İşi Çekici Kılma

İş yaşamında karşılaşılan işgücü devri, devamsızlık, şikayetler, işgören tatminsizliği gibi bireysel ve örgütsel düzeyde gerçekleşen sorunlar belli oranda teknolojinin işleri rutin, monoton, tekrarlı ve bireyler için anlamsız hale getirmesinden kaynaklanmakta ve işletmelerde birey–iş uyumunun gerçekleşmesini zorlaştırmaktadır. İşgörenin kendisini işine bilinçli biçimde verebilmesi, işiyle özdeşleşebilmesi, büyük ölçüde işinin ona çekici gelmesi ile mümkündür. Bu nedenle işgörene işini sevdirmek, işini anlamlı kılmak için bazı yöntemler geliştirilmiştir.

Son yıllarda işlerin içeriğinde (yapısal özelliklerinde) gerçekleştirilen değişikliklerle, işleri bireyler açısından daha anlamlı ve tatmin edici yönde geliştirmeyi amaçlayan iş dizaynı çalışmalarından, işletmelerde gerek işgören tatmini, gerekse de örgütsel etkinlik ve verimlilik sağlamada faydalanılmaya başlanmıştır (Uyargil 1997, 43).

İş dizaynı kavramı genel bir tanımlama ile şu şekilde ifade edilebilir; belirli bir iş ya da birbirine bağlı işlerden oluşmuş sistemlerin, hem çalışanların iş deneyimlerini, hem de işleri başında verimlerini arttırmak amacıyla değiştirilmesini içeren faaliyetlere iş dizaynı denir. Kişinin iş başında deneyim ve verimliliğinde artış sağlayacak bu değişiklikler ile kişinin varolan yetenek ve becerilerini tam olarak kullanmasına ve aynı zamanda yeni beceriler geliştirmesine de olanak sağlanır (Uyargil 1997, 45).

Aşağıda iş dizaynı tekniklerinden en çok kullanılan, iş rotasyonu, iş genişletme ve iş zenginleştirme tekniklerine değinilecektir.

a. İş Rotasyonu

İş rotasyonu, işgörenin önceden belirlenmiş bir programa ve bu programda öngörülen sürelere göre o anda yaptığı işle ilgili diğer bazı faaliyet veya görevlere geçmesi ve bunları sırasıyla gerçekleştirmesi olarak tanımlanabilir (Uyargil 1997, 46).

Aslında iş rotasyonunda değişiklik işin yapısal özelliklerine değil, kişinin yaptığı faaliyetlerdedir. Bu tür değişikliklerde işin yapısı aynı kalırken, genellikle kişi çalıştığı yeri, alet ya da makineyi değiştirmek durumundadır. İlk bakışta iş rotasyonunda işin yapısal özelliklerinde herhangi bir değişiklik yapılmadığı için bu teknik bir iş dizaynı faaliyeti olarak görülmeyebilir. Ancak amaç ve ilkeleri açısından diğer iş dizaynı tekniklerine olan benzerliği ve bu faaliyetlerin gelişiminde hareket noktası olması nedeniyle, iş rotasyonunu bu teknikler arasında ve özellikle ilk sırada belirtmek gerekmektedir (Uyargil 1997, 46).

Tüm işlerin sıkıcı ve monoton olduğu ve diğer iş dizaynı tekniklerinin uygulamalarından pek yarar sağlanamadığı durumlarda başvurulan bu teknik, görevlerde çeşitlilik yaratarak, kısa bir süre için de olsa bu monotonluk hissini ortadan kaldırma açısından faydalı olmaktadır (Uyargil 1997, 46).

Bir mamul ya da hizmetin tamamlanması için gereken tüm işlemler iş rotasyonu programına dahil edilir ve kişi bu işlemlerin tümünde çalışma olanağı bulursa, programın motive edici özelliği daha da artar. Çünkü işgören katkısı olan mamul ya da hizmetle kolayca özdeşleşecek ve bir eser yaratma, çevresine faydalı olma, tanınma, takdir edilme gibi ihtiyaçlarını da tatmin etmiş olacaktır (Uyargil 1997, 46).

