İş Performansının Değerlendirilmesi

Performans değerlendirme, işgörenlerin belirli bir dönemde gerçekleştirmiş oldukları başarı durumlarını ve geleceğe ait gelişme potansiyellerini belirlemeye dönük bir çalışma olarak ifade edilmektedir (Uyargil, vd., 2008: 245). Performans değerlendirme kavramı statik bir değerlendirme faaliyeti olarak değil, dinamik bir süreç olarak ele alınmaktadır. Çalışan performansını planlama, değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlayan ve duruma daha geniş açıdan bakabilen organizasyonel sisteme, "Performans Yönetim Sistemi" denir (Uyargil, 2008: 3).

İş performansı, bireysel bir çalışanın günlük işi gerçekleştirirken ne kadar başarılı olduğunu gösterir. Bir bireyin bir işte gerçekleştirmesi gereken davranış ve görüşlerin toplamıdır ve mesleğe katılma, işte memnuniyet ve işte yetenekli olma gibi benzer kavramları içerir. Aslında, iş performansı, bir işçinin, çok fakir durumdan çok iyi dereceye kadar değişen bir boyutu tanımlayan bireysel bir özelliğidir. Üretim veya üretkenlik, iş performansının bir sonucudur. Bununla birlikte, üretkenliğin yalnızca iş performansının ötesinde çok sayıda faktöre bağlı olduğunu belirtmek önemlidir (Rotundo ve Rotman, 2002) . Bu nedenle, örneğin,

iyi bir iş performansı, yüksek üretkenliğe eşit değildir. Örneğin, otomobil satıcılarının ekonominin kötü olduğu zamanlarda iş performansı bozulmuş olabilir; bunun aksine, iş olanakları, uygun koşullar altında yüksek verimlilik sağlayabilir.

İş performansı, bir işi yapan bir kişiye bakıldığında daima doğrudan görünmez. Bu nedenle, iş performansının tanımlamaları, bireyin gerçekleştirme niyet ve davranışlarını tanımlayan özellik kümelerini içerir. Bu tanımlamalar uzun yıllardır çalışılmakta olup, yirminci yüzyılın sonunda, tanımlar bilim adamları tarafından kullanılmak üzere kabul edilen bazı kavramsallaştırmalara (personel seçimi veya kariyer gelişimi gibi konulara) entegre edilmiştir (Rosen vd., 2010: 1-60).

Bu tanımlamalardan da anlaşılacağı gibi iş performansı, belirli bir dönem içerisinde çalışanların yaptıkları işleri de dikkate alarak, varılmak istenen hedeflere ulaşmak için gerçekleştirmiş oldukları çalışmaların, önceden belirlenmiş kriterler çerçevesinde değerlendirilmesi ve ulaşmış oldukları sonuçlardır.

Performans ölçümü anlayışımızın merkezinde yer alan önemli bir husus, bir kişinin iş performansının statik veya dinamik olup olmadığıdır (Hanisch vd., 1991: 110-128). Başka bir deyişle: iş performansı istikrarlı mı yoksa dinamik bir yapı mıdır? Kariyer yolunda mı yoksa çalışanların yaşam döngüsü boyunca mı gelişmektedir? Teori, eğitim, iş deneyimi ve danışmanlık / koçluk ile iş performansının iyileşmesi gerektiğini ileri sürmektedir.

Dikkatli bir iş analizi, bir kişinin iş performansı değerlendirildiğinde neyin dâhil edileceğine ilişkin şekilleri sağlamalıdır. İş performansının bu yönleri, görevlerdeki performans, iletişim, liderlik ve verimsiz davranışlardan kaçınmayı içerebilir. Farklı iş performans modelleri, performansın farklı yönleri arasında ayrım yapmaktadır. Örneğin, popüler iş performans modellerinden biri, görev performansı ile bağlamsal performans arasında ayrım yapmaktadır. Görev performansı, iş görevlilerinin, resmi olarak mesleklerinin bir parçası olarak tanınan faaliyetleri gerçekleştirme yeterliliği, kuruluşun teknik merkezine katkıda bulunan etkinlikler olarak tanımlanır. Bağlamsal performans, bireysel görev alanının teknik merkezin işlev görmesi gereken sosyal çevreyi destekleyen faaliyetleri içermektedir. Görev ve bağlamsal performans arasındaki bu ayrım, diğer iş performansı modellerinde daha da geliştirilmiştir (Borman ve Motowidlo, 1993: 71-98).

