Geleneksel Yöntemler

Geleneksel yöntemler performans değerlendirmesinin nispeten daha eski yöntemlerdir. Bu yöntemler, sadece geçmiş performansa odaklanmış geçmiş odaklı yaklaşımlardır.

a) Derecelendirme Yöntemi

Liyakata dayalı olarak çalışanını en iyiden en kötüye derecelendirir (Dessler, 2011). Ancak nasıl en iyi olduğu ve neden en iyi olduğu bu bölümde detaylı bir şekilde verilmez.

b) Grafik Derecelendirme Ölçekleri

1931 yılında, grafik derecelendirme ölçeğine davranışçılık iyileştirmesi getirilmiştir (Bracken vd., 2001). Grafik derecelendirme ölçeği her biri için çok sayıda özellik ve performans yelpazesi listeleyen bir ölçektir. Her bir özellik için performans düzeyini en iyi tanımlayan puanı bularak derecelendirilmektedir.

c) Kritik Olay Yöntemi

Bu yöntem, performansta önemli bir fark yaratan çalışanın bazı kritik davranışlarına odaklanmaktadır. Dessler (2011)’e göre, kritik olay yöntemi çalışanın olağandışı işle ilgili davranışının kaydını tutmakta ve önceden ayarlanan zamanlarda çalışan ile bu kayıt yeniden değerlendirilmektedir.

d) Öyküleyici Yazı

Bu yöntemde, yönetici değerlendirme süresi sonunda çalışanın güçlü yönleri ve iyileştirilmesi gereken zayıf yönleri hakkında bir açıklama yazılmaktadır. Bu yöntem asıl olarak davranışa odaklanmaktadır (Jafari vd., 2009).

2.3.3.2. Modern Yöntemler

Modern Yöntemler, geleneksel yöntemleri geliştirmek üzere oluşturulmuştur. Önyargılı olma ve öznellik gibi eski yöntemlerin eksikliklerini geliştirmeye çalışmıştır. Aşağıda tipik modern yöntemler verilmektedir:

a) Hedeflere göre Yönetim

Performans, yönetim tarafından belirlenen hedeflere ulaşılması bağlamında derecelendirilmektedir. Hedeflere göre Yönetim üç ana süreçten oluşmaktadır; hedef oluşturma, uygulama süreci ve performans geribildirimidir (Wu, 2005). Weihrich (2000), hedeflere göre yönetime sistem yaklaşımını önermiştir. Bu sistem yedi bileşenden oluşmaktadır; stratejik planlama ve hedef hiyerarşisi, hedefleri koyma, eylem için planlama, Hedeflere göre Yönetim uygulaması, kontrol ve değerlendirme, alt sistemler ve organizasyonel ve yönetimsel gelişimdir.

b) Davranışa Dayalı Değerlendirme Ölçekleri

Davranışa dayalı Değerlendirme Ölçekleri, sayısal değerlendirmelere dayandırılan davranışın belirli örneklerine karşı kişinin performansını karşılaştırır. Örneğin, bir doktor için üç düzeyi değerlendirme hastalarının halini anlamasını gerektirirken, beş düzeyi değerlendirme daha yüksek empati düzeyleri göstermelerini gerektirebilir. Davranışa dayalı Değerlendirme Ölçekleri, her bir performans unsuru için performansın çeşitli aşamalarını açıklamak için davranışsal ifadeler ya da sağlam örneklerden faydalanmaktadır (Elverfeldt, 2005).

c) İnsan Kaynakları Muhasebesi

Bu yöntemde, performans maliyet ve çalışanların katkısı açısından değerlendirilmektedir (Johanson vd., 1998). İnsan kaynakları maliyet ve muhasebesi, İnsan Kaynakları Muhasebesi kavramını oluşturmak için hem İnsan Kaynakları Muhasebesi modelleri ve fayda analiz yöntemlerini birleştirmektedir.

d) Değerlendirme Merkezi

Değerlendirme merkezi, eğitimli gözetmenler tarafından değerlendirilen işle ilgili uygulamalarda katılımlarını elde etmek için müdürlerin bir araya geldiği merkezi bir

lokasyondur. Bir dizi uygulama ya da iş örneği boyunca davranışların gözlemlenmesine daha fazla odaklıdır. Değerlendirilen kişilerden, gelen iş sepeti uygulamaları, iş grupları, bilgisayar simülasyonları, durum tespit uygulamaları, analiz/karar verme sorunları, rol oynama ve sözlü sunum uygulamalarına katılmaları istenmektedir (Byham, 1986).