Ayrıca bu teknik, işletmelerde işçi ve yönetici düzeyinde bir eğitim yöntemi olarak da kullanılmaktadır. Özellikle yöneticilerin eğitiminde iş rotasyonu oldukça faydalı olmaktadır. Önceden belirlenmiş bir program çerçevesinde, çeşitli yönetsel görevlerde belirli sürelerde çalışan bir yönetici ya da yönetici adayı, işletmenin yönetimine ilişkin daha geniş bir görüşe sahip olabilecektir (Uyargil 1997, 47).

Bu kapsamda, iş rotasyonunun gerek eğitim amacı ile kullanımında gerek otomasyon, aşırı uzmanlaşma, iş bölümü gibi kavramların olumsuz

sonuçlarını ortadan kaldırmakta faydalı bir teknik olduğu ifade edilebilir. İşgörenlerin çok yönlü bir biçimde yetişmelerine olanak tanıyan iş rotasyonu bireysel düzeyde iş tatmini sağlarken, devamsızlık ve diğer nedenlerle üretimde ortaya çıkacak aksaklıklara da çözüm getirerek, örgütsel düzeyde de önemli sorunları çözümleyebilmektedir (Uyargil 1997, 47).

b. İş Genişletme ve İş Zenginleştirme

Bir işgöreni yıllar boyu aynı işte ve işin içeriğinde herhangi bir değişiklik yapılmaksızın çalıştırmak mümkün değildir. Böylesi statik bir uygulama, işletmelerin değişken bir ortam içinde bulunuşları ve kendilerini yeniliklere uydurma gereklilikleri bakımından da mümkün değildir. Bu durumda bir yandan işletmenin çalışma konularının içerikleri ve boyutları yeni biçimlere dönüşürken diğer yandan da işgörenlerin yeni içeriklere ve yeni boyutlara dönüştürülmesi söz konusu olmaktadır (Şenatalar 1978, 292).

İş genişletme, aşırı iş bölümünün neden olduğu stresi yenmek için bir işgörenin, tek ve küçük bir iş yapması yerine, birbirine benzer işleri yapmaya olanak sağlayan yeni bir düzenlemeye gitmek olarak tanımlanabilir. Diğer bir ifadeyle, görevlerin yatay biçimde genişletilmesidir (Can 2002, 203). İşin genişletilmesi işgörenin birden çok iş yapmasına yol açtığı için işten sıkılma azalır ve motivasyon artar.

İş zenginleştirmede ise birbirinden farklı nitelikteki işler dikey düzeyde aynı işgören tarafından gerçekleştirilir ve özellikle yeni yetki ve sorumluluklar yüklenir. Bu durumda işin akışı ve denetimi üzerinde kişiler daha çok söz sahibi olacak ve çalışma isteği de artacaktır (Sabuncuoğlu ve Tüz 2001, 172).

İş zenginleştirme, Frederick Herzberg’in, motive edici ve durum koruyucu etkenler üzerindeki araştırmalarına dayanarak yarattığı bir terimdir. Aslında iş zenginleştirme, işleri insancıllaştırmak için gösterilen herhangi bir çabayı anlatmak için kullanılmaktaysa da, daha ödüllendirici olmaları için

işlere bazı motive edici unsurların eklendiği anlamına gelir. İş zenginleştirme kavramı, işgörenlerin rollerini oluşturan görevleri çeşitlendirmeyi amaçlayan iş genişletme kavramının da daha ileri bir biçimidir. Zenginleştirme kavramı davranışsal boyutta daha anlamlı ise de, bu iki terim genellikle birbirinin yerine kullanılmaktadır (Davis 1984, 313).

İş zenginleştirmenin sonucu, gerçekte gelişmeyi ve öz-gerçekleştirmeyi yüreklendiren bir rol zenginleştirmesidir. İş, doğal motivasyonu destekleyen bir biçimde kurulmuştur. Motivasyon arttığı için iş başarımı da artmalı ve böylece hem daha insancıl, hem de daha verimli bir iş sağlanmalıdır. Bu durumdan hem işgören hem de toplum fayda görür. İşgören daha iyi başarım gösterir, daha çok iş doyumu elde eder ve kendini daha iyi gerçekleştirerek bütün yaşam rollerine daha etkili bir biçimde katılır. Böylelikle işgören yaptığı işin gerçekten anlamlı ve yapılmaya değer olduğu hissini kazanacak, bu durum da onun üzerinde motive edici etki yaratacaktır. Toplum ise daha etkili iş başarımından olduğu kadar, daha etkili işlev gösteren kişiden de fayda görür (Davis 1984, 313).

