İletişim Kavramı

Tratando os casos estudados como experimentos que buscam compreender um fenômeno, percebe-se grandes diferenças na forma como cada empresa gere seu processo de inovação, mesmo porque cada área em que a biotecnologia é aplicada apresenta características distintas, todavia uma análise comparativa revela uma concordância no que se refere às motivações por trás das inovações. Em todos os casos, verificaram-se os preceitos de Christensen (2001): as empresas são movidas por uma percepção de oportunidade de mercado para buscar uma diferenciação de produto e/ou serviço como forma de crescerem e de se manterem no cenário competitivo do setor. Pode-se inferir que a necessidade de se encontrar nichos de negócios pouco explorados, ou mesmo inexplorados, em que seja possível gerar maiores ganhos, é a

mola motora da busca por inovação. Reflexo disso pôde ser observado nas estratégias tecnológicas adotadas a fim de buscar a adequação de produtos, processos ou serviços ao mercado. Tal constatação está em linha com lógica da vertente evolucionista de Nelson e Winter (1982).

De todas as empresas estudadas, apenas a Vallée utiliza um modelo formal do processo de inovação (no caso, o modelo do funil), podendo se atribuir a esse fato as hipóteses de desconhecimento, ou mais provável, no caso das MPE’s, imaturidade organizacional. Na maioria dos casos, a inovação tornou-se uma competência das pessoas da empresa, internalizada como uma prática na rotina e na gestão de maneira tácita. Da mesma forma, a gestão da inovação é reconhecida pelas empresas, porém também não de maneira formal, ou seja, a gestão do processo de inovação é feita de acordo com as necessidades momentâneas e segundo a intuição e experiência dos gestores.

Da análise dos casos individuais, destacam-se mais alguns outros elementos relevantes do ambiente organizacional interno às empresas que somam ao entendimento da gestão do processo de inovação tecnológica. Alguns relacionam-se aos aspectos concorrências de mercado, enquanto outros relacionam-se tanto à estrutura quanto à cultura organizacional. O caso da Exon mostra que é possível estabelecer uma relação entre a gestão de pessoas e os resultados alcançados pelas suas inovações. Poucos níveis hierárquicos, comunicação rápida e efetiva entre as áreas mercadológicas e tecnológicas com todos falando a “mesma língua”, orientação para o cliente buscando coletar informações sobre necessidades desarticuladas de clientes e de mercados novos através de observação e pesquisa com usuários pioneiros parecem compor sua estratégia ofensiva, que possibilita à empresa desenvolver e introduzir inovações no mercado.

O caso da Genoa, por sua vez, mostra como a estrutura organizacional pode evoluir de maneira pragmática ao longo do ciclo de vida do empreendimento, adequando-se ao escopo e às limitações de cada etapa do ciclo. Além disso, esse caso destaca a importância de se considerar o papel do empreendedor dentro da organização em cada etapa. Uma vez que as exigências as quais está sujeita a organização variam ao longo do tempo, supõe-se que haverá a necessidade de se avaliar as competências e habilidades do empreendedor para lidar com elas e, eventualmente, algum ajuste na configuração da estrutura organizacional seja necessário, por exemplo a contratação de um gestor profissional. O caso também mostra como a adoção de uma metodologia de mensuração de ativos intangíveis auxilia a avaliação dos

processos de gestão, reduzindo inclusive a dificuldade de coordenar e controlar que inevitavelmente surge quando, durante a expansão, criam-se unidades separadas de negócio.

O caso de sucesso da Alellyx / CanaVialis revela a importante influência do capitalista de risco como sócio, pois ele atua não somente como investidor de risco, mas como uma "incubadora virtual" de empresas emergentes de base tecnológica, uma vez que: promove um ambiente que favorece a criação e o desenvolvimento de empresas e de produtos (inovadores e intensivos em conhecimento); possibilita o acesso a uma rede de relacionamentos cujos componentes são comprometidos com a inovação; fornece serviços de apoio e contribui para a interação das empresas com o mercado global. O caso ainda evidencia um ambiente que promove e incentiva o constante aprendizado, além de fomentar e recompensar (através de algum sistema de incentivos como métricas de desempenho e remuneração variável) a geração de novas idéias, permitindo que todos os colaboradores tornem-se fontes potenciais de inovação.

Por outro lado, um traço marcante apontado pela maioria dos entrevistados foi a falta de preparo das empresas, de forma geral, para trabalharem em colaboração com concorrentes ou empresas que atuam em áreas complementares. Apenas quatro das sete empresas estudadas realizam ou realizaram parcerias dessa natureza; uma delas, a Alellyx / CanaVialis, só realizou uma parceria: a com a Monsanto para o desenvolvimento da cana-de-açúcar geneticamente modificada, tolerante aos herbicidas produzidas pela última e resistente a insetos e pragas – justamente a parceria que culminou na aquisição da empresa, reforçando a importância para esse tipo de relacionamento. Além disso, casos como o da Genoa e Nanocora sugerem que as parcerias, sejam elas com empresas ou com universidades, nacionais ou internacionais, aumentam a credibilidade das empresas vis-à-vis com as entidades financeiras (nos casos, com o BNDESPAR).

Por fim, o elemento comum a todos os casos é a adversidade tanto tecno-científica quanto conjuntural que faz parte da rotina dessas empresas. Um resultado subjacente da pesquisa foi que as empresas têm enfrentado essa realidade conseguindo vislumbrar oportunidades nas adversidades e as gerenciam, ao invés de simplesmente evitá-las. Também empreendem um esforço ativo no sentido de aprender com elas, sugerindo que existe mais uma forma prática de aprendizagem e capacitação adotada pelas empresas: o aprendizado pela adversidade (learning from adversity).