e) 360 Derece

En yakın denetçiler, takım üyeleri, müşteriler, akranlar ve kendisi gibi çok sayıda paydaştan değerlendirme girdilerini içeren popüler bir performans değerlendirme tekniğidir (Jafari M. vd., 2009). 360 Derece, başkaları üzerinde yaptıkları eylemlerin etkisi hakkında insanlara bilgi vermektedir.

f) 720 Derece

720 derece yöntemi, neyin en önemli olduğu, işlerinin müşteri bilgisi mi yoksa yatırımcı bilgisi mi olduğuna odaklanır (Mondy, 2008). 720 derece değerlendirmesinde, geri bildirim paydaşlar, aile, tedarikçiler ve toplumlar gibi harici kaynaklardan alınır. 720 derece kişilere liderler ve büyüyen bireyler olarak kendi kendilerinin büyük oranda değişmiş görüşünu sağlar. Bu, iki kez uygulanmış 360 derece değerlendirme yöntemidir.

Tablo 2.1. de her bir yöntem için performans değerlendirme yöntemlerinin olumlu ve olumsuz yönleri verilmektedir.

Tablo 2.1. Performans Değerleme Yöntemlerinin Olumlu ve Olumsuz Yönleri Derecelendirme

yöntemi Çalışanları özelliğine dayalı olarak belli bir en iyiden en kötüye derecelendirir. *Basit ve kullanımı kolay. *Hızlı ve Şeffaf. *Daha az objektif. *Büyük iş gücü için uygun değildir.

*İşçilerin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemesi zordur.

Grafik Derecelendirme

Ölçekleri Derecelendirme ölçekleri, güvenilebilirlik, inisiyatif, çıktı, katılım, tutum, vb. gibi işle ilgili performans kriterlerini temsil eden birkaç sayısal ölçekten oluşmaktadır. Çalışan, her bir özellik için performansını en iyi tanımlayan puanı belirleyerek derecelendirilir. *Uyum yeteneği. *Kullanımı kolay ve kolayca oluşturulur. * Düşük maliyet. *Her türlü iş değerlendirilebilir. *Çok sayıda çalışan kapsam altına alınır.

*Derecelendiren kişinin önyargısı (öznellik). *Bütün kriterler eşit ağırlıktadır.

Kritik Olay Yöntem, performanstaki bütün farkı yaratan çalışanın bazı kritik davranışlarına

odaklanmaktadır.

*Geribildirim kolaydır. *Fiili iş davranışlarına dayalı değerlendirme. *Geliştirme şansı yüksektir.

*Verileri analiz etmek ve özetlemek zaman alıcıdır. *Anket aracılığıyla kritik olaylar hakkında bilgi toplamak zordur.

Öyküleyici yazılar Derecelendiren kişi, genel performans izlenimi, işleri yapmanın mevcut yetenek ve kalifikasyonları, güçlü ve zayıf yönler gibi çok sayıda genel grup içerisinde detaylı bir şekilde çalışan tanımını yazar.

*Çalışanlar hakkındaki bilgi boşluklarını doldurmak.

*Tüm faktörleri vurgular. *Kapsamlı geri bildirim sağlar. *Zaman alıcı. *Kolay değerlendiren önyargısı. *Etkili yazarlar gerektirir.

Hedeflere göre Yönetim Performans, yönetim tarafından belirtilen hedefe ulaşmaya karşın değerlendirilmektedir. *Uygulaması ve ölçümü kolay. *Çalışanlar onlardan beklenen roller ve sorumluluklar hakkında anlaşılır bir algıya sahiptir. *Çalışan tavsiyesi ve yönlendirmesine yardımcı olur. *Hedef yorumlamada fark. *Bütünlük, kalite, vb. eksikliği ihtimali. *Hedeflerde anlaşmak için değerlendirmek zordur. *Tüm mesleklere uygulanamaz. Davranışa dayalı Değerlendirme Ölçeği Davranışa dayalı Değerlendirme Ölçeği, kritik olaydan bakış açılarını ve grafik değerlendirme ölçeği yöntemlerini birbirine bağlar. Müdür çalışanları sayısal ölçek üzerindeki maddelere göre değerlendirir.

Çalışan performansı, bir uzman yaklaşımında İş davranışları tarafından tanımlanır.

* Değerlendiren kişi ve değerlendirilen kişinin katılımı daha fazla kabulü sağlar.