İş performansını ölçerken veya değerlendirirken, ölçümün amacı dikkate alınması önemlidir. Genel olarak, iş performansıyla ilgilenen iki profesyonel grup vardır. İlk olarak, örgütsel personel ve kariyer yollarını optimize etmek isteyen uygulayıcılar (eğiticiler, eğitimciler ve personel seçimcileri gibi); ve ikincisi, teorik anlayışı anlamak ve geliştirmek isteyen bilimsel araştırmacılardır. Her iki grupta sıklıkla çalışanlardan doğrudan bilgi toplayarak (yani kendi kendini raporlama verileri) iş performansını ölçmektedir, ancak iş performansı durumunda çalışanlara verilen cevaplar toplumsal, tercihli olma yanlılığına tabi tutulabilir. Katılımcıların sorulara başkaları tarafından olumlu olarak bakılacak şekilde cevap verme eğilimi budur. Bu nedenle, iyileştirme, denetçinin görüş ve değerlendirmelerini sormaktır, ancak üstlerin görüşünün tek taraflı da önyargılı olabileceğini düşünmek önemlidir (Greenhaus vd., 1990: 64-86) . Bu tek taraflı eğilimi önlemek için, 360 derecelik performans değerleme sistemleri devreye girmektedir (Craig vd., 2006: 117-124) . Bu sistemlerde, hedef çalışanının performans ölçümü, denetlenen hedef kişiyi çevreleyen, denetçiler, meslektaşlar, astlar, iç ve / veya dış müşteriler ve / veya kendisine oranla her kişi tarafından yapılmaktadır. Kuruluşlardaki 360 derecelik performans değerlendirme sisteminin önemli bir özelliği, kullanıcılar tarafından daha iyi kabul görülebilecek adil bir sistem olduğunu kullanıcıları tarafından yapılan bir anlaşmadır. Martell ve Leavitt (2002), bu durumda ekip odaklı, eşitlikçi ve işbirlikçi kültür idealiyle, daha düz örgütleri çevreleyen Zeitgeist'e gönderme yapmaktadırlar. 360 derecelik performans değerlendirme sistemi, çalışanların katılımıyla ilgili tartışma ve geri bildirimin kültürün parçası olduğundan bu tür çalışma ortamlarına çok uygundur. Bununla birlikte, 360 derecelik değerlendirme, zaman alıcı ve masraflı olmakta ve faydalar genel olarak, çok fazla ve çok fazla örtüşen bilgi toplandığında çaba ile kıyaslandığında aşırı derecede değerli olabilmektedir (Craig ve Hannum, 2006: 117-124).

Ayrıca, çalışanların performans değerlendirmesinde tek yanlı önlemleri önlemek için kullanılabilecek diğer teknikler de vardır. Bununla birlikte, olguların fikirlerle karıştırılmamasını her zaman sağlamak önemlidir. Görüşler içeriğe bağlıdır ve sosyal isteklilik yanlılığına eğilimlidir. Ayrıca, konseptin farklı yönlerini kapsayan farklı sorularla güvenilir biçimde oluşturulmuş ölçekler kullanılabilir. Araştırmacılar, doğrudan gözlem, diğerlerinin gözlemi ve belge araştırması gibi diğer ölçüm tekniklerini de kullanmaktadır. Sıklıkla kullanılan önemli bir ayrım, öznel değerlendirmeye karşı nesnel olarak derecelendirilmiş performanstır (Kaplan vd., 2009: 162-176).

