O BalancedSocrecard (BSC) é uma metodologia de medição e de gestão utilizado por organizações que adotem indicadores de desempenho com finalidades estratégicas. Para que uma organização alinhe-se estrategicamente é necessário que ela tenha a sua missão, a sua visão e os seus valores bem definidos e compartilhados entre todos os seus stakeholders.
Para Norton e Kaplan (2004, p. 34), criadores da metodologia BSC, a estratégia não pode ser compreendida como um processo gerencial isolado, pois se trata de um processo com sequência lógica e contínua: “[...] é uma das etapas de um processo contínuo lógico que movimenta toda a organização desde a declaração de missão de alto nível até o trabalho executado pelos empregados da linha de frente e de suporte.”. Através desse entendimento, a missão da organização orienta a estratégia, portanto, ela é considerada o seu ponto de partida. É importante enfatizar que a missão e os valores organizacionais são estáveis, por isso, devem ser bem definidos no início do processo do planejamento estratégico. Quanto à visão, trata-se da orientação para o futuro. A sua importância se dá, principalmente, por apresentar um movimento prático ao que foi definido pela missão e pelos valores. (KAPLAN e NORTON, 2004). Ainda sob a perspectiva de Kaplan e Norton (2004, p. 36) a missão deve primar pela concisão e objetividade:
Declaração concisa, com foco interno, da razão de ser da organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas atividades e dos valores que orientam as atividades dos empregados. A missão também deve descrever como a organização espera competir no mercado e fornecer valor aos clientes. (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 36).
A partir disso, é imprescindível definir adequadamente a missão e fortalecer os valores da organização antes de iniciar o processo de planejamento estratégico. Como forma de ilustrar a importância da missão, visão e dos valores, segue a figura 2 abaixo:
Figura 2– Principais elementos do planejamento estratégico
Fonte: Adaptado de Fernandes (2013).
Para a definição da missão, Silva (2012, p. 51) comenta a importância de manter em gestão do conhecimento, entre outros elementos: “[...] a missão é sempre definida com foco em gestão do conhecimento, formação humana e profissional das pessoas, ética, desenvolvimento regional, entre outros.”.
De acordo com Kaplan e Norton (2004, p. 09): “[...] o critério definitivo de sucesso para as organizações do setor público e para as entidades sem fins lucrativos é o desempenho no cumprimento da missão.”. Desse modo, a natureza da organização não a exime de ter como base a orientação na sua missão.
De forma específica, a administração de uma IES é mencionada por Silva (2012) com um processo de grande complexidade e um dos elementos para isso é a criação de valor baseado no gerenciamento equilibrado de ativos como o conhecimento, os processos, os sistemas e a informação:
A gestão eficiente de uma Instituição de Ensino Superior – IES, é de grande complexidade. A criação de valor para os alunos, professores, funcionários e sociedade está fundamentada no gerenciamento equilibrado dos ativos intangíveis (conhecimento, processos, sistemas e informação) e no planejamento e controle dos recursos financeiros que se traduzirão em excelência na prestação de serviços educacionais e na perenidade financeira do negócio. (SILVA, 2012, p. 16).
Conforme Silva (2012), para efetivar o planejamento estratégico é preciso definir algumas relações de causa e efeito para construir um BSC. Inicialmente, deve-se traduzir a estratégia em termos operacionais, em seguida, é preciso transformar a Estratégia em tarefa de todos para converter a estratégia em processo contínuo e por fim, mobilizar a mudança por meio da Liderança Executiva.
No caso das Instituições de Ensino Superior (IES), o norteador estratégico das suas ações é o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), pois se trata de um documento orientador das ações futuras da IES, além de ser um instrumento legal para a medição da qualidade da sua gestão. Devido à sua importância, o PDI deve ser construído coletivamente pela comunidade acadêmica, para Silva (2012, p. 32) isso estimula à colaboração de todos os envolvidos com a IES: “[...] a elaboração do PDI representa não apenas uma obrigação das IES, mas também, uma forma de estímulo aos membros da comunidade universitária de ver suas expectativas, ideais coletivos e sugestões para com a instituição formalizados em documento que deve ser seguido pelos gestores.”.
3.2 Mapas estratégicos
Para o alcance da análise dos indicadores que fundamentam o BSC é necessário organizar um mapa estratégico. Kaplan e Norton (2004, p.10) definem da seguinte forma: “O mapa estratégico representa o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia.”. Assim, é preciso ter coerência entre o que é definido e estipulado e o que é executado. Para que isso seja organizado a metodologia do BSC se utiliza do mapa estratégico e das suas quatro perspectivas. As quatro perspectivas do BSC são: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva interna e perspectiva de aprendizado e crescimento. De acordo com a organização, essas perspectivas podem ser adaptadas, desde que mantenham os conceitos essenciais.
Com relação às quatro perspectivas do BSC, Silva (2012) reflete que o Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das organizações em medidas de desempenho financeiras e não-financeiras, por meio de vetores de desempenho desses objetivos, por meio das quatro grandes perspectivas identificadas por Norton e Kaplan.