*Derecelendirme

hatalarının üstesinden gelmeye yardım eder.

Ölçek bağımsızlığı geçerli/güvenilir

olmayabilir.

*Davranışlar, sonuç odaklı olmaktan ziyade faaliet odaklıdır. *Zaman alıcıdır.

*Her iş ayrı davranışa dayalı Değerlendirme Ölçeği ölçeği gerektirir. İnsan Kaynakları

Muhasebesi

İnsanlar bir kurumu değerli kaynaklarıdır. Performans kurumuna kazandırdığı parasal kazançtan değerlendirilir. Maliyet ve fayda analizine daha bağlıdır.

İnsan kaynaklarının geliştirilmesi. *Personel politikalarının geliştirilmesi ve uygulanması. *İnsan kaynaklarına yapılan yatırımın getirisi. *Çalışanların

yeterliklerinin geliştirilmesi.

İnsan kaynaklarının maliyet ve değerini bulmak için kolay anlaşılır kılavuzlar yoktur.

*Yöntem sadece kuruma olan maliyeti ölçer ancak çalışanın kurum için değerini göz ardı eder. *Belirsizlik altında çalışanı ölçmek gerçekçi değildir.

Değerlendirme Merkezleri

Çalışanlar, bir dizi seçilmiş uygulama boyunca davranışları izlenerek değerlendirilir.

İlerideki performans ve ilerlemenin daha iyi tahminleri.

* Kavramlar basittir.

*Çok maliyetlidir ve yönetimi zordur.. *Çok çalışana ihtiyaç vardır.

*Esnek metodoloji. *Terfi kararlarında ve çalışan geliştirme ihtiyaçlarını teşhis etmede yardımcı olur. *Çoklu özellik ölçümünü sağlar.

*Sınırlı sayıda kişi kabul edilir.

.

360 Derece Çalışanın üstünün, akranının, astının, bazen tedarikçi ve müşterilerin girdisini bağlıdır.

*Çalışanların hergün etkileşim kurduğu insanlar üzerindeki etkisi hakkıda daha fazla fikir edinmesini sağlar. * Harika bir çalışan geliştirme aracı.

*Kesin ve güvenilir bir sistem.

*Yasal olarak daha meşrudur.

*Zaman alıcı ve çok maliyetlidir.

*Gruptan gruba farklılık gösterdiği zaman bulguları yorumlamak zordur *Çapraz fonksiyonel takımlarda uygulama zordur *Gizliliği sürdürmek zordur.

Kaynak:( Shaout ve Yousif, 2014: 968).

Çalışmamızda ilgili literatüre dayanarak uygulanmış olan İş Performansı ölçeği ile, çalışan memnuniyeti, devamsızlık oranı, moral düzeyi, görevin zamanında yapılıp yapılmadığı, çalışma hedefine ulaştıklarını düşünüp düşünmedikleri, sundukları hizmet kalitesinin standartlara fazlasıyla uygun olduğunu nasıl değerlendikleri ve işletmelerinde bir sorun gündeme geldiğinde bu sorunlara en hızlı şekilde çözüm ürettiklerini düşünüp düşünmedikleri ölçülmeye çalışılmıştır.

III. BÖLÜM

ÇALIŞMA AHLAKI İLE İŞ PERFORMANSI ARASINDAKİ İLİŞKİLERE DAİR ÇALIŞMALAR

Globalleşmenin etkisiyle meydana gelen rekabet ortamında faaliyette bulunan örgütlerin farkındalık yaratma çabaları artmaktadır. Ahlaka uygun davranışların teşvik edilerek, güven ortamının sağlanması çok önemli bir avantaj sağlamaktadır (Demircan, 2003). İlkel toplumlardan modern toplumlara kadar insanların günlük endişe ve kaygılarında ahlaki uygulamalar her zaman kendisini göstermiş ve ahlakın evrensel bir konu olarak önemini korumasında çalışma yaşamının bir parçası olmuştur (Kropotkin, 2007).