Ayrıca, iş zenginleştirmenin işgören üzerindeki etkilerini şu şekilde sıralamak da mümkündür (Sapancalı 1992, 72):

İşgören tekdüze iş yapmanın sıkıcılığından kurtulacaktır.

Bir işi başından sonuna değin götürerek bitirme ve başarma coşkusuna erişecektir.

İş zenginleştirme, işin niteliğinin arttırılması olduğu için işgörene gelişme olanağı tanıyacaktır.

İşgören daha yüksek nitelikte iş yapmaya doğru yönelmiş olduğu için yükselme olanağı da bulabilecektir.

İşgörenin üzerinden yavaş yavaş denetimin kaldırılması ile bunun yerini işgörenin kendi kendini denetimi yerleşeceğinden işgören öz denetim ve öz değerlendirme olgunluğuna erişebilecektir.

İşgörenin yetkileri giderek artacağı için kendini daha yüksek düzeyde yetki kullanmaya hazırlayacaktır.

Özel çaba göstererek, giderek daha zorlaşan işlerin işgörenlerden istenmesi, işgöreni kendi alanında uzmanlaşmaya yöneltecektir.

2.3.3.4. İletişim

İşletme içerisinde kurulan iletişim sistemi, hazırlanan program ve alınan kararların uygulanması konusunda, işgörenlere bilgi vermek amacını güderken, aynı zamanda onların psikolojik yapılarını işletme amaçlarına uyarlamak ya da değiştirmek, tercihlerini ve davranışlarını yöneltmek, çizilen amaçların gerçekleştirileceğine inandırmak ve nihayet onları belirlenen hedeflere sürekli olarak motive etmek gibi çok yönlü faydalar sağlamaktadır (Sabuncuoğlu ve Tüz 2001, 169).

İletişim kanallarının sürekli olarak açık tutulması ve işgörenlere bu kanallardan düzenli bilgi verilmesi, işgörenlerin en çok üzerinde durdukları isteklerden biridir. İşgören işletmeye girdiği ilk günden itibaren birçok konuda bilgi ihtiyacı içerisindedir. Önce işletmeyi sonra işini ve çevresini tanımak için çaba gösterir. Bu bakımdan bir işgörene bilgi vermekle ona ilgi göstermek aynı anlama gelmektedir. Çünkü iletişim insancıl ilişkilerin temel öğesidir ve bu kavram gerçek yaşamda ayrılmaz bir bütünlük teşkil eder. Ancak işgören yöneticileriyle olduğu kadar çalışma arkadaşlarıyla da biçimsel ya da doğal ilişkiler kurmakta güçlük çekiyorsa böyle bir kurumda insancıl ilişkilerin iyi olduğu söylenemez. Ortaya çıkan sonuç ise şöyledir; şayet bir işletmede insancıl ilişkiler gelişmemişse o işletmede iletişim kanalları iyi çalışmamaktadır ya da bir işletmede iletişim sistemi iyi kurulmamışsa, orada insancıl ilişkilerin varlığından söz edilemez (Sabuncuoğlu ve Tüz 2001, 170).

Bununla birlikte, işletmede yönetimin tüm yönetsel çabalarında ve yönetim sürecini işletebilmesinde başarıya ulaşması, örgütte etkili bir iletişim ağı kurmasına

ve çalıştırmasına bağlı bulunmaktadır. İletişim yalnızca yönetim ile çalışanlar arasında emir ve talimatların iletilmesi değil bunun yanında duygu ve düşüncelerin de yayılması sürecidir. Bu çerçevede işletmede yöneticiler iyi bir sosyal yapı oluşturmak istiyorlarsa, yukarıdan aşağıya olduğu kadar aşağıdan yukarıya doğru dikey ve yatay iletişim kanallarının işletme amaçlarına uygun düşecek biçimde sürekli ve düzenli çalışmasına çaba göstermelidirler. Dikey ve yatay iletişim iyi bir biçimde düzenlenen işletmelerde çok olumlu bir çalışma atmosferi yaratılır ki, bu durum da çalışanları daha etkin ve verimli kılar (Sapancalı 1992, 67).