İngiltere

A revisão efetuada consistiu em investigar o “estado da arte” sobre a urbanização de favelas e em resgatar as condições para a elaboração dos projetos e execução das obras. São relevantes as lacunas pertinentes ao tema pesquisado. Especificamente com relação às orientações para o projeto que deverá subsidiar a obra, destacam-se os seguintes cuidados:

- Recomenda-se elaborar projeto executivo no próprio canteiro. (ABIKO, 2003)

- Por razões óbvias, o projeto executivo, a não ser por soluções típicas e por especificações de serviços, deve ser desenvolvido paralelamente às obras. (BUENO, 2000)

- Questiona-se a pertinência de projetos executivos para subsidiar a contratação de obras salientando-se a ocorrência de alterações entre os projetos e as obras executadas. Sugere a elaboração de projetos preliminares para estimativa de custos e contratação da obra e de uma atividade pari-passu para sua implantação. (VALLETTA, 2002)

- Os projetos devem ser desenvolvidos até sua fase executiva e é este produto que deve ser avaliado durante a execução das obras. (IPT/CDHU, 2003)

Observa-se uma contradição entre as primeiras recomendações e a última. Antecede a esta discussão a orientação legal sobre a completude dos projetos que subsidiam as obras, visando quantificar e qualificar o melhor possível as soluções propostas.

Talvez não sejam tão simples tais afirmativas e a discussão, em poucas linhas, de uma ou de outra posição não é suficiente para conclusões. Portanto, essas afirmações necessitam de mais detalhamento e investigação.

A defesa de projetos executivos pode ser um reflexo de uma série de situações vivenciadas pelo agente público, num amplo contexto, envolvendo atitudes, rotinas ou até vícios técnico-culturais preestabelecidos nos processos. Talvez as ações dos usuários do projeto não ocorram de forma transparente e participativa, ou, num momento crítico de apuração de fatos e de responsabilidades, “o papel” tome maior relevância, sendo a prova física, enquanto acordos informais se enfraquecem.

A decisão sobre qual nível de detalhamento o projeto deverá chegar à obra e como deverá ser complementado é de competência gerencial e envolverá diversas condições relacionadas ao empreendimento.

Há, entretanto, um paradoxo: é necessário garantir a exeqüibilidade das obras, mas há imprevisibilidade neste tipo de intervenção. Por outro lado, é preciso

não delegar funções projetivas ao empreiteiro. Para isso é sugerida a ação de projeto em campo: projeto executivo ou ATO.

Vale ressaltar ainda outras recomendações presentes nesta revisão.

Valletta (2002) revela lacunas a serem mais bem discutidas na proposição de intervenções. Algumas sugerem o aprimoramento dos termos de referência, introduzindo resultados da experiência atual; outras invocam questões institucionais: melhoria das relações, programas complementares ou evolução do processo de implementação. Quanto ao processo, analisa a pertinência de projetos executivos para subsidiar a contratação de obras.

Sobre o relatório do IPT/CDHU, ressalta-se a necessidade de “pactos com a população”, além de assessorias para orientar ampliações e novas construções.

É consenso que a participação comunitária ao longo de todo o processo pode superar parte desses problemas. A capacitação dos moradores, conscientizando-os sobre a importância das ações empreendidas, pode refletir resultados englobando o lote, os sistemas públicos, a área de intervenção e o meio em que está inserida. São necessários programas direcionados para isso e previsão de custos para sua implementação. Como constituir estes “pactos” e efetivá-los é um desafio, talvez o maior de todos.

Outras considerações sobre a gestão em campo salientam que no momento da execução de obras sempre há necessidade de alterações dos projetos. A prática de contratação de ATO pode ser vista em contratos também da SABESP, sua previsão muitas vezes já está incluída no contrato dos projetos.

Na CDHU, a contratação deste ATO é questionada e, não raramente, iniciam-se atrasadas em relação à obra. A quantificação desses serviços é muito prejudicada, uma vez que não se sabe o montante de adequações que serão necessárias.

Contratos abertos, tipo “guarda-chuva”23, são questionados e até proibidos na prestação de serviços públicos. Há implicações jurídicas quanto aos prazos

23 _{Contratos sem definição dos serviços. É estimada uma verba que é utilizada à medida das}

máximos desses contratos e o tempo para a finalização do empreendimento aos quais dão suporte. Salienta-se que obras de urbanização são implantadas ao longo de muitos anos, necessitando-se dividir em setores de obras e de contratos. Esses fatores devem ser mais bem discutidos, pois implicam em importantes resultados. A previsão de serviços sociais ainda é bastante sub-dimensionada e, por vezes, desvalorizada.

Compete ao ATO registrar as alterações, propor soluções complementares e adequar as soluções propostas às necessidades locais. Frases curtas e simples constituem, na verdade, uma imensa gama de serviços e de dificuldades. Diversas indagações efetuadas, no relatório do IPT/CDHU, correlacionam a atribuição dessa atividade e da atividade de gerenciamento.

Discute-se a responsabilidade de decisões e como e quando uma alteração compete ao ATO, ao projetista inicial, à gerenciadora ou à comunidade. Quais são situações de praxe na obra; quando uma alteração é substancial, implicando em avaliar seus impactos físicos e financeiros; ou ainda como avaliá-las quando se referem à perda qualitativa do partido técnico urbanístico proposto.

Dado que o modelo adotado pela CDHU constituiu-se de ATO e de Gerenciamento (fiscalização e controles contratuais), também são mencionadas importantes indicações quanto à função do gerenciamento.

Fatores que envolvem mudanças culturais no meio técnico para aceitação de novas tecnologias e para aceitação de uma realidade urbana a ser tratada pelos técnicos, permeiam todas as questões.

É indiscutível a ousadia da avaliação contratada ao IPT. A abordagem é extensa e complexa e a proposta de envolver, em oficinas, os diversos agentes introduziu mais questionamentos que os previstos inicialmente. A preocupação com aspectos gerenciais foi amplamente abordada e talvez seja o ponto onde se concentram maiores angústias. No nível gerencial é possível olhar para baixo e para cima da estrutura hierárquica, a ordem das responsabilidades e as implicações e avaliar a potencialidade das soluções.

Importante salientar que o andamento dessa discussão, durante as oficinas do IPT, seguiu paralelamente à continuidade da ação profissional da cada técnico.

A CDHU, nas suas intervenções em curso, vem aprimorando sua condição técnica por intermédio da construção de referências e de novas experiências. Inclusive sobre sítios adversos àqueles do Programa Guarapiranga, incluindo-se áreas de mangues, várzeas e loteamentos irregulares.

Dentre essas intervenções encontra-se a recuperação da área do Jardim Santo André, objeto deste estudo de caso. A partir das avaliações sobre a atuação da CDHU no Programa Guarapiranga (avaliação do IPT) e a convergência de opiniões (entre seus técnicos) sobre algumas questões, norteou-se a concepção de um Programa de Urbanização Integrada para esta área no município de Santo André. Nela incluíram-se alterações no processo de implementação quanto à contratação de detalhamentos executivos junto à execução da obra e também propuseram instalar em campo um escritório técnico interdepartamental para a operacionalização da fase de implantação de obras.

A seleção desta intervenção como estudo de caso decorre de uma participação ativa tanto no campo, para implementação dos projetos, quanto na participação em diversas discussões24 para aprimoramento dos processos, julgando propícia a descrição, coleta de informações, análise das proposições e retroalimentação do processo produtivo.