İşletmelerde insan davranışının neden ve sonuçları ile ilgili yapılan çalışmalarda özellikle örgütsel çıktılar dikkate alınmaktadır. İş ilişkileri, karar ve uygulamalar işletme içinde insan kaynağının daha etkili bir şekilde değerlendirilebilmesine odaklanmış çalışmalarda, ahlak kavramının önemli biri olduğu görülmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin her geçen gün daha fazla önemsediği ahlak kavramı, işletmeler açısından da başarılı ve etkin bir işletme yapısının oluşturulmasında temel değer olarak ele alınmaktadır. İşletmeye değer katan davranış ve tutumları içermekte olan ahlak kavramı geniş kapsamlı düşünüldüğünde çalışanı örgüte bağlanmayı sağlayan psikolojik bir durum olarak çalışanların örgüte bağlılığını ve üyeliğini devam ettirmek için zorunluluk, arzu veya ihtiyaçtan fazla bir hissi ifade etmektedir. Çalışma hayatında insan ilişkilerinin önemli bir belirleyicisi olarak ifade edilenlen ahlak, güzel davranış, yargı, karar ve uygulamaları içermekte olup, eylem ve düşüncenin önemli bir yapı taşıdır. İyi- kötü, doğru-yanlış, kusurlu ve erdemli davranışların ahlaki olarak sonuçlarının yarattığı değerlerin anlamlı bir hale gelebilmesinde ahlakın önemli bir rolü bulunmaktadır. Çünkü ahlak kavramı, farklı ahlak anlayışlarının kesişmekte olduğu ortak noktalardan çıkmakta ve temel değerler üzerinden evrensel kuralları oluşturmaktadır (Demir ve Ekiztepe, 2011).

Cullen (2003)’e göre ahlaka uygun olmayan davranışların işletme içinde görülme sıklığı işletmede ahlaki ortamın oluşum ve uygunluk durumunu etkilemektedir. Bu tip davranışlar ödüllendirildiğinde işletme içinde görülme sıklığı artmakta ve çalışanlar arasındaki rekabette artmaktadır. Zararlı olarak ifade edilen bu davranışlar hem çalışan performansını azaltmakta hemde işletmeye ciddi bir maliyette yüklemektedir. Ahlaka uygun olmayan bu davranışların azaltılması işletme içinde doğru bir ahlak anlayışının oluşturulabilmesiyle mümkün olacaktır.

İçinde bulunulan işletme için yeterli olan bir ahlaki ortam çalışanlara nasıl davranmaları gerektiği konusunda rehberlik etmekte ve uygun olmayan davranışların azalmasını sağlamaktadır (Şahin ve Dündar, 2011: 133).

Yapılan çalışmalar incelendiğinde, çalışma ahlâkının iş performansı ile arasında anlamlı ve pozitif ilişkiler olduğu ifade edilmektedir. Çalışma ahlakının işgörenlerin çalışma davranışlarında pozitif bir etki yarattığı, örgüte olan bağlılığın artması sebebiyle, performansta da bir artış meydana getirdiği ortaya konmuştur. Eren ve Hayatoğlu (2011)’da ilaç sektöründe üzerinde yaptığı çalışmasında ahlaki davranış ve performans ilişkisini araştırmışlar; çalışma ahlakının, yöneticiye olan güven ve iş performansı üzerinde anlamlı bir etkiye sahip olduğunu tespit etmişlerdir. Büte (2011) diğer bir çalışmada da çalışma ahlakı, örgüte duyulan güven ve iş performansı arasında anlamlı ilişkiler tespit etmiştir.

İnsan davranışlarını temel alan, belirli değerleri ortaya koyabilen ve temelde basit olarak açıklanabilmesi zor bir kavram olan ahlakla alakalı tanımlara bakıldığında, manevi duygu ve davranışların ağırlığı görülmektedir (Demir ve Ekiztepe, 2011). Belirli değerler ve ilkeler kümesi olarak ifade edilen ahlak kavramı bireysel ve örgütsel performans ile ilişkisi sebebiyle yönetici–çalışan ilişkilerinin gelişebilmesinde önemli bir yere sahiptir (Minett, Yaman ve Denizci, 2009). İşletmelerin insan kaynakları politikası, ahlaki değerleri gelişmiş bireylerden oluşmuş bir örgüt yapısıyla kurulması önemli bir konudur. Bununla beraber, işletmelerin sahip olduğu ahlaki değerleri güven üzerine kurulu bir çalışma ortamı oluştururken, aynı zamanda örgütün performansının yükselmesini sağlamaktadır (Becker ve Huselid, 1999).

Çalışma ahlâkı ile ilgili uygulamalar kişisel özellikler ile çalışma gruplarına göre değişmekte ve çalışanların pozitif davranış ve tutum sergilemelerinde etkin olmaktadır (Schwepker, 2001). Çünkü çalışma ahlakının belirleyicisi olarak özellikle sosyo-kültürel çevre, geçmiş örgütsel değerleri, örgüt yapısı ve kişisel ya da örgütsel düzeyde farklı algılamalar yaratmaktadır (Cullen vd., 2003). Dolayısıyla ahlaki uygulamalar örgütlerin performansını doğrudan etkileyebilmektedir.