As quatro perspectivas geralmente têm um direcionamento mais voltado para as organizações da iniciativa privada, entretanto Norton e Kaplan (2004) também pensaram na sua adaptação para trabalhar com as organizações públicas ou sem fins lucrativos. Para isso, foi alterada a perspectiva financeira para perspectiva fiduciária. As demais foram mantidas. Na ilustração a seguir é possível visualizar melhor a ideia dos autores:
Figura 3– Mapa estratégico: O modelo simples da criação de valor
Kaplan e Norton (2004) orientam que o mapa estratégico deva basear-se nos seguintes princípios:
Quadro 4–Princípios de base para o mapa estratégico
Princípios para o mapa estratégico 1. A estratégia equilibra as forças contraditórias;
2. A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes; 3. Cria-se valor por meio dos processos internos;
4. Os processos das perspectivas internas e de aprendizado e crescimento impulsionam a estratégia; 5. A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos e
6. O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. Fonte: Elaborado pelo autor.
Destaque-se o alinhamento estratégico como fundamental para a garantia da coerência e continuidade das ações norteadas pelo plano estratégico.
Considerem as consequências. Sem uma descrição abrangente da estratégia, os executivos não podem divulgar com facilidade a estratégia entre si e compartilhá- la com o s funcionários. Sem o entendimento comum da estratégia, os executivos são incapazes de promover o alinhamento em torno dela. E, sem alinhamento, os executivos não têm condições de implementar suas novas estratégias no novo ambiente de competição global, desregulamentação, soberania dos clientes, avanços tecnológicos e vantagem competitiva originada pelos ativos intangíveis, principalmente capital humano e da informação.(NORTON;KAPLAN, 2004, p. 6). Nesse sentido, Norton e Kaplan (2004) enfatizam que a ausência do entendimento comum sobre a estratégia a ser seguida pode dificultar ou mesmo impedir a sua implementação. Os autores também mencionam que a maioria das empresas não é bem- sucedida no processo de implementação da estratégia. No entanto as organizações que adotam meios de mensuração e acompanhamentos de indicadores através do BSC contradizem esse aspecto negativo e possuem realidades de bons resultados.
Se as empresas públicas têm as suas peculiaridades, uma IES também possui os seus desafios organizacionais para a aplicação do BSC.
Nota-se a necessidade de alteração nas perspectivas do modelo e a idéia central é buscar o cumprimento da missão da IES e o seu reconhecimento pela sociedade, resultando em mais clientes, mais apoio político, mais parcerias, mais financiamento e mais investimentos para seus projetos, conduzindo automaticamente em ações conjuntas de ensino, pesquisa e extensão. (VALDIERO; FOLLMANN; KELM, 2009, p. 03).
Esse pensamento reforça a necessidade da adaptação inicial proposta por Norton e Kaplan sobre a perspectiva financeira para se adequar mais diretamente à IES. Entretanto, é importante perceber que a depender da missão de uma organização outras perspectivas podem sofrer alterações para que a sua orientação de base (missão) seja seguida.
Ao compreender as quatro perspectivas e a possibilidade, ou melhor, a necessidade, das adaptações conforme a missão trabalhada é preciso definir os indicadores que serão utilizados para a mensuração e acompanhamento do desempenho da organização. Kaplan e Norton (2004b, 31) afirmam que “[...] a mensuração eficaz deve ser parte integrante do processo gerencial.”. A partir disso, pode-se ter uma noção da relevância em estipular indicadores que realmente consigam acompanhar o desempenho da organização de acordo com as perspectivas do BSC. A função dos indicadores é “[...] traduzir os objetivos estratégicos da empresa num conjunto coerente de indicadores de desempenho.” (KAPLAN; NORTON, 2004b, p.32). Os objetivos estratégicos e as exigências competitivas da empresa fundamentam os indicadores do BSC. Além disso, o BSC define e comunica as prioridades aos gerentes, aos empregados, aos investidores e mesmo aos clientes.
Sobre os indicadores de desempenho para uma IES é possível iniciar a sua definição, a partir, das quatro perspectivas do BSC. Entretanto, conforme a sua missão e as prioridades dos stakeholders (conforme previsão do PDI, por exemplo) é naturalmente esperado que para cada IES ou direcionamento estratégico surjam variedades de indicadores.
Kaplan e Norton (2004) alertam o quanto é arriscado para uma organização basear-se em análises meramente condicionadas aos indicadores financeiros, visto que, a empresa é um organismo único e interligado por vários pontos de interesses. Interpretar as quatro perspectivas e cruzar as interpretações por meio de indicadores próprios de cada uma delas e posteriormente vinculá-los aos indicadores de outras perspectivascolabora com informações mais refinadas e que poderiam estar mantidas ocultas.
Silva (2012) também aborda a necessidade da utilização de um conjunto amplo de indicadores qualitativos além dos financeiros para acompanhar o desempenho de uma IES.