgilendirme: Bu aşamada çalışan tüm kamu kurum ve kuruluşlarında

çalışan tüm personele gerekli bilginin verilmesi gerekmektedir. Zira şeffaflık toplam kalitenin kilit bileşenidir.

121 Kadir Ardıç Ve Türker Baş, “Kamu Yönetiminde Sürekli Gelişme Aracı Olarak Toplam Kalite

Yönetimi Ve Uygulama Aşamaları”, http://www.geocities.com/ceteris_paribus_tr/ardic6.doc, (13/04/2007).

6.Aşama: Personelin Eğitimi: Toplam kalite en üst düzeyde bulunan kişiden en alt

kademede çalışan kişiye kadar herkesin katılımı ile gerçekleştirilebileceğinden tüm personel bu konuda eğitilmelidir. Ancak üst düzeye yapılacak eğitimden biraz farklılaşacak olan personelin eğitimi üç başlık altında toplanabilir. Bunlar; örgütün kalite stratejisi eğitimi, müşteri tedarikçi ilişkisi eğitimi, grup çalışması eğitimi olarak sayılabilir.

7.Aşama: Personelin Katılımının Sağlanması: Çalışanların beyin gücünü harekete

geçirmek ve onların kamu hayatı ve sonuçlarına katılmalarını sağlamak temel arzudur. Bu aşamada temel motivasyon kuramlarından yararlanılmalıdır.

8.Aşama: Çember Faaliyetlerin Başlatılması: Çember faaliyetleri kamu kurum ve

kuruluşlarında başarı ile uygulama imkanını kazanması çalışanları bulundukları birimlere daha fazla bağlanmalarını sağlayacak ve çalıştıkları kurumlarda eğlenceli bir iş ortamının oluşmasına imkan verecektir. Tüm kamu kurum ve kuruluşlarında başlayan çember faaliyetleri kamu yönetiminde yeni bir hareketlenmeye ve yeni bir dinamizm kazanılmasına neden olacaktır.

9.Aşama:Yetersizliklerle Mücadele Yollarının öğretilmesi:İşletmelerin

yetersizlikleri ne nelerin sebep olduğunun tüm çalışanlara öğretilmesi ve bu yetersizliklerle nasıl mücadele edileceğinin gösterilmesi, personelin bağlı bulunduğu kamu kurum ve kuruluşlarda bu konularda odaklanmalarını ve mücadele etmelerini sağlayacaktır. Yetersizlik sebepleri, verimsizlik, kalitesizlik, maliyet vb... faktörler olabilir. Örgütlerde çalışanlar bunları sayısallaştırabildiği ölçüde sapmaların sebeplerini bulabildikleri ölçüde yetersizliklerle mücadele etme imkanını sağlamış olacaktır.

2.6.3.7. Avrupa Kalite Ödülü Modeli (EFQM) : Avrupa Kalite Ödülü Vakfı’nın 1992’de kurumsallaştırdığı EFQM Kalite Ödülü Modeli, KalDer ve TÜSİAD işbirliği ile aynı yıl bu modelin kriterleri üzerinde bir takım değişiklikler yapılmak sureti ile Türkiye’ye uyarlanmıştır. Sözgelimi liderlik ve süreç yönetimi kriterlerinin yüzdesi arttırılmıştır. Bu uyarlamalar yapılırken ülkemize özgü kültür farklılığı gözetilmiştir.122

Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında kurumların elinde yeniden yapılanmaya yön verecek bir araç olması uygulamanın etkinliğini belirler. Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı'nın (European Foundation for Quality Management-EFQM) geliştirdiği “Mükemmellik Modeli” Avrupa ülkelerinde kamu sektöründe yeniden yapılanma ve kalite yönetimi konusunda kullanılmakta ve başarılı sonuçlar alınmaktadır.

EFQM Mükemmellik Modeli dokuz kriterden oluşmaktadır. Bunların beş tanesi "Girdi", (Liderlik, Politika ve Strateji, Çalışanların Yönetimi, İş Ortakları ve Kaynakların Yönetimi, Süreçlerin Yönetimi), dört tanesi ise "Sonuç" kriteridir ( Müşteri Tatmini, Çalışanların Tatmini, Toplum Üzerindeki Etkiler, Faaliyet Sonuçları). "Girdiler" bölümünde yer alan kriterler, kuruluşun nasıl yönetildiği ile, diğer bir deyişle yönetim yaklaşımı ile ilgilidir. " Sonuçlar" bölümündeki kriterler ise kuruluşların yaklaşımları sonucunda ne elde ettiğini göstermektedir. "Sonuçlar"'a neden olan faktörler "Girdiler"dir. Eğer kamu yönetiminde aldığımız sonuçları iyileştirmek istiyorsak, yönetim ile ilgili yaklaşımlarımızı gözden geçirmemiz gerekmektedir.