Çalışma ahlâkı işletmenin ayrılmayan bir parçası ve kişisel kararları etkilemek için kabul edilen değerler olarak ifade edilmektedir (Joseph ve Deshpande, 1997). Bir yandan iş hayatındaki olumsuz durumları gidermekte, diğer yandan da çalışanların ahlaka uygun karar verme durumlarında problemleri çözmelerine yardımcı olarak işletmeyle özdeşleşmelerine

katkı sağlayıp iş performansını pozitif yönde etkilemektedir (Cullen, Parboteeah ve Victor, 2003; Peterson 2002).

Örgütlerin ahlak kurallarına saygılı ve sosyal açıdan sorumlu davranması örgütün finansal göstergeleri, müşteri memnuniyeti, marka imajı ve itibarı, kalite ve verimlilik konularıyla ilişkisini araştıran birçok çalışma yapılmıştır. Bu çalışmaların büyük bölümünde ahlaka uygun davranışlar ile örgüt performansı arasında pozitif bir ilişki olduğu tespit edilmiştir. Bir diğer çalışmada ahlaki uygulamalar ile örgüt performansı arasındaki ilişkiye bakıldığında açık ve anlamlı olmayan çalışma sonuçlarına da rastlandığından bazı araştırmalarda bu konu ile ilgili bir genelleme yapılmasının doğru olmadığını ifade etmişlerdir (Mittal, 2008).

Örneğin Mitt ve Collins’in yapmış oldukları bir saha çalışmada örgütlerin % 90'ı nın ahlak kurallarına uymanın paydaşlar tarafından önemsendiği ve sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamak için ahlaki kurallara uymanın önemli olduğunu belirtmişlerdir. Bahsi geçen bu çalışma, rekabet avantajı elde edebilmek için ahlak kurallarına uymanın gerekli olduğu ancak, tek başına yeterli olmadığını ortaya koymaktadır (Hitt ve Collins, 2007).

Birçok araştırmanın ifade ettiği üzere, çalışma ahlâkı, örgütsel bağlılık, örgütsel adalet, iş doyumu ve örgüt üyeliğine devam etme eğilimi üzerinde olumlu bir etkiye sahip olduğu ve iş performansını olumlu yönde etkilediği ifade edilmektedir (Cullen vd., 2003; Schwepker, 2001).

Buna karşın ahlaka uygun olmayan uygulamaların yarattığı örgütsel sapma davranışı kurumsal ve bireysel açıdan birçok olumsuzluğu da getirmesi, bütün paydaşlara zarar vermesine sebep olabilmektedir. Ahlaki olmayan davranışların işletme içinde bireysel algılama yanlışlarından kaynaklanabildiği gibi, (Henle vd., 2005; Kim ve Miller, 2008) örgütsel sebepleride de bulunabilmektedir. İşltmenin ahlaki ilkelerini kabul etmeyen, kendi ahlaki ilkeleriyle bağdaştıramayan çalışanlar, işten ayrılma durumunda kalabilmekte, bireysel ve işletmenin ahlaki anlayışı ile ilgili görüş birliği sağlanamaması kriz ortamının oluşmasına neden olabilmektedir. İşgörenlerin örgütün standartlarını benimsemeleri ve örgütün uygulamalarını gerçekleştirmeleri, çalışanların işletmeye bağlılıklarını arttırmakta, örgütsel kimliği güçlendirmekte ve iş performansının artmasında neden olmaktadır (Fritz, Arnett ve Conkel, 1999).

IV. BÖLÜM

ÇALIŞMA AHLAKI DEĞERLERİNİN İŞ PERFORMANSI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİNİ BELİRLEMEYE YÖNELİK FARKLI İNANÇLARA SAHİP

ÇALIŞANLAR ÜZERİNDEKİ ETKİSİ ÜZERİNE BİR UYGULAMA

Çalışma ahlâkının iş performansı üzerine etkisini tespit etmek amacıyla ampirik bir çalışma yapılacaktır. Bu nedenle bu kısımda araştırmanın amacı, araştırmanın önemi, araştırmanın yöntemi ve araştırma bulgularının değerlendirilmesi yer almaktadır.