İş performansı değerlendirmesinin kuruluşlardaki yüksek kazançlı kararlara odaklanması (personel seçimi, hakediş, örgütsel politikaların yasal savunması vb.) göz önüne alındığında, iş performansının doğru bir şekilde ölçülmesi kritik önem taşır. İş performansı önlemleri objektif, üretilen birimlerin örgütsel kayıtları, yapılan hatalar, yokluklar, yükselme oranları, kazalar veya ciro olabilir. Alternatif olarak, iş performansı ölçütleri, sıralamalar veya puanlama olabilen öznel, yargılayıcı değerlendirmeler olabilmektedir. Yargılama değerlendirmeleri amirler, emsal çalışanlar veya astlar veya hatta çalışanlar tarafından yapılabilir. Bazen kuruluşlar müşteriden yargılama değerlendirmeleri alırlar. Değerlendirmenin amacı (örneğin, hak ödemesinin artırılmasına karar verme) bazı değerlendirme kaynaklarını (örneğin, kendi kendine derecelendirmeleri) savunulamaz kılabilir. 360 derecelik geri bildirim, farklı değerlendiricilerin göreceli değerlerini ele alır ve farklı perspektiflerin, bir çalışanın kapsamlı bir değerlendirilmesi gerekliliğini savunur (Craig vd., 2006: 117-124) .

İş performansının belirli boyutlarının farklı kaynaklardan (denetçiler, emsaller vb.) değerlendirilebileceği göz önüne alındığında, belli bir iş performansı boyutunun (örn; Liderlik) değerlendirilmesinde farklı kaynakların eşdeğerliliği konusunda doğal bir soru ortaya çıkar. Diğer bir deyişle, bir çalışanı iyi bir liderlik göstererek değerlendirirken denetçiler ve emsaller aynı şeyi ifade ediyor mu? Bir hipotez, farklı kaynaklardan farklı davranışları vurgular, farklı davranışlar izler ve bir çalışanın liderliğini derecelendirirken farklı davranışları ifade eder. Bu örnekte denetçiler, görevin astları ne kadar iyi tamamladığına bağlı olarak çalışanların liderliğini derecelendirirken, akranlar çalışanların diğer meslektaşlarıyla koordinasyonuna dayalı olarak liderliğini ölçebilir. Bu hipotez doğruysa, denetçiler tarafından verilen liderlik derecelendirmeleri ile bir grup çalışan için çalışanlar tarafından verilen liderlik puanı arasındaki korelasyon, mükemmel olarak daha az korelasyon göstermelidir. Son kümülatif araştırmalar, gözlemlenen korelasyonun mükemmel olmasa da ilişkinin büyüklüğü güvenilmez ölçümden etkilendiğini ve güvenilmezlik düzeltmelerinin uygulandıktan sonra düzeltilen korelasyonun önceden inandıklarından 1.0'a çok daha yakın olduğunu düşündürmektedir. Bu nedenle, farklı gözlemlenebilir davranışlara vurgu yaparak da olsa, farklı kaynaklardan aynı boyutu derecelendirmektedir (Greenhaus vd., 1990: 64-86) .

İş performansı değerlendirmesinde bir diğer ölçüm sorunu tanımsal niteliktedir. Bazı araştırmacılar, iş performansı önlemlerinin sadece davranışları içermesi gerektiğini ve davranışların sonuçlarını içermeyeceğini savunmaktadır. Dolayısıyla bir çalışan tarafından

yapılan çabalar (örneğin, potansiyel müşterilerle yapılan temasların sayısı) değerlendirilmelidir, ancak sonuçlar (örneğin satılan birim sayısı) olmamalıdır. Bu ayrımın sebebi, bireysel bir çalışanın davranışlara karşı sonuçlarla ilgili kontrolüne dayanır. Bir şahsın performansının çalışanın kontrolü altındakilere göre değerlendirilmesi gerekliliğidir. Bir taraftan bir profesör tarafından yazılan makale sayısının iş performansının bir parçası olduğunu iddia edebilir, ancak yayınlanan makalelerin sayısı değildir (profesörün kontrolü dışındaki çeşitli faktörlere bağlı olduğu için). Öte yandan, yazılı belgeler bile kesinlikle profesörün kontrolü altında değildir. Bu bitmek bilmeyen tartışmalar göz önüne alındığında, iş performansının hem değerlendirilebilir davranışlar hem de sonuçlar olarak tanımlanması tercih edilmektedir(Hanisch vd., 1991: 110-128).