Kamu kuruluşlarının EFQM Mükemmellik Modeli çerçevesinde, aşağıdaki sorulara cevap verecek şekilde bir öz değerlendirme yaparak, yeniden yapılanma sürecini plânlamaları gerekir. Öz değerlendirme çalışmalarının amacı, kamu kuruluşlarının mevcut durumunu saptayarak bu bilgiyi kalite yönetimi doğrultusunda yeniden yapılanmak üzere plan geliştirmede girdi olarak kullanmaktır. Bu değerlendirme sürecinde EFQM Mükemmellik Modeli'nin uygulanması Türkiye'deki kamu kuruluşları ile Avrupa ülkelerindeki kamu kuruluşları arasında dil, ölçüm birliği sağlayarak karşılaştırma yapmayı kolaylaştıracaktır. Bu kriterler aşağıdaki gibi sıralanmaktadırlar123:

122 Mehmet Kuruşçu, a.g.e., s.112.

123 Kalder, http://www.kalder.org/page.asp?PageID=696#EFQM%20MÜKEMMELLİK%20MODELİ,

1. Liderlik : Liderlerin kuruluşun misyonu ve vizyonunu nasıl oluşturmakta, bunların gerçekleştirilmesini nasıl kolaylaştırdığı, uzun vadede başarı için gerekli değerleri nasıl geliştirmekte ve bunları, uygun hareket ve davranışlar ile nasıl yaşama geçirdiği ve kuruluşun yönetim sisteminin geliştirilmesi ve geliştirilmiş bu sistemin yaşama geçirilmesi konusunda kişisel olarak nasıl bir rol aldığı irdelenmektedir.

2. Politika ve Strateji : İşletme, misyonunu ve vizyonunu, paydaşlara odaklanmış uygun politikalar, planlar, amaçlar, hedefler ve süreçlerde desteklenen, açık bir strateji aracılığı desteklenmesi sürecinde sayılan faktörlerin birbirleri ile uyumluluğu araştırılmaktadır.

3. Çalışanların Yönetimi : İşletmenin, çalışanlarının bilgilerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetmekteki başarısı, ve bu faaliyetleri, politika ve stratejisini, süreçlerinin etkin bir biçimde işlemesini destekleyecek biçimde nasıl planladığı incelenir.

4. İşbirlikleri ve Kaynakların Yönetimi : İşletmenin, politika ve stratejisini ve süreçlerinin etkin bir biçimde işlemesini destekleyecek biçimde iş ortaklarını ve iç kaynaklarını nasıl planladığı ve yönettiği incelenmekte, iş ortaklıkları, finansal kaynaklar, binalar, donanım ve malzeme, teknoloji ve bilginin nasıl yönetildiği irdelenmektedir.

5. Süreçler : İşletmenin, politika ve stratejisini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek, onlar için katma değerin artmasını sağlayacak şekilde süreçlerini nasıl oluşturduğu, yönettiği ve iyileştirdiği mercek altına alınır.

6. Müşteri Tatmini : İşletmenin dış müşterilerinin tatmini ile ilgili olarak aldığı sonuçlar elde etmektedir.

7. Çalışanların Tatmini : İşletmenin çalışanların tatmini ile ilgili olarak gerekli önlemlerin alınıp alınmadığı incelenmektedir.

8. Toplum Üzerindeki Etki : İşletmenin duruma göre yerel, ulusal ve uluslar arası toplumlara etkisi konusunda ne gibi sonuçlar elde ettiği incelenmektedir.

9. Temel Performans Sonuçları : İşletmenin elde ettiği planlanmış olan performansına göre finansal ve finansal olmayan sonuçlar üzerinde inceleme yapılır. Bu sonuçları diğer kuruluşlarla karşılaştırmak sureti ile işletme performansı araştırılır.

2.6.3.8. TKY Uygulamasının Güçlükleri : TKY uygulamaları ile birlikte

Belgede Toplam kalite yönetimi, bilişim ve eğitim ilişkisi ve Malatya Polis Meslek Yüksek Okulunda bir uygulama (sayfa 104-109)